Polska branża kosmiczna rośnie, ale rynek pracy nie nadąża

Smart Solutions HR
-
0
Polska branża kosmiczna rośnie, ale rynek pracy nie nadąża

Po 2022 roku polska branża kosmiczna rozwinęła skrzydła. Uhonorowaniem ostatnich lat transformacji była eskapada dr. Sławosza Uznańskiego-Wiśniewskiego, który jako drugi Polak w historii znalazł się w przestrzeni kosmicznej. Polski wkład w rozwój tego sektora jest coraz większy, ale zdaniem ekspertów Smart Solutions HR, jego kluczowym aspektem są odpowiedni specjaliści, których na ten moment brakuje. Kto może wypełnić luki?

Polska branża kosmiczna jeszcze kilka lat temu była kojarzona głównie z działalnością instytutów badawczych i projektami realizowanymi na niewielką skalę. Dziś sektor przechodzi jednak wyraźną transformację. Coraz więcej firm pracuje nad realnymi produktami i technologiami wykorzystywanymi przez Europejską Agencję Kosmiczną (ESA), wojsko czy administrację publiczną.

– Polski sektor kosmiczny w 2026 jest nadal relatywnie mały na tle Francji, Niemiec czy Wielkiej Brytanii, ale tempo wzrostu jest wyraźne. To już nie jest niszowa działalność kilku instytutów badawczych. Rynek przeszedł w etap budowy realnych produktów: satelitów, systemów obserwacji Ziemi, elektroniki kosmicznej, software’u dla ESA i rozwiązań dual-use dla wojska oraz administracji. Można powiedzieć, że branża jest dziś na etapie skalowania kompetencji. Polska nie konkuruje jeszcze pełnymi rakietami orbitalnymi czy dużymi platformami satelitarnymi, ale coraz częściej dostarcza kluczowe komponenty, oprogramowanie i systemy integracyjne dla europejskiego rynku – wskazuje Włodzimierz Kucharczuk, Project Manager w Smart Solutions HR.

Nowy impuls rozwojowy dla branży pojawił się szczególnie po 2022 roku. Polska realizuje już projekty o strategicznym znaczeniu dla bezpieczeństwa i rozwoju krajowych kompetencji technologicznych. Jednym z najważniejszych przedsięwzięć jest projekt CAMILA realizowany przez Creotech Instruments we współpracy z ESA. Kontrakt o wartości blisko 52 mln euro obejmuje budowę narodowej konstelacji co najmniej trzech satelitów obserwacyjnych, rozwój infrastruktury naziemnej, wyniesienie satelitów na orbitę oraz zarządzanie misją kosmiczną. Równolegle rozwijany jest także program MIKROGLOB, czyli Satelitarny System Obserwacji Ziemi realizowany na potrzeby Ministerstwa Obrony Narodowej. Coraz więcej polskich firm pracuje również nad własnymi mikrosatelitami obserwacyjnymi.

– W latach 2026–2030 branża kosmiczna będzie rozwijać się szybciej niż cały rynek IT i inżynierii. Wpływ na to mają rosnące wydatki ESA, rozwój sektora military space, potrzeba budowania europejskiej autonomii technologicznej, boom na małe satelity oraz rosnące znaczenie sztucznej inteligencji i analityki danych satelitarnych. To z kolei będzie napędzać jeszcze jeden aspekt – zapotrzebowanie na specjalistów – sygnalizuje Włodzimierz Kucharczuk.

Jakie stanowiska są poszukiwane w branży kosmicznej?

Polska Strategia Kosmiczna zakłada zwiększenie udziału Polski w europejskim rynku kosmicznym do 2030 roku oraz rozbudowę krajowych kompetencji satelitarnych. Rozwój sektora przekłada się na rosnące zapotrzebowanie na specjalistów technicznych – zwłaszcza z obszarów embedded systems, cyberbezpieczeństwa, AI, analizy danych satelitarnych oraz oprogramowania czasu rzeczywistego.

Raport Polskiej Agencji Kosmicznej „Ocena stanu rozwoju badań i użytkowania przestrzeni kosmicznej w Polsce za 2024 rok” podaje, że cenieni w branży są przede wszystkim inżynierowie (szczególnie inżynierowie systemowi), analitycy danych, specjaliści od systemów satelitarnych, naukowcy i eksperci w dziedzinach technicznych i zarządzania. W firmach dominują zespoły zajmujące się: elektroniką i systemami wbudowanymi, mechaniką precyzyjną i materiałami kompozytowymi, optyką i optoelektroniką, oprogramowaniem i przetwarzaniem danych, robotyką, automatyką i mechatroniką oraz technologiami telekomunikacyjnymi i systemami zasilania (ARP).

Z analizy Smart Solutions HR wynika, że największy popyt dotyczy obecnie stanowisk takich jak:

  • Embedded Software Engineer (programista tworzący oprogramowanie dla urządzeń i systemów elektronicznych, np. satelitów czy elektroniki pokładowej),
  • Firmware Engineer (specjalista odpowiedzialny za niskopoziomowe oprogramowanie sterujące działaniem sprzętu elektronicznego),
  • C/C++ Developer (programista tworzący wydajne i szybkie systemy w językach C lub C++, wykorzystywane m.in. w technologii kosmicznej i systemach czasu rzeczywistego),
  • Real-Time Systems Engineer (inżynier projektujący systemy, które muszą reagować natychmiast i działać bez opóźnień, np. w satelitach czy systemach sterowania),
  • czy FPGA Engineer (specjalista programujący zaawansowane układy elektroniczne wykorzystywane tam, gdzie potrzebna jest bardzo szybka i niezawodna analiza danych).

Branża kosmiczna wymaga produkcji wyjątkowo precyzyjnych komponentów i lekkich konstrukcji wykonywanych z zaawansowanych materiałów, takich jak aluminium lotnicze, tytan czy specjalistyczne stopy metali wykorzystywane w przemyśle aerospace. Elementy satelitów, systemów elektronicznych czy urządzeń optycznych muszą być wykonane z ogromną dokładnością – często na poziomie pojedynczych mikronów, czyli tysięcznych części milimetra. Kluczowe znaczenie mają więc kompetencje związane z frezowaniem 5-osiowym, programowaniem CAM (Computer-Aided Manufacturing, komputerowego wspomagania produkcji), precision machining oraz kontrolą jakości. Duże zapotrzebowanie dotyczy również frezerów CNC (Computerized Numerical Control, komputerowego sterowania numerycznego), tokarzy CNC, operatorów maszyn 5-osiowych oraz specjalistów precision manufacturing i prototypowania krótkich serii.

Odpowiedni specjaliści stanowią dodatkowy impuls dla rozwoju polskiej branży kosmicznej i dorównania bardziej zaawansowanym w tym obszarze państwom. Jest tylko jeden problem – odpowiednich specjalistów niestety brakuje.

– Stanowiska techniczne od dawna są jednymi z najtrudniejszych do obsadzenia i dokładnie to samo widzimy dziś w branży kosmicznej. Dotyczy to nie tylko programistów czy inżynierów systemowych, ale również operatorów CNC, frezerów i tokarzy. W space-tech operator CNC z umiejętnością programowania nie jest traktowany jak zwykły operator produkcji, ale jako część bardzo zaawansowanego procesu aerospace manufacturing, co dodatkowo zawęża liczbę odpowiednich kandydatów – mówi Kucharczuk.

Liczą się kompetencje praktyczne

W 2024 roku w polskim sektorze kosmicznym pracowało około 12 tys. osób (Polska Agencja Kosmiczna). Wedle raportu Agencji Rozwoju Przemysłu „Polski sektor kosmiczny 2025”  w rdzeniu 21 wiodących firm kosmicznych w latach 2022–2024 zatrudnienie wzrosło o ponad 30%, zatem można przypuszczać, że aktualnie liczba osób pracujących w tym obszarze jest jeszcze wyższa.

