“Firma nie jest budynkiem, firma jest procesem”. Wywiad z Jolantą Pielą, CEO Good Division

Jolanta Piela, CEO Good Division
Jolanta Piela, CEO Good Division

Zacznijmy od prostego pytania – co musi się wydarzyć, aby po tylu latach pracy w największych światowych i polskich agencjach, zdecydować się otworzyć własną firmę? Nie bałaś się tak drastycznej zmiany?

Zacznijmy od tego, że ja to się kompletnie nie spodziewałam, że założę własną firmę. W 2017 roku podjęłam decyzję, żeby zmienić pracę – po raz pierwszy opuściłam duże agencje i przeszłam do dużo mniejszej struktury. Jak się szybko okazało mieliśmy z pracodawcą nieco inne wyobrażenia odnośnie mojej roli w organizacji, więc nasza wspólna przygoda skończyła się wraz z piskiem opon mojego niezbyt żwawego samochodu.

Był to pierwszy raz w moim życiu, gdy byłam bez pracy – więc, jak każdy rozsądny człowiek w takiej sytuacji – odbyłam niezapomniany rejs po Karaibach w wyborowym towarzystwie. Wróciliśmy pod koniec grudnia, było zimno, dziwnie, mój telefon milczał, a ja za żadne skarby świata nikomu nie przyznałabym się przecież, że po raz pierwszy w życiu nie mam pracy i zupełnie nie wiem, co robić.

Złego diabli nie biorą, więc cichym szeptem zaczęły do mnie docierać pojedyncze zlecenia. Potem większe, potem pojawiła się możliwość powrotu do dużych globalnych struktur… I, jako złote dziecko korporacji, straszliwie gryzłam się wewnętrznie, czy nie wrócić na wygodne tory. Ale ciekawość wygrała, stwierdziłam, że jak nie zrobię tego teraz, to w ogóle tego nie zrobię….

No i długo tak mogłabym opowiadać o tym, jak to zastanawiałam się, czy przypadkiem nie postradałam zmysłów. Ale wdzięczna jestem ogromnie za tę przygodę i za wsparcie, które otrzymałam i otrzymuję od otaczających mnie osób na tej wyboistej drodze.

A firma w skrócie zajmuje się strategią marketingu, doradztwem dla zarządów i działów marketingu, sprzedaży i HR firm – w szczególności tych, które stoją w obliczu zmian i biznesowych wyzwań, a także całościową obsługą marketingową pozwalającą te strategie wdrażać.

Jakim klientom doradzacie?

Nasi klienci to pełen przekrój skali biznesu – od pojedynczych osób poszukujących wsparcia strategicznego w budowaniu swojego wizerunku i miejsca na rynku, startupy, chcące pozyskać finansowanie lub znaleźć swoje miejsce na rynku, średnie przedsiębiorstwa, po korporacje wymagające przeprowadzenia złożonych procesów strategicznych w rozmaitych obszarach działania firmy. Lubimy tę różnorodność utrzymywać i pielęgnować, bo to pozwala na utrzymanie realnego kontaktu z rynkiem i nie rozleniwia.

Jeśli miałabym powiedzieć, z jakiego klucza wybieramy klientów, to jest to raczej profil behawioralny – lubimy pracować z firmami, których właściciele angażują się w proces; dlatego mamy słabość do firm rodzinnych i właścicielskich. Uważam też, że w takich firmach możemy przeprowadzić najbardziej skuteczny proces, zobaczyć efekt, naprawdę pomóc.

Jeśli chodzi o branże, to mnie najbardziej kręcą trudne obszary biznesu, przemysł, technologie przemysłowe, IT, OT, IoT, firmy tech-enabled, branża budowlana, medyczna, zagrożenia biologiczne – uwielbiam też to, że większość agencji przy takich projektach zwyczajnie wymięka. Ale tam, gdzie inni mówią „Ale my tego nigdy nie robiliśmy…” my mówimy „Ale super, jeszcze nigdy tego nie robiliśmy!” I jesteśmy z tego bardzo dumni ;))

Z Twojego doświadczenia, jako stratega, jakie problemy pojawiają się najczęściej w firmach? Z czego one wynikają i jak przedsiębiorstwa mogą sobie z nimi radzić?

