W przededniu spodziewanej drugiej fali pandemii koronawirusa, uwagę opinii publicznej zwrócił projekt tzw. „ustawy o bezkarności urzędniczej”, który wpłynął do sejmu. Projekt ten zawiera kontratyp, wyłączający przestępność czynu wobec osób, które w celu przeciwdziałania COVID-19 naruszyły obowiązki służbowe lub obowiązujące przepisy, jeżeli działały w interesie społecznym i bez naruszenia tych obowiązków lub przepisów podjęte działanie nie byłoby możliwe lub byłoby istotnie utrudnione.
Na podobny bonus od prawodawcy nie mogą jednak liczyć managerowie, którzy muszą podejmować pod presją czasu trudne decyzje, obarczone dużym ryzykiem gospodarczym. Legislator nie zdecydował się na ustawowe wyłączenie lub złagodzenie odpowiedzialności karnej managerów, którzy w celu przeciwdziałania ekonomicznym skutkom COVID-19 w swojej organizacji, podejmują decyzje, które mogą być następnie oceniane pod kątem realizacji przez nich znamion przestępstwa z art. 296 k.k. – przestępstwa niegospodarności. Znamię przedmiotowe w/w przestępstwa polega na nadużyciu udzielonych uprawnień lub niedopełnieniu obowiązku. Sprawcą omawianego czynu zabronionego może być osoba, zobowiązana do zajmowania się sprawami majątkowymi lub działalnością gospodarczą osoby fizycznej, prawnej albo jednostki organizacyjnej niemającej osobowości prawnej – to jest m.in.: członek zarządu, prokurent, pełnomocnik, osoba pełniąca funkcję kierowniczą. Warunkiem odpowiedzialności za przestępstwo niegospodarności jest wystąpienie skutku w postaci wyrządzenia znacznej szkody w majątku zarządzanego podmiotu (co najmniej 200 tysięcy złotych).
Z perspektywy granic odpowiedzialności prawnokarnej managera, istotne znaczenie ma dominująca teza orzecznicza wyrażona w wyroku Sądu Apelacyjnego we Wrocławiu z dnia 29 lutego 2012 r. (sygn. akt: II Aka 28/12): „Podejmując decyzje gospodarcze, przedsiębiorca ma obowiązek ocenić ewentualne ryzyko związane z tymi decyzjami. Stopień przewidywanego ryzyka często ma dla niego decydujące znaczenie przy podjęciu decyzji gospodarczej. Ponosząc odpowiedzialność prawną za podjęte decyzje, przedsiębiorca nie może bagatelizować ryzyka gospodarczego, a przeciwnie powinien być przygotowany na wszelkie niebezpieczeństwa wynikające ze specyfiki obrotu gospodarczego i być w stanie, przed podjęciem każdej decyzji, zlokalizować ewentualne źródła ryzyka”
Manager ma więc obowiązek dokonania oceny ryzyka gospodarczego decyzji przed jej podjęciem. Powstaje jednak pytanie: czy w tych ekstraordynaryjnych czasach możliwym jest wszechstronne rozpatrzenie ryzyk przed podjęciem decyzji? Jest to z całą pewnością spore wyzwanie, które stoi przed managerami. W niniejszym artykule skatalogowano istotne zasady pracy managera, dzięki stosowaniu których może on zminimalizować ryzyko poniesienia odpowiedzialności karnej oraz podejmowania nietrafnych decyzji.
Spis treści:
Po pierwsze: Deleguj i rozwijaj kompetencje zespołu
Manager, jak każdy człowiek, nie może wiedzieć i robić wszystkiego. Naczelną zasadą w zakresie limitowania odpowiedzialności karnej managerów jest umiejętne delegowanie zadań „w dół”. Manager powinien należycie zarządzać procesem podejmowania decyzji w obszarze, którym zarządza. Fakt, iż ktoś odpowiada za dany dział w organizacji nie oznacza, że musi podpisywać się pod każdą decyzją, tym bardziej, iż merytorycznie nie jest możliwe by był autorem każdej z nich.
Rolą managera jest między innymi dochowanie należytej staranności w wyborze członków swojego zespołu, którzy swoim wykształceniem oraz doświadczeniem będą gwarantować należyte wykonywanie swoich obowiązków. Warto zadbać o stworzenie regulaminu organizacyjnego, z którego będzie wynikał katalog obowiązków i uprawnień poszczególnych managerów oraz pracowników. Dzięki rozsądnemu podziałowi obowiązków i uprawnień w organizacji, proces decyzyjny będzie transparentny i bezpieczny, albowiem odpowiedzialność będzie szła za faktycznym autorem decyzji. Przydatnym narzędziem, którego nadal brakuje w wielu organizacjach (szczególnie tych, które nie posiadają własnej komórki czy działu HR) są opisy stanowisk. Są to dokumenty zawierające nie tylko zakres obowiązków pracownika, ale także opisujące zakres odpowiedzialności każdej osoby z zespołu.