Co trzeba umieć, aby pracować w branży kosmicznej? Ogromne znaczenie ma wykształcenie w odpowiednim kierunku – inżynierii kosmicznej, lotniczej, elektronice czy informatyce. Kandydaci często, po odbyciu odpowiedniego szkolenia, są transferowani również  z sektorów pokrewnych, jak obronność czy telekomunikacja, np. specjalista od łączności satelitarnej mógłby przejść z branży IT/telekom po kursach z FPGA (Field-Programmable Gate Array, konfigurowalnych układów logicznych) czy RTOS (Real-Time Operating System, systemu czasu rzeczywistego). Operatorzy produkcji również mogą znaleźć swoją ścieżkę do aerospace. W Polsce i Europie popularne są szkolenia Siemens SITRAIN, akademie producentów obrabiarek oraz prywatne szkoły CNC, takie jak TBI Technology CNC Academy, które uczą obsługi maszyn, programowania, ustawiania narzędzi i pracy na sterowaniach. Typowa droga rozwoju prowadzi od szkoły technicznej, przez kurs CNC i pracę w produkcji, aż po wejście do firm aerospace, gdzie dodatkowo liczą się kompetencje CAM, znajomość wymagań jakościowych AS9100, doświadczenie z materiałami trudnymi w obróbce, np. tytanem, oraz gotowość do szkoleń pod konkretny model maszyny i standardy danego pracodawcy.

– Najbardziej wartościowy profil potencjalnego kandydata powinien zawierać trzy elementy – CNC, programowanie i jakość, czyli specjaliści łączący umiejętności techniczne z praktycznym doświadczeniem produkcyjnym. Szczególnie cenione są osoby, które potrafią jednocześnie obsługiwać maszyny, programować CAM, czytać dokumentację techniczną, optymalizować procesy i rozumieć specyfikę materiałów aerospace. Firmy coraz częściej szukają osób, które rozumieją cały proces technologiczny, a nie wyłącznie jeden jego fragment – wskazuje ekspert.

Raport ARP wskazuje, że ponad 70-80% zatrudnienia w spółkach kosmicznych stanowią inżynierowie i specjaliści STEM, ale wraz z przejściem rozwoju branży z fazy „R&D” do fazy „komercjalizacji”, na znaczeniu zyskują także kompetencje uzupełniające. Najbardziej poszukiwane są osoby wykształcone w takich obszarach jak:

  • zarządzanie projektami (szczególnie znajomość metodyk zgodnych ze standardami ESA),
  • prawo i regulacje (zwłaszcza w obszarze własności intelektualnej, kontraktów międzynarodowych, compliance czy prawa kosmicznego),
  • marketing i komunikacja,
  • rozwój biznesu i sprzedaż,
  • zarządzanie finansami i projektami inwestycyjnymi.

Choć wynagrodzenia w polskim sektorze kosmicznym rosną, nadal pozostają niższe niż w Europie Zachodniej. Klasyczny operator CNC może dziś liczyć na wynagrodzenie na poziomie 6–9 tys. zł brutto miesięcznie. Doświadczeni frezerzy i tokarze CNC zarabiają zwykle od 10 do 16 tys. zł brutto, natomiast specjaliści aerospace, operatorzy 5-osiowi oraz eksperci CAM i precision manufacturing osiągają wynagrodzenia rzędu 15–25 tys. zł brutto. Pensja najbardziej doświadczonych ekspertów może przekraczać poziom 25–35 tys. zł miesięcznie.

Inwestycja w edukację = inwestycja w rozwój całego sektora

Raport ARP wskazuje kapitał ludzki jako kluczowy zasób determinujący innowacyjność i konkurencyjność branży. Jednym z najważniejszych warunków zwiększenia udziału Polski w europejskim rynku kosmicznym będzie dalsze wzmacnianie kompetencji inżynieryjnych. Znaczenie ma również rozwój edukacji oraz budowanie zainteresowania sektorem już na etapie szkół i uczelni technicznych. Rosnące potrzeby rynku już wpływają na rozwój edukacji. Specjalistyczne kierunki związane z technologiami kosmicznymi rozwijają m.in. Akademia Górniczo-Hutnicza, Politechnika Warszawska oraz Politechnika Wrocławska. Wsparcie dla startupów i młodych specjalistów oferuje również ESA BIC Poland, zapewniający doradztwo technologiczne, programy preinkubacyjne i rozwój kompetencji biznesowych. Jednym z ważniejszych elementów rozwoju kadr pozostaje Narodowy Program Stażowy w ESA (National Trainee Programme – NTP), który umożliwia polskim absolwentom zdobywanie doświadczenia zawodowego w międzynarodowym środowisku Europejskiej Agencji Kosmicznej. Program rozwija kompetencje m.in. z zakresu inżynierii systemowej, gospodarki kosmicznej, dyplomacji kosmicznej, technologii obserwacji Ziemi oraz wsparcia dla załogowych lotów kosmicznych.

Ważną rolę odgrywają także projekty popularyzujące technologie kosmiczne, w tym udział polskich astronautów w międzynarodowych misjach kosmicznych.

– Wnioski z raportu Polskiej Agencji Kosmicznej sugerują, że misje kosmiczne mają znaczenie nie tylko technologiczne, ale również edukacyjne i kompetencyjne. Mogą inspirować kolejne pokolenia specjalistów i budować kadry potrzebne do realizacji przyszłych narodowych projektów kosmicznych. Miejmy nadzieję, że historyczna wyprawa dr. Sławosza Uznańskiego-Wiśniewskiego jest zapowiedzią rosnącej konkurencyjności polskiej branży kosmicznej i zachęci młode osoby do podjęcia drogi zawodowej właśnie w tym sektorze – podsumowuje Włodzimierz Kucharczuk.

Źródła: Polska Agencja Kosmiczna „Ocena stanu rozwoju badań i użytkowania przestrzeni kosmicznej w Polsce za 2024 rok”, Agencja Rozwoju Przemysłu „Polski sektor kosmiczny 2025”, opracowanie własne Smart Solutions HR.

Spadek cen ropy poprawia nastroje. Rynek pracy w Polsce łapie zadyszkę. Produkcja przemysłowa słabsza od prognoz

Maciej Przygórzewski
-
0
Spadek cen ropy poprawia nastroje. Rynek pracy w Polsce łapie zadyszkę. Produkcja przemysłowa słabsza od prognoz

Jeszcze kilka dni temu rynki zaczynały rozważać scenariusz inwazji lądowej USA w Iranie. Dzisiaj z kolei widać nadzieję na pokój. Dane z Polski okazały się w miarę neutralne dla złotego, choć martwi spadające tempo wzrostu płac.

Dalszy impas w Zatoce

Na razie nie ma przełomu w sprawie amerykańsko-izraelskiej agresji na Iran. Rynki uwierzyły jednak, że jesteśmy coraz bliżej rozwiązania. Wczoraj cena baryłki spadła o ponad 5 USD, co jasno pokazuje wzrost nadziei inwestorów. Iran przekazał kolejną propozycję przez mediatorów z Pakistanu. Podobno poczyniono duże postępy w temacie ograniczenia programu nuklearnego Iranu oraz częściowego zniesienia sankcji w zamian za odblokowanie Cieśniny Ormuz. Nadal pozostaje kwestia sytuacji w regionie, a w szczególności obecności wojsk USA i gwarancji bezpieczeństwa dla Iranu. Scenariusz zmiany władzy w Teheranie wydaje się być bardzo odległy. Im bliżej będziemy podpisania umowy pokojowej, tym tańszą powinniśmy oglądać ropę naftową. Na rynku walutowym z kolei powinno to się objawiać przeceną dolara wobec głównych walut.

