Według badania EY jeden na dwóch pracodawców zwiększył skalę wykorzystania zewnętrznych profesjonalistów (freelancerów) w ciągu ostatnich pięciu lat. Z kolei na przestrzeni dziesięciu lat w USA aż o 66% wzrosło zastosowanie alternatywnych do etatowych form zatrudnienia (contingent workforce), a 40% firm oczekuje dalszego wzrostu takiej formy zatrudniania personelu w najbliższych pięciu latach. Trend ten widoczny jest także w Unii Europejskiej i w Polsce. Wiedza, niższe koszty i zmiana kulturowa – to główne korzyści, jakie we freelancerach widzą pracodawcy. Z kolei ponad połowa pracowników tymczasowych upatruje w takiej formie zatrudnienia szans na własny rozwój zawodowy i budowanie ścieżki kariery oraz woli pracę od zlecenia do zlecenia zamiast pracy na cały etat. To najważniejsze wnioski z raportu firmy doradczej EY „Nowy trend w formule zatrudnienia. Era freelancera”. Celem przyświecającym autorom badania, przeprowadzonego zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników, było pozyskanie informacji na temat fenomenu zjawiska alternatywnych form angażowania personelu – pracy „na żądanie”.

Trendy związane z uelastycznianiem się rynku pracy i alternatywnymi formami zatrudniania, wpisujące się w szersze zjawisko „uberyzacji” rynku pracy i ekonomii współdzielenia (GIG economy), zaczynają być coraz powszechniej zauważalne na całym świecie, a w szczególności w Unii Europejskiej i w Polsce. Jak wskazują statystyki Eurostatu, w 2016 r. w UE aż 30,6 mln ludzi w wieku 15-64 lat prowadziło indywidualną działalność gospodarczą. Populacja ta stanowi 14% zatrudnionych ogółem. Z kolei wśród państw członkowskich, Polska plasuje się na trzecim miejscu pod względem samozatrudnienia, ze wskaźnikiem 18% samozatrudnionych wśród osób pracujących zarobkowo. Co ciekawe, z badań dotyczących freelancerów w Polsce wynika, że prawie 34% ankietowanych świadczy usługi zewnętrznego konsultingu dopiero od roku. EY szacuje, że wyzwania, które stoją przed polskimi firmami dotyczące trudności w pozyskaniu pracowników będą przyczyniać się do jeszcze bardziej dynamicznego rozwoju tego zjawiska i umacniania się jego przejawów na rynku w kolejnych latach.

– Przed zarządami i działami HR w polskich firmach ważne, ale i wymagające zadanie – jak rozpoznać nieuchronny trend „uberyzacji” rynku pracy i ekonomii współdzielenia i przełożyć go na strategię operacyjną, w sposób efektywny, ale również bezpieczny dla firmy. Niewątpliwe wymaga to refleksji nad rolą nowoczesnego działu HR, którego klientem wewnętrznym nie będą już tylko pracownicy w tradycyjnym tego słowa znaczeniu – uważa Michał Grzybowski, Partner EY i Lider praktyki People Advisory Services w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. – Nowoczesny HR to taki, który inspiruje biznes i jest propagatorem zmiany kulturowej wspierającej innowację. Odpowiada na potrzeby i oczekiwania biznesu proponując również alternatywne do tradycyjnych procesów rekrutacyjnych możliwości, będąc jednocześnie partnerem merytorycznym do rozmowy o sposobach zaadresowania potencjalnych ryzyk prawnych i podatkowych. Z pewnością pomocne mogą być nowoczesne metody na pobudzanie innowacyjności w firmach, takie jak odwołanie się do zbiorowej inteligencji pracowników w rozwiązywaniu codziennych problemów biznesowych czyli tzw. crowdsourcing. To może dać realną szansę na uzyskanie przewagi konkurencyjnej – dodaje.

– Problemy z pozyskaniem jakościowych kandydatów do pracy dotyczą już niemal każdej polskiej firmy. Liczba zgłoszeń kandydatów w procesach rekrutacyjnych maleje z roku na rok – uzupełnia Eliza Skotnicka, Doświadczony Menedżer w Zespole People Advisory Services w Dziale Doradztwa Podatkowego EY. – Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia: millenialsi i przedstawiciele pokolenia Z. Te młode osoby oczekują od pracodawcy zrozumienia, wysłuchania i zaangażowania w ciekawe projekty, wsparcia w rozwoju ich talentów. Ale chcą także realizować swoje pasje, marzenia, spełniać się w roli rodziców oraz w innych rolach związanych z zaangażowaniem społecznym, chcą mieć wpływ. Pojęcia typu „strategia digitalizacji” są dla nich sztuczne, oni po prostu wychowali się i żyją w cyfrowym świecie – uważa.

