Jak zarządzać ludźmi, by prowokować ich do myślenia biznesowego?

0
Waldemar Dziwniel, Fabryka Motywacji
Waldemar Dziwniel, Fabryka Motywacji. Od ponad 20 lat niezależny trener, konsultant, executive coach. Założyciel Fabryki Motywacji. Posiada olbrzymie doświadczenie w procesach rozwojowych najwyższej kadry menedżerskiej. Współpracował w projektach z takimi firmami, jak: HAY Consultants, KPMG, PwC, Deloitte & Touche, Normann Bennett, Sparrow i wielu innych.

Często nawet w nowoczesnych organizacjach, nastawionych na biznes i zarabianie, menedżerowie nie zdają sobie sprawy z rzeczywistej wartości pieniędzy, którymi zarządzają. Skupieni na zyskach i motywowaniu swoich podwładnych do dalszego zarabiania, pomijają rachunek kosztów. To błąd. Pracownicy organizacji niezależnie od zajmowanego przez siebie stanowiska, powinni mieć świadomość, ile ten zysk kosztuje. Rolą menedżera jest przekazywanie im tych informacji i uczenie ich patrzenia na organizację zarówno przez pryzmat zysków, jak i nakładów.

Podczas swojej pracy bardzo często obserwuję, że pracownicy – handlowcy, menedżerowie – traktują rachunek ekonomiczny jako coś w rodzaju mitologicznego stwora, który pojawia się dopiero w ostatnim momencie, a mianowicie w podsumowaniu wyniku. Tak się dzieje nie tylko w organizacjach handlujących różnego rodzaju towarami, ale również w takich instytucjach jak banki, teoretycznie najbardziej zaangażowane w pracę nad zyskiem i opłacalnością swoich działań. Niezależnie od wielkości i profilu działalności precyzyjne policzenie opłacalności transakcji i jej realnej wartości w kontekście generowanych przez nią kosztów bywa sporym problemem. O ile przedsiębiorcy pracujący na własny rachunek, posiadający własną działalność gospodarczą nieustannie myślą o rentowności swoich poczynań i wyceniają podejmowane przez siebie działania, o tyle pracownicy korporacji dużo swobodniej podchodzą do tego tematu.

Korporacja rozluźnia. Pewnie dlatego, że pracując w jej ramach mniej intensywnie czujemy koszty związane z pracą. Pracujemy nad zyskami i to one są najważniejsze. Sprawa kosztów i ich odczuwanie są drugorzędne i słabo zauważalne. Który handlowiec czy menedżer ds. rozwoju korzystając na co dzień z wszystkich przymiotów korporacji, takich jak biuro, telefon, komputer czy samochód, zastanawia się nad tym, ile de facto kosztuje jego stanowisko? Zazwyczaj on nawet nie chce tego wiedzieć.

Kiedy realizowałem projekt w jednym z banków – zrobiłem takie oto doświadczenie: poprosiłem kilku dyrektorów o policzenie, jaki koszt generuje ich pracownik w skali miesiąca. Chciałem się dowiedzieć, jaka jest skala tych nakładów. Oczywiście wszyscy podeszli do tego zadania z dużą pewnością siebie, zakładając że potrafią to policzyć. Tymczasem okazało się, że w różnych regionach te obliczenia znacznie od siebie odbiegały – były to różnice sięgające nawet 60 proc. Oczywiście należy brać pod uwagę zróżnicowanie kosztów ze względu na lokalizację i inne czynniki, ale końcowy wynik powinien być jednak jakoś zbliżony. Tutaj tak nie było. Z czego to wynika? Najpewniej właśnie z tego, że menedżerowie nie wiedzą, jakie koszty generują ich pracownicy.

Czytaj również:  Benefity w pracy – millenialsi są na tak