Dane z Polski

Dzisiaj trafił na rynek pakiet danych z Polski. Produkcja przemysłowa okazała się słabsza od oczekiwań. Rośnie bowiem o 3,1%, a nie – jak zakładano – o 4,1%. Do tego trzeba dodać budowlano-montażową. Ta jednak pozytywnie zaskoczyła. Zobaczyliśmy wzrost o 4,5% przy prognozowanych 1,2%. W tle pojawiły się ceny produkcji sprzedanej przemysłu. W ciągu roku rosną one o 1,9%, czyli wolniej niż inflacja. To dobra wiadomość dla naszych portfeli, bo przynajmniej z tej strony presja cenowa nie zwiększa się tak bardzo. Po tych danych polski złoty się umacniał. Biorąc pod uwagę, że w tym samym czasie zyskiwały również forint i czeska korona, należy to raczej łączyć z ruchem na rynkach niż z sytuacją w kraju.

Płace w Polsce

Poznaliśmy dzisiaj dane na temat wynagrodzeń i zatrudnienia w przedsiębiorstwach zatrudniających więcej niż 9 pracowników. Nie obejmują one oczywiście całej gospodarki, ale to najbardziej precyzyjny odczyt dla polskiego rynku pracy pod kątem wynagrodzeń. Średnia płaca wyniosła 9530,74 zł – jest to jednocześnie wzrost o 5,4% oraz spadek względem zeszłego roku. Kwiecień bardzo często pokazuje spadki względem marca. Wtedy bowiem wypłacane są często premie roczne, co zaburza wskaźnik. Warto jednak zwrócić uwagę, że analitycy oczekiwali wzrostu płac o 6%. Pokazuje to, że rynek pracy powoli łapie zadyszkę. Zatrudnienie w przedsiębiorstwach spada o 0,9%, ale trzeba pamiętać, że nie przekłada się to od razu na bezrobocie. Dane te bowiem nie pokazują, jaki procent z tych osób faktycznie znika z rynku pracy, a jaki odnajduje się w mniejszych firmach.

Dzisiaj w kalendarzu danych makroekonomicznych brak ważnych odczytów.

Ropa coraz mocniej wpływa na rentowności obligacji, dolara i złoto

Ole Hansen
-
0
Ropa coraz mocniej wpływa na rentowności obligacji, dolara i złoto

Ceny ropy przejmują kontrolę nad rynkami w obliczu sprzecznych sygnałów z frontu dyplomatycznego i ograniczającej się podaży.

  • Ropa nadal wpływa na ogólny apetyt na ryzyko poprzez oddziaływanie na oczekiwania inflacyjne, rentowności obligacji i dolara amerykańskiego.
  • Naprzemienna dyplomatyczna i konfrontacyjna retoryka Donalda Trumpa obniżyła ceny ropy, nie poprawiając jednak istotnie perspektyw ponownego otwarcia Cieśniny Ormuz.
  • Wskaźniki rynku fizycznego nadal sygnalizują zacieśnienie, mimo ostatniego osłabienia kontraktów terminowych.
  • Podwyższona ujemna korelacja złota z ropą, rentownościami i dolarem pokazuje, jak silny wpływ ropa wywiera obecnie na różne klasy aktywów.

Jak tłumaczy Ole Hansen, dyrektor ds. strategii rynku surowców w Saxo Bank, ropa nadal oddziałuje daleko poza samym rynkiem energii. Bardziej niż jakiekolwiek inne aktywo w obecnym otoczeniu, ceny ropy kształtują szerszy sentyment rynkowy poprzez wpływ na oczekiwania inflacyjne, nastawienie banków centralnych, rentowności obligacji skarbowych oraz dolara amerykańskiego. W praktyce ropa stała się obecnie głównym mechanizmem transmisji dla rynków.

Wyniki różnych klas aktywów coraz wyraźniej odzwierciedlają tę zależność. Złoto, mimo utrzymującej się niepewności geopolitycznej, ma trudność z wypracowaniem trwałego popytu. Wyższe ceny ropy zwiększają obawy o uporczywość inflacji, podbijają rentowności obligacji i wzmacniają dolara, tworząc mniej sprzyjające warunki dla aktywów nieprzynoszących dochodu. Obecnie widoczna jest podwyższona ujemna korelacja między złotem z jednej strony a ropą, rentownościami obligacji i dolarem z drugiej. Dopóki ta relacja się nie zmieni, ropa prawdopodobnie pozostanie dominującym czynnikiem makroekonomicznym na rynkach.

Ostatnie ruchy cen ponownie pokazały, jak rynek jest wrażliwy na retorykę polityczną. Ceny ropy gwałtownie spadły po tym, jak Trump stwierdził, że Stany Zjednoczone są w „końcowej fazie” rozmów z Iranem, co zwiększyło nadzieje, że pewien przełom dyplomatyczny mógłby ostatecznie złagodzić zakłócenia podaży. Nadzieje te osłabły po kolejnych komentarzach, w których ostrzegł, że „czeka nas dalsza walka, jeśli Iran nie zmądrzeje”.

Rynki coraz wyraźniej wydają się uwięzione między tymi naprzemiennymi sygnałami. Efektem jest znacząca zmienność cen, bez jednego rozstrzygnięcia, które ma kluczowe znaczenie: ponownego otwarcia Cieśniny Ormuz i normalizacji regionalnych przepływów energii.

Jednocześnie uwaga rynku coraz bardziej przesuwa się z wystrzeliwanych rakiet na logistykę i magazynowanie. Dane Kpler pokazują, że od połowy kwietnia żaden tankowiec przewożący irańską ropę nie przekroczył linii blokady, a załadunki ropy spadły z około 2,1 mln baryłek dziennie przed zakłóceniami do obecnych 640 tys. baryłek dziennie. Równocześnie pływające zapasy w Zatoce wzrosły z około 23 mln do 42 mln baryłek, a kolejne 15 mln baryłek gromadzi się na lądzie. Te rosnące zapasy oznaczają baryłki, które utknęły, a nie te usunięte z rynku – i stanowią punkt nacisku, który administracja USA ma nadzieję wykorzystać, aby ostatecznie skłonić Iran do powrotu do negocjacji.

Pojawiły się jednak pewne ostrożne sygnały ruchu. Ograniczony ruch tankowców z Chin i Korei Południowej został ostatnio wznowiony, a Indie przygotowują się do ponownego odbioru ładunków od dostawców z Bliskiego Wschodu. Wolumeny te pozostają jednak ułamkiem normalnych poziomów i nie wskazują jeszcze na znaczącą normalizację.

Najnowszy tygodniowy raport EIA dotyczący rynku ropy dostarczył kolejnych dowodów na utrzymujące się zacieśnienie rynku fizycznego. Łączne zapasy ropy w USA spadły o rekordowe 17,8 mln baryłek, choć niemal 10 mln baryłek tego spadku wynikało z uwolnienia surowca ze Strategicznej Rezerwy Ropy Naftowej. Komercyjne zapasy ropy zmniejszyły się jednak o znaczące 7,9 mln baryłek, a zapasy w Cushing spadły czwarty tydzień z rzędu.

Import wzrósł, wspierany przez dostawy ropy z Wenezueli, które osiągnęły najwyższy poziom od 2018 roku, ale zostało to w dużej mierze zrównoważone kolejnym wzrostem eksportu, ponieważ międzynarodowy popyt nadal kierował amerykańską ropę typu light sweet na globalne rynki. Zapasy destylatów wzrosły nieznacznie, ale pozostają blisko najniższych sezonowych poziomów od ponad dwóch dekad, co wzmacnia sygnały utrzymującego się napięcia w segmencie średnich destylatów.

Tymczasem Goldman Sachs szacuje, że widoczne globalne zapasy ropy i produktów naftowych spadają w rekordowym tempie, a w tym miesiącu zmniejszają się dotąd o 8,7 mln baryłek dziennie.

Na razie ceny kontraktów terminowych mogą nadal reagować na doniesienia dotyczące działań dyplomatycznych i zmieniającą się retorykę polityczną. Jeśli jednak nie przełożą się one na znaczący wzrost przepływów fizycznych, słabość cen może pozostać w większym stopniu napędzana oczekiwaniami niż fundamentami. Kontrakty terminowe reagują na doniesienia; natomiast rynki fizyczne nadal opierają się na rzeczywistych dostawach.

