Firmy takie jak Uber, Amazon i Google często uważa się za modele biznesowe przyszłości. Nietrudno to zrozumieć: te spółki całkowicie zredefiniowały branże, w których działają. Nadały całkowicie nowy wymiar obsłudze klienta. Nie boją się niepowodzeń, uczą się na błędach i wprowadzają zmiany, aby cały czas wyprzedzać rynek. Dla szefów spółek sektora przemysłowego i innych firm działających w sektorze B2B to żadna nowość. Ale wiedzą oni też doskonale, że to, co sprawdza się na rynku konsumenckim, nie zawsze przekłada się na kontekst B2B – to główne wnioski z raportu Digital Strategy for a B2B World przygotowanego przez Bain&Company.
Sektor B2B różni się od konsumenckiego i wymaga innego podejścia. Od innowatorów cyfrowych, takich jak Amazon, można się wiele nauczyć, jednak proste porównania do tego, co sprawdza się w środowisku cyfrowym nie zawsze są przydatne w otoczeniu przemysłowym i mogą okazać się niepraktyczne. Utrudnia to podjęcie decyzji, w jaki sposób wejście w cyfrowy świat może faktycznie zmienić sposób działania firmy i sprawia, że trudno jest wypracować uniwersalną receptę.
Spis treści:
Marzyciele i realizatorzy
– Jeśli chodzi o opracowywanie strategii, w większości zespołów kierowniczych mamy osoby w typie „realizatorów”, jak i „marzycieli” – mówi Jacek Poświata z Bain&Company – Realizatorzy skupiają się na tu i teraz: chcą nakierować energię firmy na wdrażanie praktycznych projektów cyfrowych od zaraz. Z kolei marzyciele skupiają się na efekcie długookresowym. Chcą określić, jak cyfrowość może stworzyć nowe szanse, ale też jak może potencjalnie doprowadzić do całkowitego wyparowania zysków firmy – dodaje.
Obie perspektywy są bardzo ważne i poprawne. Jeśli jednak obie te grupy postawimy w opozycji do siebie, może to okazać się paraliżujące. Skuteczna strategia prowadzi do osiągnięcia równowagi między obydwom punktami widzenia: połączenia praktycznych działań o dużej sile oddziaływania krótkookresowego, z odważną wizją tego, jak tempo innowacji cyfrowej może z czasem zmienić całą branżę.
Kierunek rewolucji da się przewidzieć
Dynamiczne zmiany na rynku nie muszą oznaczać dezorientacji. Zarysy rewolucyjnych zmian można dostrzec na długo przed ich pojawieniem się. Pojazdy autonomiczne, inteligentne budynki i podłączone do sieci farmy – to wszystko było szeroko dyskutowane na kilkadziesiąt lat zanim trafiły na rynek. Menedżerowie muszą rozumieć w jaki sposób cyfrowe trendy mogą wpływać na ich branżę i dzięki tej wiedzy wypracować część długoterminowej strategii firmy.
Równowaga między wizją, a pragmatyzmem
Najsilniejsze strategie cyfrowe polegają na ukierunkowaniu działań firmy na określone obszary, poprzez zrównoważenie wizjonerstwa marzycieli i pragmatyzmu realizatorów. Każda firma potrzebuje śmiałej, inspirującej wizji, ale musi też określić, gdzie i jak może już dziś ruszyć do przodu. Jednym z praktycznych sposobów jest osiągnięcie równowagi opartej na trzech, opisanych poniżej, podstawowych zasadach zawartych w autorskim narzędziu Bain Digital RadarSM.
Zawęzić perspektywę
Aby spośród bardzo wielu możliwości wybrać jak najlepsze działania w obszarze cyfrowym trzeba dobrze zrozumieć jaki jest długoterminowy „cyfrowy” cel firmy. Wiąże się to z oceną, co firma już teraz robi dobrze, a co jeszcze musi zrobić, aby rozwijać się we właściwym kierunku. Ogólny kierunek zmian daje się przewidzieć, a najważniejsze to wykorzystać tę wiedzę do zdyscyplinowania inwestycji cyfrowych firmy i nadania im pożądanego kierunku.
Posuwać się naprzód po „odskoczniach”
Historie cyfrowych liderów segmentu B2C uczą nas między innymi tego, że żadna firma nie zostaje liderem innowacyjności z dnia na dzień. Najpierw musi rozbić swoją cyfrową wizję na szereg mniejszych inicjatyw, które umożliwiają rozwój w kierunku cyfrowej przyszłości. Układają się one w kolejne fale, a ogólna strategia ewoluuje, w miarę pojawiania się nowych informacji.
– Warto pamiętać, że Uber rozpoczął działalność jako prosta aplikacja, dzięki której można było wezwać elegancki samochód – wskazuje Jacek Poświata z Bain&Company – Kolejne fale innowacji przyniosły technologie umożliwiające przeobrażenie firmy – zaczęła pozyskiwać kierowców z własnymi samochodami, a także umożliwiać wspólne przejazdy. Kolejna fala to transport towarów: Uber uruchomił usługę polegającą na kojarzeniu nadawców przesyłek i kierowców ciężarówek, a jedna ze spółek firmy zaczęła wykorzystywać także autonomiczne samochody ciężarowe – dodaje.
Organizować działania według ścieżek
Doświadczenia Bain&Company z pracy w kilkudziesięciu różnych branżach wskazują, że spółki nabierają największego rozmachu, jeśli uda im się skierować aktywność cyfrową na kilka ścieżek. Trzy z nich obejmują podstawy danej branży: obsługę klienta, produkty i usługi oraz działalność operacyjną. Pozostałe to elementy wspomagające organizacyjnie: budowanie kadr i ich kultury, modelu operacyjnego, który będzie wspierać cyfrowy sukces, rozwijanie umiejętności włączania dużych zbiorów danych i analityki w procesy podejmowania decyzji oraz uruchomienie na nowo szkieletu informatycznego firmy, aby uwolnić ją od powolnych technologii starszego typu.
– Działania na wszystkich ścieżkach muszą być ze sobą zsynchronizowane, aby nie marnować wysiłków i inwestycji – podsumowuje Jacek Poświata z Bain&Company – przy czym, oczywiście, każda firma będzie miała swój własny punkt wyjścia na każdej z tych ścieżek.
Aby osiągnąć sukces, menedżerowie powinni zacząć od zadania sobie kilku kluczowych pytań:
- Czy wszyscy w naszej organizacji zmierzają w kierunku jasno określonej wizji cyfrowej, czy też nasze wysiłki są zbyt chaotyczne i rozproszone?
- Czy dokonaliśmy uzgodnienia perspektyw „marzyciela” i „realizatora”, osiągając optymalną równowagę między krótko- i długoterminowymi priorytetami cyfrowymi?
- Czy mamy rozplanowane odpowiednie „odskocznie”, które pomogą nam zrobić natychmiastowy postęp w obszarze cyfrowym, jednocześnie posuwając nas naprzód na drodze do długookresowej transformacji?
