Jakie powinno być dobre przywództwo podczas Covid-19? Szczere porady od właścicieli takich firm jak Dobra Kaloria, Victorinox, Auchan czy COBI S.A. – Trwa Family Business Week.
Kryzys, którego nikt z nas się nie spodziewał wymaga redefinicji już nie tylko modelu biznesowego. W parze ze zmianami w firmie, ramie w ramie idą zmiany w modelu przywództwa.
– Decyzje, które podejmujemy obecnie, stanowią o tym, jaką kulturę organizacyjną będziemy mieli po wyjściu z tej sytuacji. Jak weryfikuje się nasze przywództwo, jakim zespołem jesteśmy, jak kształtujemy podwaliny pod zarządzanie przez wartości. Firmy, które potrafią pozostać wierne swoim wartościom tworzą podwaliny pod pokoleniowe dziedzictwa. – komentuje dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, otwierając drugi dzień Family Business Week.
O przywództwie w dużym stopniu opowiadał dzisiaj Roman Wieczorek, były v-ce Prezes Zarządu światowego Grupy Skanska. W moderowanych przez niego rozmowach o przywództwie w czasach Covid-19 poruszonych zostało wiele konkretnych zagadnień w obszarze.
Robert Podleś, Założyciel i CEO COBI S.A., największego producenta klocków konstrukcyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej na Family Business Week:
– Gdy wybuchła epidemia Covid-19 poczułem straszną samotność w decyzjach. Napisałem list do załogi, długi list. Został przyjęty bardzo dobrze. Wtedy podjęliśmy decyzję, że idziemy tą drogą. Mamy znowu wzrosty. – komentuje Robert Podleś. Choć kwiecień był bardzo trudnym miesiącem, to maj będzie już lepszy. W liście do załogi, przedstawiłem bardzo personalny komunikat, w którą stronę będzie zmierzała firma. Wyliczyłem, że jesteśmy w stanie funkcjonować przez ok. 3,5 miesiąca, bez żadnego przychodu i zwalniania nikogo. Podjąłem ryzyko, że funkcjonujemy, licząc na to, że będą napływać do nas przychody zza granicy. W Polsce jak tylko rozpoczęła się epidemia – kontrahenci natychmiast przestali płacić. Płacili za to Czesi, Wielka Brytania, USA, co pozwoliło nam odetchnąć. W kwietniu wzrósł nam eksport. – dodaje Robert Podleś.
W swoich decyzjach właściciel polskiego potentata zabawek czuł się bardzo osamotniony, niepewność kryzysu była jedną z najtrudniejszych chwil w zawodowej karierze. – Poczułem konieczność otwarcia się przed wszystkimi moimi pracownikami, przedstawiłem swój punkt widzenia na przyszłość firmy. Była niepewność. Jednak zespół poszedł za mną. To się sprawdziło. Gdy pracownicy są lojalni wobec firmy – firma musi być lojalna wobec nich. Wychodzimy na prostą, a kryzys nas wzmocnił. – kończy opowieść Robert Podleś.
Jak przewodzić w kryzysie, gdy trzeba myśleć o przyszłości? Dwa pokolenia rodziny Kubara, właścicieli marki Dobra Kaloria w przywództwie w czasie kryzysy podczas Family Business Week.
Panika, która zapanowała w mediach, które przez 24 na dobę nie mówiły o niczym innym, niż koronawirus przez połowę marca i sporą część kwietnia nie była optymistyczna dla Marka Kubara, którego rodzinna firma zatrudnia kilkadziesiąt osób. – Zagrożenie było duże, wystarczyłoby, że jeden z naszych pracowników by zachorował i firma nagle stanęłaby na okres dwóch tygodni. Podobnie w przypadku, gdyby jeden z naszych dostawców miał taką sytuację. Wstrzymane byłyby dostawy, a my musielibyśmy stanąć z produkcją. Straszne chwile – mówi Marek Kubara, nestor firmy Kubara sp. z o.o. właściciela marki Dobra Kaloria.
