Zaburzenia gospodarcze ostatnich lat udowodniły jak duże znaczenie dla zapewnienia ciągłości funkcjonowania biznesu w czasie kryzysu ma odporność organizacji. Firmy, które potrafią nie tylko szybko adaptować się do nowej sytuacji, lecz również dobrze przygotować na potencjalne wyzwania natury społecznej czy gospodarczej, zyskują przewagę operacyjną. Jak pokazała pandemia, elastyczność i gotowość do wdrażania zastępczych rozwiązań może decydować o sukcesie danego podmiotu w okresach niestabilności. Ów sukces firmy najczęściej mierzą za pomocą wskaźników finansowych, stosowanych przez sześć na dziesięć badanych przedsiębiorstw, wynika z raportu One size doesn’t fit all: Four postures toward resilience firmy doradczej Deloitte.
Celem budowania odporności organizacji jest umożliwienie sprawnego przejścia przez trzy etapy zarządzania kryzysem: reakcję, odbudowę i powrót do pełnej funkcjonalności. Reakcja powinna być dostosowana do rodzaju zdarzenia niepożądanego. Zupełnie inaczej firmy podejdą do jednostkowych, ograniczonych do danej organizacji zakłóceń, np. awarii systemu IT niż do problemów dotykających całej branży, jak np. załamania na giełdzie czy perspektywa nowych ograniczeń legislacyjnych. Na tym etapie kluczowe dla sukcesu przedsięwzięcia jest nie tylko uprzednie dobre przygotowanie się, lecz również zachowane elastyczności, która pozwala rewidować i dostosowywać odpowiedź w zależności od szczegółowych okoliczności.
Na podstawie badania jakościowego przeprowadzonego wśród przedstawicieli kadry kierowniczej firm operujących w Europie, Ameryce Północnej i krajach Azji i Pacyfiku, Deloitte opracowało raport analizujący postawy organizacji względem potencjalnych kryzysów. Ustalono zakres strategii budowania odporności, charakter działań, podatności i zagrożenia, wyzwania i przeszkody oraz taktyki budowania odporności i KPI.
– Odporność organizacji to wciąż mało rozpoznany temat. Choć globalna gospodarka wymaga zachowania ciągłości działania, nie wszyscy zdają się traktować temat z należytą powagą. Tymczasem odporność ma znaczenie strategiczne. Może nie tylko uratować biznes, ale także wspomóc jego pozytywną transformację. Jej budowanie powinno być jednym z priorytetów dla menadżerek i menadżerów – mówi Julia Patorska, partnerka, liderka zespołu ds. analiz ekonomicznych, Deloitte.
Spis treści:
Kierownictwo pozostaje w defensywie
Analiza wyników badania pozwoliła wyodrębnić cztery podejścia do budowania odporności. Pierwszym z nich jest postawa defensywna operacyjna, która skupia się na natychmiastowych działaniach w odpowiedzi na pojedyncze zakłócenia. Jej głównym celem jest wsparcie zagrożonej części organizacji w szybkim usunięciu problemu i „uniknięciu katastrofy”. Co trzeci rozmówca deklaruje, że jest to podejście dominujące w ich organizacjach.
Drugim kierunkiem, przyjmowanym przez co czwartego rozmówcę jest postawa defensywna ogólnofirmowa. Polega ona na budowaniu odporności poprzez skoordynowaną strategię, umożliwiającą przedsiębiorstwu szybkie wyjście z kryzysu. Podejście ofensywne operacyjne, reprezentowane przez 10 proc. badanych firm, charakteryzuje się większą aktywnością, jednak ogranicza się jedynie do części organizacji, zazwyczaj najbardziej narażonej na zakłócenia. Przedsiębiorstwa chcą nie tylko przetrwać dany incydent, lecz dostrzegają w nim szansę wejścia na nowe rynki, rozwoju działalności czy poprawy wyników.
Ostatnia z reprezentowanych postaw – ofensywna ogólnofirmowa – traktuje odporność jako holistyczny cel strategiczny. W jej ramach organizacja podejmuje aktywne działania, aby przygotować się na ewentualne incydenty. W perspektywie długoterminowej dla tego rodzaju przedsiębiorstw zakłócenia stanowią źródła nowych możliwości. W taki sposób działa 30 proc. badanych przedsiębiorstw.
– Większość analizowanych przez Deloitte firm przyjmuje postawy defensywne. Jest to w pewien sposób zrozumiałe. W klasycznym biznesie przywykło się bowiem traktować zakłócenia jako kryzysy, które jak najszybciej należy zażegnać. Nie jest to błędne myślenie, ponieważ umożliwia zachowanie płynności działania i szybki powrót do stałych przychodów – mówi Alexander Muravitski, dyrektor, lider usług Crisis & Resilience w Europie Środkowej, Deloitte. – Można jednak zaryzykować stwierdzenie, że takiemu myśleniu brakuje długoterminowej perspektywy i szerszych aspiracji. Te firmy, które w kryzysie widzą potencjał skokowego rozwoju, mogą zyskiwać przewagę konkurencyjną, dzięki proaktywnemu rozwijaniu swoich usług, produktów czy systemów. Takie podejście pozwala nie tylko lepiej funkcjonować w spokojnych czasach, lecz również skuteczniej radzić sobie z potencjalnymi tąpnięciami – dodaje.