Podczas gdy Brent pozostaje w trendzie bocznym, ceny oleju napędowego i paliwa lotniczego spadły

Podczas gdy Brent pozostaje w trendzie bocznym, ceny oleju napędowego i paliwa lotniczego spadły – źródło: Bloomberg i Saxo

Dane EIA pokazujące spadek zapasów ropy i produktów naftowych oraz gwałtowny wzrost eksportu – źródło: Bloomberg i Saxo

Dane EIA pokazujące spadek zapasów ropy i produktów naftowych oraz gwałtowny wzrost eksportu – źródło: Bloomberg i Saxo

Hotel Gołębiewski w Pobierowie z rezerwacyjnym rekordem. Ponad 2 tys. zgłoszeń w dobę

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Hotel Gołębiewski w Pobierowie z rezerwacyjnym rekordem. Ponad 2 tys. zgłoszeń w dobę

Pierwsza rezerwacja wpłynęła jeszcze w pierwszej minucie. To, co wydarzyło się przez kolejne 24 godziny, rzadko zdarza się nawet na dojrzałych rynkach hotelarskich. Hotel Gołębiewski w Pobierowie po uruchomieniu możliwości rezerwacji na sezon wakacyjny 2026 przeżywa prawdziwe oblężenie, a liczba chętnych, mimo spodziewanego zainteresowania, przerosła oczekiwania.

Pierwsze minuty po uruchomieniu rezerwacji

W pierwszej dobie od uruchomienia systemu złożono 2 119 rezerwacji. Szczytowy ruch przypadł na godzinę 11:00–12:00, kiedy do systemu trafiało 229 zgłoszeń – jedno co 16 sekund. W pierwszej dobie strona internetowa odnotowała 249 501 tysięcy wejść.

Największym zainteresowaniem cieszy się termin 26 czerwca, który w ciągu zaledwie kilku godzin stał się najchętniej wybieraną datą w całej ofercie. To efekt rozpoczynających się wakacji, wielu Polaków planuje wyjazd bezpośrednio po zakończeniu roku szkolnego.

– Spodziewaliśmy się dużego zainteresowania naszym nadmorskim obiektem, jednak skala przerosła nasze oczekiwania. Przez pierwszą dobę pracowaliśmy na mocno zwiększonych obrotach, jednak z dumą mogę powiedzieć, że stanęliśmy na wysokości zadania. Hotel Gołębiewski w Pobierowie rozpocznie sezon wakacyjny z przytupem – mówi Marta Masłowska, Dyrektor Sprzedaży Centralnej w Gołębiewski Holding.

Tempo, w jakim zapełniają się terminy w Pobierowie, nie ma precedensu w polskiej branży hotelarskiej w segmencie wypoczynkowym. To sygnał, że polski rynek turystyczny dojrzał do produktów, które do tej pory kojarzyły się wyłącznie z ofertą zachodnioeuropejską.

– Widzimy ogromne zainteresowanie projektem, dlatego wychodząc naprzeciw oczekiwaniom przyszłych gości, dokładamy wszelkich starań, aby uruchomić hotel wcześniej niż pierwotnie zakładaliśmy i udostępnić go gościom być może jeszcze przed rozpoczęciem sezonu wakacyjnego. O postępach i kolejnych etapach realizacji będziemy informować na bieżąco. Wierzymy, że taki kompleks ma realny potencjał, by odczarować sezonowość nad Morzem Bałtyckim i przyciągać gości przez cały rok – dodaje Agnieszka Gawińska – Rucińska, Członek Zarządu Gołębiewski Holding.

Rynek pracy wysyła sygnał schłodzenia. Dynamika płac wyraźnie hamuje

Jan Karczewski
-
0
Rynek pracy wysyła sygnał schłodzenia. Dynamika płac wyraźnie hamuje

Kwietniowe dane o wynagrodzeniach w sektorze przedsiębiorstw przyniosły wyraźne wyhamowanie dynamiki płac. Przeciętne wynagrodzenie brutto w firmach zatrudniających powyżej 10 osób, z wyłączeniem sektora publicznego, wzrosło o 5,4 proc. rok do roku, wobec oczekiwań rynkowych na poziomie 6,0 proc. Średnia płaca wyniosła 9 530,74 zł brutto.

Obecne dane potwierdzają wyraźne wygaszanie presji płacowej w gospodarce. Jeszcze kilka kwartałów temu szybki wzrost wynagrodzeń był wskazywany jako jeden z głównych czynników presji inflacyjnej. Dziś ryzyko to wyraźnie maleje, zwłaszcza w warunkach dominującego wpływu zewnętrznego szoku podażowego na rynku energii.

W takim otoczeniu Rada Polityki Pieniężnej utrzymuje ostrożne podejście i pozostaje w trybie „wait and see”. Oznacza to, że dalsze decyzje dotyczące stóp procentowych będą w najbliższych miesiącach uzależnione przede wszystkim od napływających danych makroekonomicznych, skali przenoszenia się inflacji na kolejne obszary gospodarki oraz oceny trwałości obecnych procesów inflacyjnych.

Enefit z nowym modelem operacyjnym w Polsce i planami rozwoju OZE

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Enefit z nowym modelem operacyjnym w Polsce i planami rozwoju OZE

Estońska spółka energetyczna Enefit wzmacnia swoją pozycję na polskim rynku. Od 1 maja br. firma rozszerzyła działalność w Polsce o odnawialne moce wytwórcze Enefit Green, integrując swoje kompetencje w obszarze zielonej energii. Zmiany są częścią szerszej reorganizacji struktur Grupy na wszystkich rynkach oraz realizowanej konsekwentnie strategii rozwoju segmentu OZE.

W nowym modelu operacyjnym działalność związana z rozwojem i zarządzaniem odnawialnymi źródłami energii będzie prowadzona w ramach spółki Enefit, co – przy wsparciu silnego zaplecza Grupy Eesti Energia – pozwoli na jeszcze lepszą integrację kompetencji oraz oferowanie klientom bardziej spójnych i zintegrowanych rozwiązań energetycznych. Portfel projektów OZE Enefit Green w Polsce obejmuje 21 farm o łącznej mocy około 33 MW, a dodatkowo spółka rozwija 8 projektów farm wiatrowych o planowanej łącznej mocy do 360 MW.

Enefit jest obecny na polskim rynku od 2016 roku, a tegoroczne 10-lecie działalności spółki zbiega się z rozpoczęciem kolejnego etapu jej rozwoju. W ramach zmian w strukturach, z dniem 1 maja nowoutworzoną funkcję Country Managera Enefit w Polsce objął Łukasz Musiałkiewicz, dotychczasowy prezes spółki. W tej roli będzie odpowiadać za całościowy rozwój działalności spółki na rynku krajowym – obejmujący obszar odnawialnych źródeł energii, sprzedaży energii, usług dla klientów biznesowych oraz elektromobilności – a także za realizację strategii Grupy Enefit, budowanie organizacji i relacji z kluczowymi partnerami oraz interesariuszami.

– Przez ostatnie 10 lat konsekwentnie rozwijaliśmy obecność Enefit w Polsce, budując relacje z klientami biznesowymi i poszerzając zakres oferowanych rozwiązań energetycznych. Dziś wchodzimy w kolejny etap rozwoju, w którym chcemy jeszcze mocniej wspierać firmy w transformacji energetycznej i dostarczać im rozwiązania oparte na zielonej energii. To ważny moment dla Enefit i dobra baza do dalszego wzrostu – mówi Łukasz Musiałkiewicz, Country Manager Enefit w Polsce.

Wszystkie zmiany wynikają z szerszej reorganizacji Enefit na wszystkich rynkach. Nowy model działania ma wspierać dalszy rozwój spółki na kluczowych rynkach, w tym w Polsce.

Nowa mapa biznesu: wygrają miasta z energią, talentami i infrastrukturą dla AI

Colliers
-
0
Nowa mapa biznesu: wygrają miasta z energią, talentami i infrastrukturą dla AI

Sztuczna inteligencja, ograniczenia w dostępie do energii oraz zmiany demograficzne w nadchodzących latach mogą całkowicie przekształcić globalne centra biznesowe – wynika z raportu Colliers „Building Resilience: 5 Megatrends Redefining Corporate Real Estate”. Jednocześnie analiza pokazuje, że wiele organizacji wciąż nie jest przygotowanych na skalę i tempo tych zmian.

