Jak zarządzać ludźmi, by prowokować ich do myślenia biznesowego?

0
Waldemar Dziwniel, Fabryka Motywacji
Waldemar Dziwniel, Fabryka Motywacji. Od ponad 20 lat niezależny trener, konsultant, executive coach. Założyciel Fabryki Motywacji. Posiada olbrzymie doświadczenie w procesach rozwojowych najwyższej kadry menedżerskiej. Współpracował w projektach z takimi firmami, jak: HAY Consultants, KPMG, PwC, Deloitte & Touche, Normann Bennett, Sparrow i wielu innych.

Często nawet w nowoczesnych organizacjach, nastawionych na biznes i zarabianie, menedżerowie nie zdają sobie sprawy z rzeczywistej wartości pieniędzy, którymi zarządzają. Skupieni na zyskach i motywowaniu swoich podwładnych do dalszego zarabiania, pomijają rachunek kosztów. To błąd. Pracownicy organizacji niezależnie od zajmowanego przez siebie stanowiska, powinni mieć świadomość, ile ten zysk kosztuje. Rolą menedżera jest przekazywanie im tych informacji i uczenie ich patrzenia na organizację zarówno przez pryzmat zysków, jak i nakładów.

Podczas swojej pracy bardzo często obserwuję, że pracownicy – handlowcy, menedżerowie – traktują rachunek ekonomiczny jako coś w rodzaju mitologicznego stwora, który pojawia się dopiero w ostatnim momencie, a mianowicie w podsumowaniu wyniku. Tak się dzieje nie tylko w organizacjach handlujących różnego rodzaju towarami, ale również w takich instytucjach jak banki, teoretycznie najbardziej zaangażowane w pracę nad zyskiem i opłacalnością swoich działań. Niezależnie od wielkości i profilu działalności precyzyjne policzenie opłacalności transakcji i jej realnej wartości w kontekście generowanych przez nią kosztów bywa sporym problemem. O ile przedsiębiorcy pracujący na własny rachunek, posiadający własną działalność gospodarczą nieustannie myślą o rentowności swoich poczynań i wyceniają podejmowane przez siebie działania, o tyle pracownicy korporacji dużo swobodniej podchodzą do tego tematu.

Korporacja rozluźnia. Pewnie dlatego, że pracując w jej ramach mniej intensywnie czujemy koszty związane z pracą. Pracujemy nad zyskami i to one są najważniejsze. Sprawa kosztów i ich odczuwanie są drugorzędne i słabo zauważalne. Który handlowiec czy menedżer ds. rozwoju korzystając na co dzień z wszystkich przymiotów korporacji, takich jak biuro, telefon, komputer czy samochód, zastanawia się nad tym, ile de facto kosztuje jego stanowisko? Zazwyczaj on nawet nie chce tego wiedzieć.

Kiedy realizowałem projekt w jednym z banków – zrobiłem takie oto doświadczenie: poprosiłem kilku dyrektorów o policzenie, jaki koszt generuje ich pracownik w skali miesiąca. Chciałem się dowiedzieć, jaka jest skala tych nakładów. Oczywiście wszyscy podeszli do tego zadania z dużą pewnością siebie, zakładając że potrafią to policzyć. Tymczasem okazało się, że w różnych regionach te obliczenia znacznie od siebie odbiegały – były to różnice sięgające nawet 60 proc. Oczywiście należy brać pod uwagę zróżnicowanie kosztów ze względu na lokalizację i inne czynniki, ale końcowy wynik powinien być jednak jakoś zbliżony. Tutaj tak nie było. Z czego to wynika? Najpewniej właśnie z tego, że menedżerowie nie wiedzą, jakie koszty generują ich pracownicy.

Wyobraźmy sobie handlowca, któremu firma płaci pensję podstawową, prowizję, opłaca biuro, wszelkie narzędzia do pracy, motywatory. W skali miesiąca daje nam to pewną powtarzającą się kwotę, na którą ten człowiek teoretycznie powinien zarobić. Tak się czasami dzieje, ale czasami zupełnie nie. Do kosztów ludzkich dochodzą tzw. koszty ogólnozakładowe, reklamy, promocji, zarządu, administracyjne i inne. Na samym końcu przedsiębiorstwo wypluwa rachunek ekonomiczny, który jest pozytywny, ale często pewnie tylko dlatego, że działamy w efekcie skali. Inaczej obraca pieniędzmi sieć dużych hipermarketów, a zupełnie inaczej osiedlowy sklep.  W osiedlowym sklepie, jak w zwierciadle pokazuje się, w jaki sposób traktujemy proporcje zysków i kosztów, jak te dwa elementy się przenikają i jak są od siebie zależne.