Najczęstszą przyczyną, dla której managerowie nie delegują uprawnień „w dół” jest ich obawa o niską jakość, efektywność bądź wydłużony czas wykonania zadania przez podwładnego (wedle zasady: „Zrobię to szybciej sam, niż komuś wytłumaczę, jak ma to zrobić”). Aby uniknąć sytuacji, w której przeciążony zadaniami i odpowiedzialnością manager zacznie popełniać błędy, należy zadbać o odpowiednie wdrożenie pracowników na stanowiska oraz przede wszystkim rozwijać ich kompetencje, tak, aby mogli w jak największym stopniu odciążyć przełożonego z codziennych obowiązków.
Po drugie: Dokumentuj
Każdy manager powinien zdawać sobie sprawę, że jego decyzje będą oceniane przez różne grupy interesariuszy nawet po kilku latach od ich podjęcia. Manager, który podejmował wówczas decyzje, może już nie pracować w organizacji. Należy być gotowym do obrony swoich racji w ewentualnym postępowaniu karnym zainicjowanym np. przez nowy zarząd.
Świadomość tego, że osoby z zewnątrz (np. w osobie prokuratora lub audytora) po upływie nierzadko długiego czasu od danego zdarzenia gospodarczego będą je badać, powinno skłonić każdego managera do należytej dokumentacji procesu podejmowania danej decyzji. Oznacza to między innymi, iż manager powinien należycie zarządzać procesem konsultowania, opiniowania decyzji. Jeżeli dana decyzja dotyczy kilku obszarów organizacji, co zwykle występuje, należy zadbać o pozyskanie pisemnych, mailowych stanowisk innych jednostek firmy. Przy podejmowaniu istotnych decyzji w organizacji, manager powinien zastanowić się nad zleceniem ekspertyzy zewnętrznej.
Prokurator kiedy otrzyma zawiadomienie o przestępstwie przeczyta w nim o rzekomym skutku w postaci wyrządzenia znacznej szkody majątkowej, za którego ma być odpowiedzialny manager. Oczywiście dowody załączone do takiego zawiadomienia prawdopodobnie będą jednostronne, wskazujące na winę managera. W takiej sytuacji warunkiem podjęcia skutecznej obrony jest uprzednie należyte udokumentowanie danej czynności. Każdy mail, każdy dokument ma znaczenie. Warto o tym pamiętać.
Czy jednak w dobie pandemii koronawirusa można zachować wysokie standardy w zakresie oceny każdej decyzji zarządczej? Nie, dlatego w przypadku konieczności podjęcia szybkiej decyzji, angażującej znaczne środki zarządzanego podmiotu, warto następczo, dla własnego bezpieczeństwa, sporządzić notatkę, w której należy opisać w jakich warunkach podejmowano decyzję, jakie były jej determinanty i wreszcie jakie były ewentualne powody niemożliwości zachowania obowiązujących w organizacji procedur lub zasad.
Po trzecie: Korzystaj z dostępnych narzędzi wspierających zdalne zarządzanie
Pierwsza fala pandemii koronawirusa przekonała część najbardziej zagorzałych przeciwników pracy zdalnej, że prowadzenie przedsiębiorstwa czy instytucji zza ekranu domowego komputera jest możliwe. Oczywiście, powoduje to szereg trudności, także w procesie zarządzania pracą zespołu: w tym kontrolowania jakości wykonywanych zadań, monitorowania rzeczywistej wydajności pracowników itd. Na tę potrzebę odpowiada branża IT, która współcześnie zapewnia szeroki dostęp do prostych i użytecznych narzędzi wspierających managerów w zarządzaniu pracą zdalną. Wspomniane aplikacje najczęściej dostępne zarówno przez komputer, jak i smartfon, pozwalają nie tylko na precyzyjne delegowanie zadań, ale także na bieżące monitorowanie postępów, komunikację zdalną czy raportowanie pracy. Aby właściwie delegować zadania i uprawnienia, szczególnie w przypadku pracy zdalnej, należy zadbać o właściwą organizację pracy, precyzyjną komunikację, w tym właściwy dobór narzędzia do komunikowania się z zespołem. Wysoce niewskazane jest używanie kilku kanałów komunikacji jednocześnie, bez wyraźnego sprecyzowania, do jakich rodzajów komunikacji służy dany kanał. Co istotne dla liderów, wspomniane aplikacje dają także możliwość archiwizowania wyników pracy, dyskusji czy komentarzy, dzięki czemu świetnie sprawdzają się jako narzędzia dokumentowania procesu decyzyjnego, o którym wspomniano powyżej.
Ze sprawowaniem funkcji kierowniczych w organizacji skorelowana jest istotna odpowiedzialność prawna. Stosowanie wyżej przytoczonych zasad w codziennej pracy managerów z całą pewnością wpływanie pozytywnie na ich bezpieczeństwo prawne.
Autorzy:
Dawid Rasiński – adwokat, partner zarządzający w kancelarii Karbowski Rasiński & Partners, specjalista z zakresu compliance oraz prawa karnego gospodarczego;
Bruno Żółtowski – psycholog biznesu specjalizujący się w rozwijaniu kompetencji menedżerskich, wspólnik w SILLEO sp. z o.o.