Z badania wynika, że to właśnie obszary o największym wpływie na przyszłość biznesu – takie jak rozwój AI czy rosnące zapotrzebowanie na energię – są jednocześnie tymi, w których firmy wykazują najniższy poziom gotowości. Luka między potencjalnym oddziaływaniem megatrendów a zdolnością firm do reagowania na nie staje się jednym z kluczowych wyzwań strategicznych dla przedsiębiorstw na całym świecie.

AI zmienia biznes, ale firmy nie nadążają z wdrożeniami

Choć sztuczna inteligencja jest dziś uznawana za jeden z głównych motorów transformacji gospodarki i przewagi konkurencyjnej, wiele organizacji wciąż znajduje się na bardzo wczesnym etapie jej wdrażania. Z danych Colliers wynika, że mniej niż jedna trzecia firm ma dziś spójną strategię wykorzystania AI, a pozostałe dopiero planują jej wdrożenie. Co więcej, nawet tam, gdzie projekty już ruszyły, ich efektywność pozostaje ograniczona – tylko około jedna czwarta inicjatyw przynosi oczekiwany zwrot z inwestycji, a w przypadku generatywnej sztucznej inteligencji odsetek nieudanych wdrożeń sięga nawet 95%.

Jednocześnie rośnie znaczenie dostępu do odpowiedniej infrastruktury cyfrowej i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, co już dziś wpływa na decyzje firm dotyczące lokalizacji inwestycji. Oznacza to, że w najbliższych latach konkurencja między miastami i regionami będzie coraz silniej koncentrować się wokół zdolności wspierania rozwoju technologii AI.

Energia – nowe „wąskie gardło” rozwoju

Dynamiczny rozwój technologii, a w szczególności sztucznej inteligencji i centrów danych, powoduje gwałtowny wzrost zapotrzebowania na energię. Jak wskazuje raport, do 2030 roku Stany Zjednoczone i Chiny mogą odpowiadać za niemal 80% całkowitego wzrostu zużycia energii przez data center na świecie.

W praktyce oznacza to, że dostęp do stabilnych i konkurencyjnych cenowo źródeł energii staje się jednym z najważniejszych czynników decydujących o lokalizacji nowych inwestycji. Firmy coraz częściej muszą nie tylko analizować dostępność energii, ale również aktywnie inwestować w zwiększenie efektywności energetycznej swoich budynków oraz rozwijać alternatywne źródła zasilania, aby ograniczyć ryzyko operacyjne i koszty.

Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers
Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers

– Jeszcze kilka lat temu energia była dla nieruchomości głównie kosztem operacyjnym. Dziś staje się jednym z kluczowych czynników decydujących o możliwości rozwoju inwestycji. Szczególnie w przypadku centrów danych czy nowoczesnych parków logistycznych dostęp do stabilnej, przewidywalnej cenowo energii zaczyna mieć znaczenie porównywalne z lokalizacją czy dostępem do infrastruktury transportowej. Coraz więcej firm projektuje dziś nieruchomości wokół energetyki – uwzględniając lokalne źródła OZE, magazyny energii czy długoterminowe kontrakty PPA – komentuje Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers.

Klimat zmienia zasady gry dla lokalizacji biznesu

Coraz istotniejszym czynnikiem wpływającym na strategie lokalizacyjne przedsiębiorstw stają się narastające ryzyka klimatyczne. Jak wskazuje raport Colliers, rosnąca częstotliwość ekstremalnych zjawisk pogodowych oraz długoterminowe zmiany klimatyczne istotnie wpływają na profil ryzyka wielu kluczowych rynków nieruchomości. W konsekwencji część dotychczasowych centrów biznesowych może w perspektywie kolejnych dekad wymagać kosztownych działań adaptacyjnych lub tracić na atrakcyjności inwestycyjnej.

Dodatkowo, coraz bardziej restrykcyjne regulacje środowiskowe oraz rosnące oczekiwania inwestorów i najemców powodują, że kwestie klimatyczne stają się integralnym elementem strategii biznesowych i nieruchomościowych. Oznacza to konieczność uwzględniania odporności aktywów na ryzyka fizyczne, a także ich zgodności z wymaganiami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju.

Europa się starzeje. Firmy muszą szukać talentów dalej

Równolegle przedsiębiorstwa mierzą się z rosnącą presją demograficzną, szczególnie w Europie i Ameryce Północnej. Starzejące się społeczeństwa oraz malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym powodują, że dostęp do talentów staje się coraz bardziej ograniczony. Według szacunków przywoływanych w raporcie, do końca dekady aż 150 milionów miejsc pracy na świecie może zostać obsadzonych przez starszych pracowników.

W tej sytuacji firmy będą zmuszone do zmiany dotychczasowych strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Oznacza to nie tylko większe inwestycje w podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale również bardziej globalne podejście do rekrutacji oraz dostosowanie środowiska pracy do potrzeb różnych pokoleń. Jednocześnie rośnie znaczenie elastyczności – zarówno pod względem modeli pracy, jak i lokalizacji biur.

Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define
Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define

– Pomimo zmian na rynku pracy, zdobycie i utrzymanie kluczowych talentów, to nadal duże wyzwanie dla pracodawców. Umiejętność stworzenia środowiska pracy, w którym pracownicy mogą efektywnie realizować swój potencjał, to ważny aspekt strategii firmy. W ostatnich latach obserwujemy, że coraz więcej pracodawców odchodzi od jednego uniwersalnego modelu pracy, delegując na szefów zespołów odpowiedzialność za decyzje dotyczące pracy zdalnej i biurowej. W praktyce oznacza to, że często w organizacji funkcjonują różne modele. Podejmując decyzje dotyczące biura warto uwzględnić zróżnicowanie przestrzeni, tak aby adekwatnie wspierać potrzeby pracowników o różnych stylach pracy i rytmie obecności w biurze – wyjaśnia Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define.

Nowa mapa wzrostu gospodarczego

Zmiany technologiczne i demograficzne idą w parze z przekształceniami w globalnym układzie gospodarczym. Rosnące znaczenie rynków wschodzących, szczególnie w Azji, powoduje, że dotychczasowe centra wzrostu stopniowo tracą przewagę. Z prognoz wynika, że region ten może odpowiadać za około 60% światowego wzrostu gospodarczego w nadchodzących dekadach.

Dla firm oznacza to konieczność dywersyfikacji obecności geograficznej oraz poszukiwania nowych rynków wzrostu. Jednocześnie napięcia geopolityczne i zmieniające się łańcuchy dostaw sprawiają, że decyzje lokalizacyjne stają się bardziej złożone i wymagają uwzględnienia nie tylko kosztów, ale także ryzyka i odporności operacyjnej.

Jak firmy mogą się przygotować

W obliczu tych wyzwań kluczowe staje się budowanie elastyczności i odporności organizacyjnej. Raport Colliers wskazuje, że przedsiębiorstwa powinny już dziś odchodzić od sztywnych modeli zarządzania nieruchomościami na rzecz bardziej adaptacyjnych rozwiązań, które pozwolą szybciej reagować na zmiany rynkowe. Coraz większe znaczenie zyskują również strategie rozproszone, takie jak model „hub and spoke”, który umożliwia łączenie głównych centrów operacyjnych z mniejszymi lokalizacjami bliżej pracowników i rynków.

– Elastyczność stała się jednym z kluczowych elementów strategii nieruchomościowych. W dynamicznym otoczeniu firmy potrzebują rozwiązań, które pozwalają szybko dostosować skalę i sposób wykorzystania powierzchni – zarówno w odpowiedzi na rozwój zespołów, jak i zmieniające się modele pracy. Z tego względu organizacje coraz częściej włączają do swoich strategii biura elastyczne, traktując je jako istotny element budowania odporności i możliwość szybkiego reagowania na zmiany – mówi Robert Romanowski, ekspert z Działu Powierzchni Biurowych, Colliers.