Globalny fenomen, który będzie rósł w siłę

W badaniu EY „Contingent Workforce Study” pracodawcy deklarują, że średnio 17% kapitału ludzkiego w ich organizacji to tymczasowa siła robocza. Jednocześnie 20% organizacji zaraportowało, że w 2016 r. indywidualni profesjonaliści stanowili 30% zasobów ludzkich. Z badania wynika, że angażowanie personelu w alternatywny sposób umożliwia organizacjom bardziej elastyczne, szybkie działanie i zręczne zarządzanie przy jednoczesnej kontroli kosztów. 55% firm postrzega niższy koszt jako główny powód korzystania z pracowników tymczasowych. Jednak większa grupa ankietowanych jako najważniejszą korzyść wskazuje wiedzę. 56% pracodawców przyznaje, że czerpie z wiedzy i doświadczenia pracowników tymczasowych, realizując projekty wychodzące poza zakres możliwości aktualnej kadry. Z kolei 42% ankietowanych menedżerów wskazuje na rolę sezonowości – pracownicy tymczasowi pozwalają im odpowiadać na wahania w poziomie zapotrzebowania na pracowników wynikające z fluktuacji popytu.

– Wszystko wskazuje na to, że czasy ekonomii GIG szybko się nie skończą, a organizacje coraz powszechniej będą korzystać z alternatywnych form pozyskiwania i współpracy z talentami. Korzystanie z pracowników kontraktowych pozwala bowiem pracodawcom reagować na wzrosty i spadki popytu, które są związane z sezonowymi trendami. Nowoczesna technologia pozwala niezależnym profesjonalistom angażować się w dowolne, nawet zagraniczne, projekty, co nigdy wcześniej w sytuacji standardowego zatrudnienia nie było możliwe na taką skalę – mówi Marek Jarocki, Partner w Zespole People Advisory Services w Dziale Doradztwa Podatkowego EY.

Nie sposób pominąć korzyści o wymiarze bardziej strategicznym, związanym z zarządzaniem zmianą: organizacje wykorzystują elastyczne formy zatrudniania do przezwyciężania oporu przed zmianami u personelu złożonego z pracowników zatrudnionych w tradycyjnym modelu. Tymczasowi konsultanci i sposób ich rekrutacji mogą pomóc w napędzaniu i przyspieszaniu zmian. Stanowiąc pomost do integracji nowych produktów, usług, technologii i innych działań operacyjnych, przyczyniają się do ekspansji modelu biznesowego w sektorach, gdzie rzeczywistość jest tak dynamiczna, że zmienia się z dnia na dzień, bez potrzeby poświęcania przez firmy dłuższego czasu na budowanie pełnych zespołów złożonych z pracowników zatrudnionych w tradycyjnym modelu. Jeden na dwóch ankietowanych pracodawców uważa bowiem, że pracownicy tymczasowi mogą przyczynić się do zmiany kulturowej w organizacji.

Sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem… korzyści dla pracownika kontraktowego

Przyjęło się uważać, że zjawisko pracy na kontrakcie jest popularne głównie wśród tych osób, które nie są w stanie znaleźć zatrudnienia na stałe. Wyniki z przeprowadzonego badania wskazują na coś innego. Ponad połowa (56%) ankietowanych upatruje bowiem w tej formie współpracy z biznesem szansę na swój rozwój zawodowy i budowanie ścieżki kariery. Otwarty system pracy w ekonomii GIG to z jednej strony możliwość dowolnego wyboru rodzaju i liczby przyjmowanych zleceń, a z drugiej – zwiększenie jakości rezultatów pracy zlecanej przez organizacje. Zdecydowana większość (52%) freelancerów nie preferowałaby zatrudnienia w pełnym wymiarze godzin, a dwie trzecie z nich (66%) uważa, że korzyści z tej formy pracy zawsze lub w większości przypadków przeważają nad negatywami.

Z badania EY wynika, że pracownicy kontraktowi jako główne zalety swojej pracy postrzegają elastyczność (80% wskazań), możliwość decydowania o swoim czasie i zleceniach (49%), możliwość pracy z domu (33%). Dla większości ten rodzaj pracy jest wynikiem podjęcia przez nich świadomej decyzji. Jedynie jeden na pięciu ankietowanych (20%) przyznaje, że został zmuszony do podjęcia pracy tymczasowej z uwagi na brak adekwatnych ofert pracy na etat.