Dzisiejsi menedżerowie bardzo często zapominają, że ludzi trzeba uczyć tych liczb i pokazywać im, jaki jest rzeczywisty finansowy wymiar ich pracy. Jest to trudne i niewdzięczne zadanie, ale niezbędne w skali przedsiębiorstwa. Kiedy wyobrazimy sobie, że mówimy tylko o zyskach zupełnie pomijając kwestię kosztów, to naraz się okaże, że zysk na poziomie x procent, który na pierwszy rzut oka wydaje się nam satysfakcjonujący, nie jest w stanie pokryć kosztów, które generujemy i o których po prostu nie myślimy.

Czytaj również:  W ZUS ubezpieczonych jest blisko 560 tys. obcokrajowców. Blisko 75 proc. z nich stanowią Ukraińcy

Co powinni robić menedżerowie przedsiębiorstwa, by prowokować swoich pracowników do myślenia biznesowego, obejmującego także całościową ekonomię firmy?

Ich zadaniem jest przede wszystkim bieżące omawianie zarówno skali zysków, jak i kosztów; pokazywanie, w jaki sposób kształtują się wynagrodzenia i przychody względem generowanych wydatków i omawianie możliwości takiego działania, by te proporcje były właściwie ustalone. Moja babcia mawiała – „ile się wkłada, tyle się wyjmuje”. I jest to prawda, bo nie da się wygenerować sensownego zysku bez inwestycji. Ale skala tej inwestycji, jej rodzaj czy miejsce to już zupełnie inny temat.

Zarówno lunche z klientami, niepotrzebne nikomu spotkania czy wyjazdy na drugi koniec kraju, nie służą temu, by generować zyski. One de facto generują koszty. Podobnie jak to bywa niekiedy z doradztwem. Czasami wynajmujemy doradców, którzy nie są nam potrzebni i płacimy im za to duże pieniądze, a czasami jest zupełnie odwrotnie – wydaje nam się, że olbrzymią oszczędnością będzie wykonanie pewnych czynności własnymi siłami. Tracimy przez to czas i pieniądze, bo bardzo często brakuje nam kompetencji, by to zrobić dobrze. W takiej sytuacji nasze działania zamiast przynosić konkretne rezultaty przynoszą konkretne straty – przeciąganie pewnych procesów w czasie, złą jakość itd. Na koniec wracamy do pomysłu wzięcia konsultanta zewnętrznego, bo po prostu to, co zrobiliśmy przy pomocy własnych środków i sił okazuje się niewystraczające i jakościowo dosyć nędzne.

Na tym prostym przykładzie widać, że zarządzanie ludźmi powinno odbywać się nie tylko w kontekście motywowania, co obecnie się tak bardzo podkreśla, ale również w kontekście rzetelnego rachunku kosztów. To nie są tematy popularne. Bo dzisiaj każdy menedżer powinien motywować i planować działania od strony kapitału ludzkiego. Rachunek ekonomiczny jest traktowany po macoszemu i gdzieś umyka. Na początku moich spotkań z menedżerami zawsze zadaję im pytanie: w jakim celu została powołana organizacja biznesowa? Większość z nich odpowiada prawidłowo: aby generować zysk dla udziałowców.

Co z tego wszystkiego wynika? Otóż wynika z tego tylko tyle, że ludzie którzy pracują nad zarabianiem pieniędzy powinni wiedzieć, jak te pieniądze zarabiać, ale powinni wiedzieć także, jak ich nie tracić.

Jak uczyć naszych podwładnych rachunku biznesowego? Nie tylko motywować, ale sprawdzać, co się dzieje z podstawową relacją zysków wypracowanych przez pracownika do kosztów, które generuje. I pokazywać mu to. Jeżeli przestraszy się, poczuje się zdemotywowany i odejdzie – to trudno. Widocznie nie nadaje się do tego, żeby zarabiać pieniądze. Jak mawiał dziekan wydziału aktorskiego, który kończyłem: jest tyle zawodów na „a”: a-cieśla, a-stolarz. Nie każdy musi być a-handlowcem.

Waldemar Dziwniel, Fabryka Motywacji