Równocześnie firmy powinny ściślej integrować decyzje dotyczące nieruchomości z planowaniem łańcuchów dostaw oraz inwestować w rozwiązania zwiększające efektywność energetyczną i odporność na ryzyka klimatyczne. To właśnie zdolność do łączenia tych elementów – technologii, lokalizacji, ludzi i infrastruktury – będzie w najbliższych latach decydować o przewadze konkurencyjnej.

Zdaniem autorów raportu skala i tempo nadchodzących zmian sprawiają, że odkładanie decyzji na później przestaje być opcją. Organizacje, które już dziś podejmą działania adaptacyjne, mogą nie tylko ograniczyć ryzyka, ale także wykorzystać transformację jako impuls do dalszego rozwoju.

Umiarkowane wejście produkcji przemysłowej w Polsce w II kwartał 2026 r.

Adrian Jarysz
-
0
Umiarkowane wejście produkcji przemysłowej w Polsce w II kwartał 2026 r.

Kwietniowy wzrost produkcji przemysłowej do 3,1 proc. r/r oznacza dość istotne wyhamowanie po bardzo mocnym marcu. Odczyt ten potwierdza, że wcześniejsze przyspieszenie miało w dużej mierze charakter jednorazowego odbicia po słabszym początku roku. Nadal czynnikiem determinującym dynamikę produkcji pozostaje konflikt w Zatoce Perskiej i jego oddziaływanie na kształtowanie się kluczowym surowców produkcyjnych. Mimo spowolnienia przemysł pozostaje na ścieżce wzrostu, choć jego tempo jest już bardziej umiarkowane. W tle nadal widoczne są bariery w postaci słabszego popytu oraz wysokich kosztów produkcji. Dane sugerują więc raczej stabilizację koniunktury niż trwałe, mocne ożywienie.

Finansowanie ochrony zdrowia za wyniki? Dr Łukasz Rakasz: najpierw trzeba nauczyć się dobrze mierzyć jakość

Łukasz Rakasz
-
0
Finansowanie ochrony zdrowia za wyniki? Dr Łukasz Rakasz: najpierw trzeba nauczyć się dobrze mierzyć jakość

Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu.

Polski system ochrony zdrowia od lat mierzy przede wszystkim to, co najłatwiej policzyć: liczbę porad, hospitalizacji, procedur, punktów rozliczeniowych, kontraktów i wykonanych świadczeń. To są dane potrzebne, ale niewystarczające dla oceny efektywności systemu opieki zdrowotnej. Pacjenta nie interesuje przecież, ile system wykonał czynności. Interesuje go, czy po leczeniu żyje dłużej, funkcjonuje lepiej, cierpi mniej, krócej czeka na pomoc, ma mniej powikłań i nie zostaje sam po wypisie ze szpitala. Dlatego coraz częściej wraca hasło finansowania opieki zdrowotnej za wyniki — outcome-based financing, value-based payment, pay-for-performance, pay-for-results. Brzmi atrakcyjnie: zamiast płacić za samą aktywność, płaćmy za efekt. Zamiast premiować liczbę procedur, premiujmy poprawę zdrowia. Zamiast rozliczać system z ruchu, rozliczajmy go z kierunku.

Najpierw mierzyć. Dopiero potem płacić

To jest kluczowa lekcja dla Polski. Outcome-based financing nie zaczyna się od przelewu. Zaczyna się od definicji wskaźnika. Trzeba wiedzieć, co dokładnie mierzymy. Czy 30-dniowa śmiertelność po zawale jest liczona od przyjęcia, od wypisu, czy od zabiegu? Czy ponowna hospitalizacja obejmuje każde ponowne przyjęcie do szpitala (np. złamana noga), czy tylko możliwe do uniknięcia powikłanie zawału? Jak uwzględnić wiek, choroby współistniejące, status społeczno-ekonomiczny, ciężkość przypadku i dostępność opieki po wypisie? Kto zatwierdza dane? Jak wykrywamy manipulację kodowaniem? Jak odróżniamy placówkę dobrą od placówki, która wybiera łatwiejszych pacjentów?

Bez odpowiedzi na te pytania finansowanie za wyniki staje się finansowaniem za pozór wyniku. Dlatego najważniejszym instrumentem poprzedzającym outcome-based financing jest audyt i feedback – systematyczne mierzenie jakości i przekazywanie placówkom informacji zwrotnej. Najlepiej nie w formie karzącego rankingu, lecz w formie porównania do grupy podobnych jednostek, z jasnym pokazaniem, gdzie jesteśmy, gdzie są najlepsi i co konkretnie można poprawić.

Dania zbudowała silną kulturę rejestrów klinicznych. Izrael od lat monitoruje jakość w podstawowej opiece zdrowotnej, także z analizą nierówności. Estonia prowadzi program premii jakościowej w POZ w warunkach bardziej porównywalnych do naszego regionu niż systemy anglosaskie. Anglia w wybranych obszarach szpitalnych stosowała taryfy najlepszej praktyki, premiując nie samo wykonanie procedury, ale przeprowadzenie leczenia zgodnie z dowodami naukowymi.

To są dla Polski ciekawsze inspiracje niż kopiowanie największych amerykańskich programów, które są skomplikowane, kosztowne i często nie dają się przenieść na europejski system publiczny.

Polska ma podstawę prawną, ale nie może pójść za szybko

Dobra wiadomość jest taka, że Polska nie musi zaczynać od zera. Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu. Narodowy Fundusz Zdrowia ma instrumenty zakupowe. Centrum Monitorowania Jakości może pełnić istotną rolę w niezależnym pomiarze. AOTMiT ma kompetencje metodologiczne. CeZ rozwija infrastrukturę cyfrową.

Zła wiadomość jest taka, że same instytucje nie wystarczą. Potrzebujemy ich jasnego rozdzielenia ról. Ministerstwo Zdrowia powinno określać politykę. NFZ powinien kupować świadczenia. CMJ powinno mierzyć jakość w sposób możliwie niezależny. AOTMiT powinien odpowiadać za metodologię, ocenę technologii i zasady interpretacji dowodów.

Jeżeli ten sam podmiot jednocześnie płaci, mierzy, karze, publikuje rankingi i zmienia reguły gry, zaufanie świadczeniodawców szybko zniknie. A bez zaufania finansowanie za wyniki zamienia się w konflikt o wskaźniki.

Dlatego polski plan powinien być konserwatywny. Nie dlatego, że brakuje ambicji. Właśnie dlatego, że ambicja wymaga powagi.

Trzy rzeczy, które Polska może zrobić w latach 2026–2027

Pierwszym rozsądnym krokiem jest premia jakościowa w podstawowej opiece zdrowotnej, czyli polska wersja premii dla POZ inspirowana Estonią i Izraelem. Powinna dotyczyć kilku stabilnych obszarów: cukrzycy, nadciśnienia, szczepień, opieki po wypisie ze szpitala i profilaktyki u pacjentów wysokiego ryzyka. Przez pierwsze 6–12 miesięcy placówki powinny otrzymywać wyłącznie informację zwrotną, bez konsekwencji finansowych. Dopiero po tym okresie można uruchomić premię — najlepiej dodatnią, a nie karną.

Drugi krok to narodowe dashboardy jakości i bezpieczeństwa, początkowo bez pieniędzy. Polska powinna zbudować system audytu i informacji zwrotnej dla POZ, szpitali i onkologii. Każdy świadczeniodawca powinien widzieć swoje wyniki na tle podobnych jednostek. Nie w formie medialnej tabeli „najlepszy–najgorszy”, lecz w formie narzędzia zarządczego i klinicznego. To tańsze, bezpieczniejsze i lepiej udokumentowane niż natychmiastowe uruchamianie skomplikowanych premii.