Są także i wyzwania – brak pozapłacowych świadczeń pracowniczych jest najbardziej znaczącą wadą pracy w formule ekonomii GIG. Niektórzy z freelancerów uważają, że brak tych benefitów może być wyrównany przez wyższą stawkę wynagrodzenia za zlecenie. Brak płatnego urlopu i kwestia pewności zatrudnienia stanowią bolączkę pracowników tymczasowych. Obawa o brak benefitów jest znacznie mocniej zarysowana, niż inne wskazywane w ankietach, wśród których wyróżniły się: negatywny wpływ pracy jako zleceniobiorca na możliwość przewidywania swoich wpływów finansowych, ograniczenia w zakresie rozwoju osobistego czy trudności z budowaniem sieci kontaktów w miejscu pracy. Mimo tych wyzwań ponad połowa GIGerów przyznaje, że taki schemat pracy im odpowiada.

– Praca nieetatowa ma dwojakie oblicze. Z jednej strony kojarzy się z brakiem stałego zatrudnienia i uboższym pakietem socjalnym, a z drugiej strony z zatrudnieniem ekspertów lub pracowników tymczasowych na określone projekty, czy prace sezonowe. Niezależnie od powodów podjęcia tej formy współpracy pomiędzy zleceniodawcą i zleceniobiorcą, pociąga ona za sobą istotne zmiany zarówno w kulturze organizacyjnej, jak i systemach wynagrodzeniowych, czy kanałach rekrutacyjnych – zauważa dr Karol Raźniewski, Associate Partner w Zespole People Advisory Services w Dziale Doradztwa Podatkowego EY. – Aby w pełni wykorzystać potencjał takich pracowników-zleceniobiorców firmy muszą dokonać adaptacji do nowych oczekiwań rynku pracy, zarówno pod kątem wartości wynagrodzenia, jak i jego części składowych. Aby zastosować konkurencyjne środki motywacji i retencji dla takich osób, firmy powinny przygotować się zarówno pod kątem prawnym, jak i efektywnościowym – dodaje.

Freelancer – wyzwanie dla organizacji

Ekonomia współdzielenia otwiera przed firmami nowe możliwości, ale także skłania do refleksji nad nowymi sposobami pozyskiwania i zatrzymywania talentów. Badanie przeprowadzone przez EY sugeruje, że organizacje wciąż jeszcze nie poradziły sobie z wypracowaniem optymalnego modelu operacyjnego wspierającego procesy rekrutacji i zarządzania tymczasową siłą roboczą. Procesy wielu firm dotyczące pracowników kontraktowych są rozproszone w ramach organizacji, podatne na „ręczne” sterowanie – przyznaje się do tego 37% menedżerów. Ocena efektywności niejednokrotnie opiera się na bardzo podstawowych systemach niepopartych przemyślaną analityką danych, a procesy on- i offboardingowe praktycznie nie istnieją – 55% pracowników kontraktowych przyznaje że nie przeszło procesu onboardingu przy rozpoczęciu współpracy ze zleceniodawcą. Powoduje to duże nieefektywności procesowe, ale może również wywoływać poważne ryzyka i przeoczenia.

– W niektórych sektorach gospodarki, szczególnie tych podatnych na dużą sezonowość, model zatrudniania pracowników tymczasowych ma od wielu lat ugruntowaną pozycję. Jednakże w większości branż gospodarki przeważał do tej pory model związania przez dłuższy czas z jednym, stałym pracodawcą. Od pewnego czasu zaczyna się to zmieniać. Tzw. czwarta rewolucja przemysłowa czyli czasy automatyzacji, Internetu ludzi (sieci społecznościowe i biznesowe), internetu rzeczy, usług i danych przyniosły ze sobą diametralną zmianę nie tylko modeli biznesowych, dotychczas z powodzeniem funkcjonujących przez dziesiątki lat, ale również modeli zatrudnienia personelu. Model tzw. pracowników na żądanie cały czas zyskuje na popularności i wydaje się, że nie pozostanie tylko przejściową modą – podsumowuje Michał Grzybowski, Partner EY i Lider praktyki People Advisory Services w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. – Na pewno organizacjom rozważającym alternatywne formy angażowania personelu potrzebna jest refleksja nad zmianą procesów dotyczących rekrutacji, zarządzania, ryzyka. W tej refleksji trzeba wziąć pod uwagę zarówno aspekty społeczne, dotyczące równości traktowania personelu, ale również, a może – przede wszystkim, ryzyka prawne i podatkowe – dodaje.

O badaniu:

Badanie „EY Contingent Workforce Study” zostało opracowane przez ekspertów zespołu People Advisory Services firmy doradczej EY, we współpracy z wewnętrznym działem badawczym EY Sweeney. Jego celem było pozyskanie nowych i ciekawych informacji na temat fenomenu zjawiska pracy „na żądanie”. W badaniu wzięło udział 214 amerykańskich menedżerów – osób pełniących kierownicze role w firmach o obrotach większych niż 100 mln USD i zatrudniających ponad 1000 pracowników oraz 1008 pracowników kontraktowych.