Według badań Capgemini przeprowadzonych w grupie 800 menedżerów wyższego szczebla, oczekiwania wobec automatyzacji pracy są jasne – drugim po poprawie jakości procesów (47% procent wskazań) jej celem jest poprawa produktywności pracowników (37%). Tymczasem – patrząc na efekty, większość respondentów twierdzi, że nie udało im się osiągnąć tego celu. Te odczucia podzielają również pracownicy. Badanie Profesora Darona Acemoglu (MIT Department of Economics) i Pascuala Restrepo (Boston University) jasno wskazało, że problemem są kwalifikacje. Rozdźwięk pomiędzy absorbcją nowych technologii a umiejętnościami pracowników mocno wpływa na obniżenie produktywności oraz brak efektywności. Zdaniem Capgemini, to już ostatni dzwonek jeśli chodzi o tzw. upskilling, czyli podnoszenie kwalifikacji pracowników.
AT&T, największa firma telekomunikacyjna na świecie, zaplanowała inwestycję rzędu miliarda dolarów na przekwalifikowanie blisko połowy swoich pracowników celem przygotowania do nowych ról do 2020 roku. Boeing z kolei zainwestował 100 000 000 w rozwój kadr, bazując na pomysłach zgłoszonych przez samych pracowników. Capgemini wprowadza programy przekwalifikowujące zarówno na dużą skalę – na przestrzeni kilku krajów, jak i pilotażowe mikroprogramy podnoszenia kwalifikacji na rynku lokalnym.
– Już trzy na cztery przebadane przez nas organizacje mają programy upskillingowe w fazie pilotażowej, jednak niemal 60% menedżerów przyznaje, że wpływ automatyzacji na pracowników nie jest dla nich kwestią kluczową w wizji i strategii związanej z automatyzacją. Ponad połowa z kolei twierdzi, że nie zidentyfikowała jeszcze bardziej zaawansowanych zadań, w których mieliby brać udział pracownicy w związku ze zmianami – mówi Wojciech Cichoń, Dyrektor Centrum Capgemini Business Services Polska.
Zidentyfikować wpływ technologii i nowe umiejętności
Żeby dobrze przygotować program upskillingowy, trzeba najpierw przyjrzeć się, w jaki sposób nasza strategia technologiczna oraz inwestycje zmienią charakter poszczególnych ról i w których częściach organizacji, jaki jest horyzont czasowy tej zmiany, ile nowych ról musi powstać i w jak dużej grupie osób.
– Należy również zidentyfikować umiejętności pracowników, które są dla nas kluczowe teraz i mogą być w przyszłości. Jako organizacja, która sama wprowadza zaawansowane procesy automatyzacji w firmach na całym świecie, zidentyfikowaliśmy kluczowych pracowników obecnego działu Delivery. Kryteriami, jakimi się kierowaliśmy były oczywiście kompetencje merytoryczne, ale również bazowe umiejętności techniczne oraz szereg kompetencji miękkich, takich jak umiejętność logicznego i krytycznego myślenia, rozwiązywania problemów, kreatywność poznawcza, a także naturalna ciekawość świata – mówi Wojciech Cichoń.
Dla takich osób Capgemini przygotowało RPA Sprint Program w ramach jednostki Business Services, który na razie zaangażował ponad 200 osób z 7 państw na świecie, w tym z Polski. To program rozwijający umiejętności bycia konsultantami Inteligentnej Automatyzacji dla Klientów firmy. Zadaniem tzw. Power Users, po intensywnym szkoleniu, będzie identyfikacja tych procesów, które mają potencjał do automatyzacji.
– Innym przykładem jest mocno ekspercki, półroczny program Cybersecurity Skill Booster, w którym uczestnicy mają możliwość uzyskania kompetencji i stanowisk, do których dojście w standardowej organizacji zazwyczaj zajmuje dość sporo czasu. Ci, którzy z powodzeniem kończą kurs, mogą również starać się o certyfikaty zewnętrzne, których koszt pokrywa firma – mówi Agnieszka Walencik, Learning&Development Manager Capgemini.
– Staramy się również na bieżąco identyfikować przyszłych liderów organizacji. Prowadzimy kilka programów w ramach naszych jednostek biznesowych. Jednym z nich jest Leader in Me, który daje szansę osobom nie mającym jeszcze wystarczającej wiedzy, a u których zauważamy odpowiednie predyspozycje leaderskie. W programie Road to Management identyfikujemy przyszłych menedżerów na podstawie rekomendacji ich przełożonych oraz niezależnej oceny podczas asessment center. Dostają oni jasną informację zwrotną, nad którymi obszarami powinni pracować i trafiają do naszego pipeline’u managerów. W ten sposób możemy szybko reagować w przypadku wygrania nowych projektów – mówi Wojciech Cichoń.
Pilotażowym mikro-programem kompetencyjnym, skierowanym do studentów ostatniego roku studiów oraz absolwentów zainteresowanych pracą w konsultingu, jak też osób z samej organizacji, jest Fast Track To Consulting.
– To intensywny, roczny program szkoleniowy, podczas którego dziesięć osób wejdzie po dwóch tygodniach intensywnego onboardingu od razu do naszych międzynarodowych projektów. Będą tzw. work shadowerami – będą się przyglądać pracy wykwalifikowanych konsultantów i otrzymywać własne zadania, a Capgemini będzie im przez ten czas płacić jak regularnym pracownikom. Wstępnym wymaganiem będzie bardzo dobra znajomość języka angielskiego i pakietu Microsoft Office, dobra energia, spryt i zapał do nauki – mówi Piotr Grzywacz, Vice President w Zespole Transformacji Biznesowej.
Kiedy upskilling jest sytuacją win-win
Jak wskazuje Capgemini, program podnoszący kwalifikacje musi być bardzo starannie przemyślany, żeby spotkać się z aprobatą pracowników i przynieść korzyść organizacji. Badania pokazują, że większość pracowników niższego szczebla nie czuje, że programy upskillingowe w których wzięli udział,zakończyły się sukcesem. Głównym powodem braku entuzjazmu był brak możliwości użycia nowych umiejętności w praktyce.
– Dlatego proponowane pracownikom umiejętności i szkolenia muszą być jak najbardziej zbliżone do tych, które będą niezbędne dla nowych ról w bliskiej przyszłości. Świadomość tego faktu jest niezwykle motywująca i zwiększa morale całego zespół. Zapewnia również poczucie bezpieczeństwa w erze zdominowanej przez otaczającą nas automatyzację. Oferowanie programów przekwalifikowujących oraz podnoszących kwalifikacje, które są inwestycją w sukces samego pracownika, to w oczywisty sposób inwestycja w biznesowy rozwój całej organizacji. Razem z podniesieniem kompetencji zespołu następuje bowiem proces upskillingu naszej firmy, która może zacząć działać w bardziej zaawansowany i dopasowany do tempa postępu technologicznego sposób – podsumowuje Wojciech Cichoń.