Trzeci krok to jeden wąski pilotaż szpitalnego kontraktu jakościowego. Nie reforma całego lecznictwa szpitalnego. Nie narodowa mega-matryca. Jeden obszar, dobrze wybrany: na przykład złamanie szyjki kości udowej, endoprotezoplastyka, prewencja delirium, odzwyczajanie od respiratora albo opieka okołoporodowa. Mechanizm może przypominać angielską taryfę najlepszej praktyki: dodatkowe finansowanie za spełnienie jasno określonej, dowodowej ścieżki leczenia i zbieranie i raportowanie wyników leczenia pacjentów.

To wystarczy na początek. Więcej byłoby ryzykowne.

Największe ryzyko: karać tych, którzy leczą najtrudniejszych

Każdy system finansowania za wyniki musi zmierzyć się z problemem sprawiedliwości. Szpital leczący pacjentów starszych, biedniejszych, z wielochorobowością i ograniczonym wsparciem społecznym będzie miał gorsze surowe wyniki niż placówka obsługująca populację zamożniejszą i zdrowszą. To nie znaczy, że leczy gorzej.

Dlatego nie wolno opierać finansowania na prostych rankingach. Potrzebne są modele korekty ryzyka, uwzględniające choroby współistniejące, ciężkość stanu, historię leczenia, a docelowo także czynniki deprywacji społecznej. Ale korekta ryzyka jest nie tylko technicznym algorytmem. To decyzja moralna. Określa, za co odpowiada lekarz, za co placówka, za co pacjent, a za co państwo i warunki życia.

Szczególnie niebezpieczne są programy karne. Jeśli szpital ma być finansowo ukarany za ponowną hospitalizację, może zacząć unikać pacjentów, którzy mają największe ryzyko powrotu. Jeśli przychodnia jest rozliczana z idealnej kontroli cukrzycy, może niechętnie przyjmować pacjentów z ubóstwem, depresją, uzależnieniem albo brakiem stabilnego miejsca zamieszkania.

Dlatego lepsze są modele, które premiują zarówno poziom osiągnięcia, jak i poprawę. Izraelska logika 70/30 – częściowo nagradzająca zbliżanie się do indywidualnie wyznaczonego celu, a częściowo wynik absolutny – jest ciekawym wzorem, bo pozwala słabszym placówkom poprawiać się bez konieczności natychmiastowego dogonienia najlepszych.

Celem nie powinno być nagradzanie tych, którzy już są najlepsi. Celem powinno być podnoszenie całej podłogi systemu.

Nie wszystko, co ważne, da się łatwo zapłacić

W ochronie zdrowia istnieje pokusa, by każdy problem zamienić w KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). To błąd. Niektóre wskaźniki są użyteczne do zarządzania, ale nie nadają się bezpośrednio do finansowania. Niektóre są zbyt podatne na manipulację. Inne są ważne, ale zbyt rzadkie, by sprawiedliwie rozliczać pojedyncze placówki. Jeszcze inne mierzą tylko fragment rzeczywistości.

Śmiertelność 30-dniowa jest ważna, ale nie mówi wszystkiego o jakości leczenia. Ponowna hospitalizacja może oznaczać błąd, ale może też oznaczać dobrą czujność kliniczną i szybki powrót pacjenta do opieki. HbA1c jest istotnym wskaźnikiem w cukrzycy, ale pacjent to nie wynik laboratoryjny. Czas oczekiwania jest ważny, ale nie mówi, czy wykonano właściwe leczenie. Satysfakcja pacjenta jest ważna, ale nie zawsze koreluje z medyczną skutecznością.

Dlatego dobry system musi być zbilansowany. Powinien łączyć wyniki kliniczne, bezpieczeństwo, doświadczenie pacjenta, dostępność, koszty, sprawiedliwość i ciągłość opieki. Powinien też mieć wskaźniki równoważące, które pilnują, czy poprawa jednego obszaru nie pogarsza innego.

Najgorszy model to taki, który bierze jeden wskaźnik, przywiązuje do niego pieniądze i ogłasza reformę.

Polska powinna oprzeć się kilku modnym pokusom

Po pierwsze, nie powinniśmy wdrażać szerokiej, szpitalnej punktacji jakościowej na wzór najbardziej rozbudowanych amerykańskich programów. Taki model jest trudny, kosztowny, mało przejrzysty i często daje niewielkie efekty.

Po drugie, nie powinniśmy zaczynać od kar za kolejne hospitalizacje bez silnych zabezpieczeń społecznych i klinicznych. To może uderzyć w szpitale leczące najbiedniejszych i najbardziej złożonych pacjentów.

Po trzecie, nie powinniśmy robić wielkiej reformy populacyjnej przed zbudowaniem infrastruktury danych. Bez dojrzałych rejestrów, dobrego łączenia danych, walidacji i korekty ryzyka będzie to bardziej reforma księgowa niż kliniczna.

Po czwarte, nie należy podpisywać kontraktów opartych na wynikach lekowych bez pełnego rejestru pacjentów, jasnego mianownika i niezależnego pomiaru efektu. W przeciwnym razie państwo będzie negocjować cenę w ciemności.

Po piąte, nie wolno zbierać PROMs i PREMs — czyli wyników i doświadczeń raportowanych przez pacjentów — tylko dlatego, że brzmią nowocześnie. Jeśli pacjent wypełnia ankietę, system musi z tych danych korzystać. Inaczej jest to biurokracja ubrana w język empatii.

Finansowanie za wyniki to nie reforma systemu. To narzędzie reformy

Najuczciwsze zdanie o outcome-based financing brzmi: to narzędzie przydatne, ale ograniczone. Może poprawiać wybrane procesy. Może zmniejszać niektóre koszty epizodów leczenia. Może promować standardy kliniczne. Może wzmacniać odpowiedzialność za populację pacjentów. Może przesunąć uwagę systemu z aktywności na efekt.

Ale nie zastąpi kadr. Nie skróci kolejek samą zmianą wskaźnika. Nie zbuduje łóżek opieki długoterminowej. Nie naprawi koordynacji między POZ, AOS i szpitalem, jeśli nikt jej organizacyjnie nie zaprojektuje. Nie rozwiąże problemu niedofinansowania świadczeń, jeśli taryfy są oderwane od realnych kosztów. Nie zastąpi cyfryzacji, interoperacyjności i kultury pracy z danymi.

Polska potrzebuje finansowania za wyniki, ale nie jako hasła politycznego. Potrzebuje go jako spokojnego, technicznego, dobrze sekwencjonowanego programu.

  • Najpierw: mierzyć.
  • Potem: pokazywać wyniki lekarzom i menedżerom.
  • Następnie: uczyć się poprawiać system.
  • Dopiero później: ostrożnie podłączać pieniądze.
  • I zawsze: pilnować, czy nie krzywdzimy pacjentów, których system powinien chronić najbardziej.

Jeżeli Polska w latach 2026–2027 wybierze drogę skromną, ale wiarygodną – premia jakościowa w POZ, narodowe dashboardy audytu i jeden wąski pilotaż szpitalny – może zbudować fundament pod prawdziwie nowoczesne kontraktowanie świadczeń. Jeśli natomiast zaczniemy od wielkiego modelu krajowego, wielu wskaźników i szybkich kar, ryzykujemy kolejną reformę, która dobrze wygląda w prezentacji, ale źle działa przy łóżku pacjenta.

Ostatecznie pytanie nie brzmi, czy płacić za wyniki. Pytanie brzmi: czy potrafimy uczciwie, sprawiedliwie i odpowiedzialnie zdefiniować wynik, za który chcemy płacić.

Bo w ochronie zdrowia najważniejsze nie jest to, żeby system zapłacił mniej. Najważniejsze jest to, żeby pacjent otrzymał lepszą opiekę – a państwo wiedziało, za co naprawdę płaci.

Nie jeden model, lecz piętnaście różnych mechanizmów

Outcome-based financing nie jest jednym modelem płatności. To raczej rodzina mechanizmów, które doklejają element jakościowy do istniejącego sposobu finansowania. Można go zastosować do opłaty za procedurę, kapitalizację, ryczałtu, budżetu globalnego, kontraktu lekowego albo programu populacyjnego.