Wysokie nakłady finansowe i czasowe
Budowanie odporności w firmie wymaga wzmożonych działań kadry kierowniczej, nakładów finansowych na dokładne analizy, a dodatkowo w znacznym stopniu angażuje zasoby poznawcze pracowników. Jedną z głównych przeszkód w budowaniu odporności jest, zdaniem ankietowanych, zarządzanie w sposób nieskoordynowany. Poszczególne działy w firmie, opracowując własną część strategii, nie są pewne, jak umieścić ją w szerszej wizji firmy czy ujednolicić z innymi jednostkami organizacji. W przedsiębiorstwach, które przyjmują postawę operacyjną, jest to wyraźnie istotniejszy problem, jednak nawet te, które starają się działać na poziomie całej organizacji często twierdzą, że brakuje im dobrego zarządzania.
Problem stanowi również niskie zainteresowanie tematem budowania odporności. Wskazało na niego 30 proc. badanych reprezentujących firmy o postawie defensywnej i co dziesiąty wywodzący się z podmiotów o postawie ofensywnej. Przy temacie wymagającym tak szerokiego spojrzenia, świadomości nie tylko swojej branży, lecz również ogólnego otoczenia biznesu i wydarzeń bieżących, kluczowym jest zaangażowanie entuzjastycznych pracowników. Wśród innych problemów napotykanych na drodze do zbudowania odporności, kierownictwo wymienia również: krótkowzroczność, trudność pomiaru efektów i wysokie koszty działania.
Powody budowania odporności
Każde przedsiębiorstwo, któremu zależy na długofalowej i efektywnej działalności, wyznacza wskaźniki sukcesu. Podobny mechanizm należy zastosować przy ocenie skuteczności działań antykryzysowych. Najpopularniejszymi wśród uczestników badania miernikami, z którymi kierownicy chcą porównywać wyniki sprzed kryzysu i po nim, są wskaźniki finansowe – zyski i straty, przepływy pieniężne, sprzedaż. Mają one największe znaczenie dla 65 proc. rozmówców. Ponad połowa badanych wskazuje również na dużą wartość wskaźników operacyjnych – dywersyfikacji, redundancji, kondycji dostawców.
W celu podjęcia decyzji o sposobie budowania odporności należy wziąć pod uwagę dwie podstawowe kwestie. Pierwszą z nich jest ryzyko niepodejmowania działań. Cena płacona za przygotowanie się do potencjalnego kryzysu jest wysoka. Niemniej jednak rozpatrywanie odporności w wąskiej perspektywie stwarza ryzyko, że przy następnym zagrożeniu, jakie pojawi się na horyzoncie, przedsiębiorstwo nie podejmie właściwych działań.
Drugą sprawą, nad którą warto się pochylić jest podejście do budowania odporności. Po decyzji o podjęciu działań należy wystrzegać się innej skrajności – nadmiernej ingerencji w procesy operacyjne. Budowanie infrastruktury potrzebnej do przyjęcia postawy ofensywnej ogólnofirmowej przynosi korzyści, jednak nie każdy kryzys wymaga gruntownej transformacji. Niekiedy wystarczające są szybkie działania odbudowujące.
System reagowania na zagrożenie
Aby skutecznie odpowiedzieć na kryzys należy zidentyfikować mocne strony swojego przedsiębiorstwa i w oparciu o nie budować systemy reagowania. Firmy o postawie defensywnej operacyjnej w swoich działaniach skoncentrują się np. na przygotowaniu pracowników i wyznaczeniu tradycyjnych mierników skuteczności – wskaźników finansowych, operacyjnych i nastrojów interesariuszy.
W tym samym czasie przedsiębiorstwa ukierunkowane ogólnofirmowo ofensywnie, skupią się na rozwoju komunikacji, kultury organizacyjnej i infrastruktury.
– Warto zwrócić uwagę na podejścia ofensywne, cechujące się dużym udziałem innowacji w strategiach antykryzysowych i perspektywicznym myśleniem. Prezes niemieckiej firmy motoryzacyjnej, z którym rozmawialiśmy, odpowiednio zareagował na wzrost zainteresowania pojazdami elektrycznymi. Postawił na komunikację jako podstawę strategii budowania odporności. W jej ramach uruchomiono platformę dla pracowników, poprzez którą mogli oni wcześniej zgłaszać potencjalne incydenty i dzielić się pomysłami na zmianę procesów biznesowych, zanim wystąpi sytuacja kryzysowa. Platforma udowodniła swoją wysoką przydatność w czasie pandemii – mówi Alexander Muravitski.
Niezależnie od przyjętej postawy ważne jest traktowanie odporności jako ważnego aspektu funkcjonowania firmy. Minione kilka lat udowodniło, że większość biznesów jest podatna na liczne czynniki pozostające poza ich kontrolą, takie jak: ceny energii, skutki kryzysu klimatycznego czy nieoczekiwane migracje ludności.
O badaniu:
Raport powstał w oparciu o przeprowadzone w 2022 r. badanie jakościowe – rozmowy z przedstawicielami kadry kierowniczej firm z różnych części świata. Wszyscy rozmówcy zajmowali stanowiska w zarządzie lub pełnili funkcję wiceprezesa wykonawczego w przedsiębiorstwach wycenianych na kilka miliardów dolarów (przychody na poziomie co najmniej czterech mld dolarów rocznie) oferujących usługi na rzecz przedsiębiorstw i klientów detalicznych w: Ameryce Płn. (7), Wielkiej Brytanii/Unii Europejskiej (6) i regionie Azji i Pacyfiku (7) w różnych branżach (branży dóbr konsumpcyjnych, telekomunikacyjnej, technologicznej, motoryzacyjnej, detalicznej, produkcyjnej, ochrony zdrowia i life sciences oraz usług finansowych).