– Miewałem już w swojej karierze kryzysy. Z dnia na dzień straciłem 70% rynku. Przeżyłem. Miałem wokół siebie grupę ludzi, którzy mnie wtedy wpierali. Dziś mam poczucie, że mam mocny zarząd, więc tym bardziej wierzę w to, że sobie poradzimy. Życie przynosi nam momenty, które nas weryfikują. Zweryfikowaliśmy siebie w zarządzie i nasze relacje z pracownikami. Po tym kryzysie wiem, że z takim zespołem, nasza firma jest w stanie przetrwać wiele. – kończy Marek Kubara.
Swoimi przemyśleniami i mechanizmami antykryzysowymi, które zastosowane zostały w firmach, podzielili się dzisiaj z gośćmi Family Business Week m.in. Ewald Raben, CEO Raben Group, Antoine Mayaud i Vianney Mulliez z AFM (rodzina właścicielska takich firm jak Auchan, Decathlon czy Leroy Merlin) oraz Carl Elsener jr, CEO i właściciel szwajcarskiej firmy VICTORINOX.
Każdy dzień z Tygodnia Przedsiębiorczości Rodzinnej poświęcony jest innemu obszarowi funkcjonowania i dylematów jakie stoją teraz przed rodzinami biznesowymi. Pierwszy dzień to kontekst Firmy, drugi Przywództwa, trzeci Majątku, czwarty Rodziny i Własności, a piąty to Globalne Otoczenie Firmy Rodzinnej. – W każdej z tych perspektyw zawarte są inne dylematy, o zweryfikowanie których powinien zatroszczyć się właściciel biznesu by maksymalnie zniwelować skutki kryzysu w swojej firmie, a nawet poszukać nowych dróg rozwoju. Family Business Week to tydzień, który w pełni poświęcamy przyszłości firm rodzinnych. – kończy wypowiedź Adrianna Lewandowska.
Family Business Week organizowany jest przez Instytut Biznesu Rodzinnego, Centrum Wiedzy o Firmach Rodzinnych. Partnerem Strategicznym wydarzenia jest BNP Paribas – Bank zmieniającego się świata. W wydarzeniu, które całkowicie odbywa się on-line, bierze udział ok. 2000 gości.
Dzisiaj, we wtorek 19 maja, rozmawiamy o Przywództwie, jutro w ramach Family Business Week będziemy rozmawiać w gronie właścicieli największych firm z Polski i Europy oraz ekspertami z całego świata o Majątku.
Szczegółowy program wydarzenia, rejestracja, zakresy dyskusji oraz potwierdzeni goście dostępne na stronie: www.familybusinessweek.pl
Tematy poruszone w obszarze PRZYWÓDZTWA:
- Czy w dobie kryzysu potrzebny mi generał, czy raczej zgrany zespół?
- Jak poradzić sobie z uczuciem samotności i opuszczenia? Sam podejmuję decyzję, sam jestem odpowiedzialny za pracowników, za ich rodziny, za rozwój i przetrwanie firmy?
- Czy wdrożyłem wszystkie opcje cyfrowe, abyśmy mogli nadal prowadzić firmę (zarządzanie z domu, praca zdalna, ochrona danych, spotkania online, rzeczywistość wirtualna itp.)?
- W jaki sposób promuję zachowania prozespołowe, „solidarnościowe” i godne pośród naszych pracowników? Jak budować poczucie odpowiedzialności za firmę? Czy wiem, ze to właśnie TERAZ kształtuje się kultura organizacyjna mojej firmy?
- Jak dbam o komunikację z pracownikami i troszczę się o ich emocje? Jak uzyskać zrozumienie trudnych decyzji biznesowych wśród pracowników?
- Jak mam utrzymać reputację naszej rodziny biznesowej, która musiała zwalniać pracowników w małej miejscowości?
- Jak mam zwalniać dziś pracowników, którzy jeszcze wczoraj byli niezbędni/niezastąpieni, by nie zamykać sobie drogi do re-rekrutacji w przyszłości?
- Co robić, by podejmowane przeze mnie niezbędne działania wobec sytuacji bieżącej i minimalizujące kryzys, były zgodne z naszymi wartościami?
- Rola managera zewnętrznego w firmie rodzinnej w czasach COVID-19: jakie decyzje podejmować, jak komunikować się z właścicielami, gdy zarządzasz „nie swoim”?
- Jak w ogóle włączyć do zarządzania managerów zewnętrznych, jeśli dotąd nie mieli strategicznej decyzyjności? Jaka może lub powinna być rola osób z zewnątrz?