W tej rodzinie mieszczą się bardzo różne rozwiązania: premie jakościowe w podstawowej opiece zdrowotnej, płatność za raportowanie danych, potrącenia i późniejsze odzyskanie środków po spełnieniu warunków, płatności pakietowe za epizod leczenia, wspólne oszczędności, kontrakty jakościowe, programy lekowe z rozliczaniem efektów, modele populacyjne, kontrakty profilaktyczne, a nawet instrumenty oparte na wynikach społecznych.

To rozróżnienie ma znaczenie. Czym innym jest premia dla lekarza rodzinnego za poprawę kontroli cukrzycy w populacji pacjentów, czym innym kontrakt szpitalny za leczenie złamania szyjki kości udowej według ścieżki opartej na dowodach naukowych, a czym innym umowa z producentem bardzo drogiego leku onkologicznego, w której cena zależy od rzeczywistej skuteczności terapii.

Wszystkie te mechanizmy łączy jedna idea: jakaś część przychodu zależy od mierzalnego efektu. Ale diabeł tkwi w szczegółach: kto odpowiada za wynik, jak jest on mierzony, czy pacjenci są porównywalni, czy dane są wiarygodne, czy wskaźnik nie zachęca do manipulacji, jak duża jest premia i czy nie karzemy tych, którzy leczą najtrudniejsze przypadki.

Co pokazują doświadczenia międzynarodowe?

Najważniejsza lekcja z Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych, Holandii, Estonii, Izraela, Danii, Niemiec czy Szwecji jest taka: najłatwiej poprawić wskaźniki procesowe, dużo trudniej poprawić realne wyniki zdrowotne.

Jeśli system płaci za wykonanie pomiaru ciśnienia, oznaczenie HbA1c, szczepienie, kontrolę po wypisie albo spełnienie konkretnej ścieżki klinicznej, zwykle widać poprawę. Najczęściej jest to kilka punktów procentowych, czasem więcej, zwłaszcza tam, gdzie punkt wyjścia był słaby. Ale przełożenie tych zmian na śmiertelność, sprawność, liczbę powikłań czy jakość życia jest znacznie mniej pewne.

Programy pakietowe w procedurach ortopedycznych czy wybranych epizodach szpitalnych potrafią obniżać koszty o kilka procent bez pogorszenia jakości. Modele wspólnych oszczędności w amerykańskim Medicare przynoszą umiarkowane, ale trwałe efekty, zwłaszcza gdy są prowadzone przez organizacje lekarskie, a nie wielkie systemy szpitalne. Z kolei szerokie, szpitalne programy pay-for-performance z wieloma wskaźnikami i małą premią finansową często nie pokazują istotnego wpływu na śmiertelność, doświadczenie pacjenta ani całkowite koszty.

Jeszcze bardziej pouczające są przykłady niepowodzeń. Amerykański program ograniczania ponownej hospitalizacji zmniejszył ich liczbę, ale w niektórych analizach pojawiły się sygnały niepokojące, w tym możliwy wzrost śmiertelności u pacjentów z niewydolnością serca i nadmierne karanie szpitali obsługujących biedniejsze populacje. To klasyczne ostrzeżenie: wskaźnik może się poprawiać, a system niekoniecznie staje się bardziej sprawiedliwy ani bezpieczny.

Brytyjski Quality and Outcomes Framework poprawił wiele wskaźników w podstawowej opiece zdrowotnej, ale efekty z czasem się wypłaszczyły. Co więcej, gdy część wskaźników wycofano w Szkocji, jakość w wielu obszarach spadła. To oznacza, że bodźce finansowe potrafią utrzymywać zachowanie, ale nie zawsze zamieniają je w trwałą kulturę zawodową.

Najbardziej stabilne pozytywne doświadczenia pochodzą nie z systemów, które od razu „płaciły za wynik”, lecz z tych, które najpierw przez lata budowały pomiar, informację zwrotną, rejestry, zaufanie i kulturę audytu klinicznego.

Przychody FO Dębica spadły o 8,2% w I kwartale 2026 roku

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Przychody FO Dębica spadły o 8,2% w I kwartale 2026 roku

Firma Oponiarska Dębica S.A. (FO Dębica), wiodący na polskim rynku producent opon do samochodów osobowych i ciężarowych, osiągnęła w pierwszym kwartale 2026 roku przychody ze sprzedaży na poziomie 688,3 mln zł, wobec 749,6 mln zł w analogicznym okresie 2025 roku.

Wynik operacyjny FO Dębica sięgnął w tym okresie 36,8 mln zł (42,6 mln zł przed rokiem), a zysk netto ukształtował się na poziomie 33,3 mln zł (42,9 mln zł przed rokiem).

Marża brutto na sprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosła 5,9 proc. wobec 6,5 proc. w analogicznym okresie 2025 roku, a marża EBIT 5,3 proc. wobec 5,7 proc.

„Po pierwszym kwartale utrzymujemy stabilną kondycję finansową, a nasza sytuacja płynnościowa pozostaje bezpieczna. Osiągnięte rezultaty wynikają przede wszystkim z obniżenia jednostkowych kosztów wytworzenia, w szczególności w obszarze surowców i materiałów, co znalazło odzwierciedlenie w poziomie cen w rozliczeniach z podmiotami powiązanymi. Na wynik wpłynęły również niższe przychody finansowe, głównie w związku ze spadkiem rynkowych stóp procentowych.” – mówi Ireneusz Maksymiuk, Prezes FO Dębica S.A.

W pierwszym kwartale 2026 roku łączne koszty wytworzenia na jednostkę wyrobu spadły rdr o 7,9 proc., w tym koszty surowców i materiałów spadły o 12 proc., a koszty przerobu o 1,2 proc.

Przychody FO Dębica ze sprzedaży do podmiotów niepowiązanych w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosły 28,3 mln zł, co oznacza spadek o 34,9 proc. w porównaniu do analogicznego okresu 2025 roku. Marża zysku brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów wzrosła z 6,7 proc. do 16,3 proc.

Natomiast przychody ze sprzedaży do podmiotów powiązanych spadły w pierwszym kwartale o 6,5 proc. rdr, osiągając poziom 660,0 mln zł. Sprzedaż ta stanowiła 95,9 proc. sprzedaży ogółem wobec 94,2 proc. przed rokiem. Marża brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów spadła rdr do 5,5 proc. z 6,4 proc.

Otoczenie branżowe pozostaje niesprzyjające – spółka wskazuje na osłabioną aktywność inwestycyjną oraz niższą dynamikę w sektorze transportowym.

Dodatkowym źródłem niepewności jest sytuacja na Bliskim Wschodzie. Ograniczenia w żegludze w Zatoce Perskiej oraz zakłócenia na rynkach energii mogą wpływać na koszty operacyjne i łańcuchy dostaw. Spółka prowadzi bieżący monitoring i wdraża działania ograniczające potencjalne skutki tych zjawisk, nie wykluczając ich wpływu w kolejnych kwartałach.

„Z uważnością monitorujemy sytuację rynkową i konsekwentnie dostosowujemy nasze działania do zmieniającego się otoczenia, uwzględniając również czynniki geopolityczne.

Naszą przewagą pozostaje doświadczony zespół, oferta wpisująca się w potrzeby rynku oraz stałe inwestycje w technologie wspierające efektywność. Dzięki temu możemy szybko reagować na zmiany rynkowe oraz budować trwałą wartość w długim okresie” – mówi Prezes FO Dębica S.A.

Szczegóły dotyczące wyników przedstawia tabela poniżej:

w mln PLN 1Q 2026 1Q 2025 Zmiana
Przychody ze sprzedaży 688,3 749,6 -8,2%
Marża brutto 40,7 48,4 -15,9%
Wynik operacyjny (EBIT) 36,8 42,6 -13,6%
Wynik netto 33,3 42,9 -22,4%

 

1...272829...7 187Strona 28 z 7 187