Przede wszystkim z komunikacją wewnątrz organizacji i procesami. Większość problemów z wypracowaniem i implementacją skutecznej strategii marketingowej nie wydarza się na poziomie źle opracowanej koncepcji marketingowej czy media-planu.

Większość problemów rodzi się na styku zarząd – dział marketingu – dział sprzedaży, gdzie dochodzi do przestojów decyzyjnych lub rozbieżnych wizji co do priorytetów firmy oraz celów strategicznych organizacji.

Dlatego pracy nad strategią nie zaczynamy od briefu, który dostaniemy od klienta. Od 2 lat nie dostałam od klienta briefu! My ten brief wraz z klientem wypracowujemy. Naprawdę razem. I – choćbym miała na siłę ciągnąć wściekłego prezesa za krawat do sali konferencyjnej – ta cholerna strategia nie powstanie bez jego udziału! Jeśli decyzja o ruchach strategicznych nie zapada na górze i nie jest osadzona w celach biznesowych – zmiany w firmie i synergie pomiędzy działaniami na różnych poziomach organizacji i poszczególnych kanałach komunikacji i sprzedaży będą zwyczajną fikcją.

Dlatego kluczowe jest:

  • Poznanie celów biznesowych przedsiębiorstwa
  • Sprawdzenie relacji między zarządem – działem sprzedaży – działem marketingu oraz działami towarzyszącymi, jak e-commerce, HR, dział employer branding, w zależności od projektów
  • Zdefiniowanie i uspójnienie celów i ich rozumienia przez poszczególne strony
  • Zmapowanie i weryfikacja procesów wewnętrznych spółki i diagnoza komunikacji wewnętrznej
  • Ustalenie jasnych zasad i modelu współpracy pomiędzy firmą a partnerem zewnętrznym, na przykład agencją

A kiedy powinno się to wszystko robić? Czy istnieje w ogóle coś takiego jak “dobry czas na zmiany”? No i jak w ogóle upewnić się, czy proces przyjął się w firmie?

Przeczytałam kiedyś takie ładne zdanie: „Firma nie jest budynkiem, firma jest procesem”. Firma zmienia się zawsze, dlatego że w definicję przedsiębiorstwa ze zwykłej teorii ekonomii jest wpisany rozwój. Ale nie wchodźmy w akademicką filozofię. W zdrowej firmie proces adaptacji i obserwacji otoczenia występuje w sposób ciągły, podobnie jak procesy wewnętrzne i uczestniczące w nich osoby, zmieniają się.

Pora na zmianę w firmie jest wtedy, kiedy coś ten rozwój zakłóca lub blokuje, albo pojawia się możliwość rozwoju, która wymaga od firmy pewnego przeobrażenia. Mądrzy zarządzający obserwują trendy i weryfikują swoją strategię biznesową rutynowo. Pracujemy z firmami, które zdecydowały o zmianie dlatego, że zauważyły, że ich krzywa wzrostu się wypłaszcza, ale także z tymi, które – choć dziś radzą sobie świetnie – wiedzą, że w przyszłości ich główna gałąź biznesu straci na wartości, tak jak dzieje się to na przykład na rynku publicznym.

Zmiana jest oczywistym i nieuniknionym elementem biznesu, naszym zadaniem jest przeprowadzić ją w sposób bezpieczny, to znaczy przygotować firmę, pracujące w niej osoby, zebrać zasoby do tego, żeby taka zmiana nie zagrażała biznesowi i była możliwie komfortowa dla partnerów, klientów i pracowników naszego klienta.

Zauważasz jakieś zmiany w funkcjonowaniu firm klientów podczas pandemii? 

Paradoksalnie to bardzo krótki czas na obserwację rzeczywistych zmian. Mogę powiedzieć o elementach psychologicznych, socjologicznych, zresztą nieźle przebadanych w obszarze biznesowym Chin, które cykl życia pandemii odbyły chwilę przed rynkami europejskimi.

Początkowo byliśmy po prostu w szoku, co wywołało silne i dość skrajne emocje, również w biznesie. Od kompletnej paniki i paraliżu decyzyjnego po mobilizację i euforyczne wręcz poszukiwanie innowacji. Obserwowałam, że większość naszych klientów pracuje więcej, mocniej, ciężej niż zwykle, część z nich by ratować zagrożony biznes, część z nich – na wszelki wypadek.

Kolejną fazą była stopniowa adaptacja, przyzwyczajanie się, połączone ze zmęczeniem emocjonalnym, wynikającym ze stresu i konieczności dopasowania się do pracy w zupełnie innych warunkach, co prowadziło do apatii i rozleniwienia całych zespołów, lub po prostu przemęczenia trybem pracy w domu, z dziećmi, z rozregulowanym trybem życia, snu i czuwania.

Potem nastąpiła względna adaptacja, choć, jak wynika z moich obserwacji, ludzie zaczęli pracować w sposób bardziej unormowany, trochę mniej niż zwykle. Zaczęło pojawiać się zniecierpliwienie i chęć powrotu do rzeczywistości.

Obecnie jesteśmy na etapie przyjemnego powrotu do rzeczywistości (na jak długo, okaże się); biznes wraca do normalnego rytmu i spora część przedsiębiorców z lekką frustracją patrzy na ostatnie miesiące, które przez lockdown przyniosły wielu z nas dotkliwe straty.

Jeśli chodzi o skutki biznesowe, w szczególności te długofalowe, przykro mi, nie będę nawet próbowała bawić się w znawcę ekonomii, mam szacunek do naszych czytelników. Nawet światowej klasy ekonomiści i instytucje finansowe nie podają zbieżnych komunikatów. Wiem i rozumiem, że gospodarka to system naczyń połączonych, a jak każdy złożony system cechuje ją też pewna bezwładność. Skutki tego, co wydarzyło się na świecie w ostatnich miesiącach nie będą odczuwalne natychmiast i nie w każdym sektorze w podobnym stopniu.

Czego więc według Ciebie mogą spodziewać się agencje i biznesy klientów po pandemii? Jak COVID-19 wpłynie na to, jakich partnerów będą szukać firmy?

Myślę, że COVID nie tyle zmieni los agencji, co przyspieszy konieczność zweryfikowania przez nie modelu biznesowego. Przerośnięte struktury, kosmiczne overheady i marże służące utrzymaniu dwóch poprzednich są jednym z głównych argumentów, dla których nie chciałam, by Good Division było agencją, a firmą doradczą.

Cechujący duże struktury reklamowe brak elastyczności, utrzymywanie ogromnych działów kreacji, przy braku dopasowania specjalistów do obsługiwanych firm, a nawet rynków powoduje obniżanie się poziomu produktów kreatywnych i komunikacyjnych a także odrealnienie biznesowe. Agencje nie rozumieją biznesu swoich klientów, co buduje wśród nich coraz większą frustrację. W szczególności, biorąc pod uwagę to, że firmy profesjonalizują swoje struktury marketingowe, performance’owe i sprzedażowe in-house. Jeśli agencje nie przejdą na swój własny bardziej optymalny model działania, przestaną być partnerem dla swoich klientów. Jeśli wśród pracowników client service’u, działów strategii, a nawet kreacji nie wykształci się rozumienia biznesu i świadomości jak funkcjonuje firma, w której pracują, będą stawać się coraz bardziej nieadekwatni dla swoich partnerów.

Nie chcę jednak generalizować, na rynku mamy absolutnie fantastycznych przedsiębiorczych szefów i szefowe agencji, na przykład DDB, która opracowała świetny raport dotyczący skutków biznesowych pandemii, którym posiłkowałam się nieco w poprzednim pytaniu, a także agencja Whites (pozdrawiam Maćka Woźniaka!), której jestem absolutną fanką i będę niesamowicie dumna, w dniu, w którym nazwą nas swoją konkurencją.

Niewątpliwie czekają nas trudne i ciekawe czasy, pełne zmian.  Damy sobie radę, jestem o tym przekonana, ale – jak w tym pytaniu o zmianę – jest ona pewna, więc przygotujmy się do niej dobrze.