Spis treści:
Czym jest organizacja procesowa?
Najogólniej rzecz ujmując, proces to w uproszczeniu sekwencja następujących po sobie działań i decyzji (warunków) prowadzących do osiągnięcia konkretnego celu, np. dostarczenia usługi o wymaganych przez klienta parametrach. W innym ujęciu, proces można zdefiniować również jako łańcuch wartości, w którym każde kolejne działanie w procesie powinno dodawać wartość (koncepcja przedstawiona przez M. Porter).
Mając na uwadze podział organizacyjny, proces to sekwencja zadań, które przecinają komórki struktury organizacyjnej, aby dawać w wyniku jak najwięcej wartości dla klienta. Niektóre z tych wartości stanowią bezpośrednią korzyść dla klienta – odbiorcy usług, inne mają znaczenie pośrednie. Rozwinę to dalej.
Organizacja procesowa w usługach profesjonalnych
Organizacja procesowa jest koncepcją dosyć znaną, a w branży usług profesjonalnych (np. outsourcing księgowości lub kadr i płac) z sukcesem zaimplementowaną w podmiotach działających jako SSC lub BPO. W MDDP Outsourcing również znamy ten model działania, choć go nie powielamy. Zdecydowaliśmy się pójść własną drogą, w której to zastosowanie szablonowej organizacji procesowej było jedynie teoretycznym punktem wyjścia do wypracowania naszego własnego modelu.
Nie startowaliśmy od najczęściej spotykanej struktury funkcyjnej (silosowej), w której zarządzanie koncentruje się na planowaniu i realizacji zadań poszczególnych komórek organizacyjnych. Według niej, klasyczne jednostki organizacyjne np. reprezentujące linie usług (audyt, podatki) realizują wyłącznie swoje cele – choć w domyśle wspierają zespół outsourcingu księgowego. W tego typu modelach ważniejsza jest efektywność poszczególnych funkcji niż efektywność całego procesu (suma poszczególnych efektywności może nie dawać równie wysokiej efektywności całego procesu). Wykonują własne budżety, realizują własne projekty, mierzą KPI, ale nie rozumieją i nie identyfikują się z celami całego procesu. Nałożenie na taką strukturę procesów nie przyniosłoby oczekiwanych korzyści.
W naszym przypadku postąpiliśmy zupełnie inaczej. Przyjmując nasze założenia wejściowe (lub inaczej kluczowe wymagania) w zakresie efektywności, jakości, dostępnego wsparcia technologicznego i na koniec skalowalności, przystąpiliśmy do zaprojektowana zupełnie nowych procesów. W dalszych krokach przystąpiliśmy do identyfikowania i zapewnienia koniecznych do ich obsługi zasobów, w tym kompetencji zespołów, rozwiązań informatycznych oraz technicznych(np. tak teoretycznie banalna sprawa jak wydajność skanerów). To nie istniejące komórki organizacyjne wyznaczają przebieg procesu lub poziom jego wspierania (np. zakres zadań w każdej komórce), lecz odwrotnie, to proces narzucał wymagania poszczególnym zespołom.
Definiowałem wcześniej, że proces to seria działań i decyzji prowadzących do osiągnięcia oczekiwanego wyniku. Analizując nasz proces (procesy), zwróciliśmy uwagę, że zadania z jednej dziedziny mogą być wykonywane w różnych nie występujących bezpośrednio po sobie krokach procesu, dlatego należało je sklasyfikować i zgrupować. Z kolei grupując zadania w procesie wg wymaganych do ich realizacji kompetencji zidentyfikowaliśmy zespoły kompetencyjne. W końcu inne kompetencje wymagane są w zespole przetwarzającym dokumenty, a inne np. w zespole ds. podatków.. Wiedząc jaką rolę w procesie pełni dany zespół i jakie kwalifikacje powinni mieć jego członkowie, można było skupić się na budowaniu zespołów.
W ten sposób wypracowaliśmy fundament, na bazie którego możemy świadczyć w pełni nowoczesne usługi księgowe, kadrowe i płacowe. Model, który odpowiednio wdrożony i stosowany, jest skalowalny do firm na różnych etapach ich rozwoju oraz konfigurowalny do potrzeb ich specyfiki branżowej czy korporacyjnej i który przynosi fundamentalne w naszej branży korzyści.
Elementy kontroli wewnętrznej
W każdej organizacji różnymi środkami można wprowadzać rozwiązania dotyczące kontroli jakości prac. Jednak to organizacja procesowa sprzyja kontroli automatycznej, nie wymagającej osobnego definiowania i egzekwowania. Ponieważ w procesie zadania przekazywane są od jednego zespołu do drugiego na bieżąco (z minuty na minutę, w znacznym stopniu dzięki systemom informatycznym), to również na bieżąco są kontrolowane. Zespół odbierający wynik pracy od poprzedniego zespołu, automatycznie zwraca uwagę na ewentualne błędy. Dbając o tempo i jakość własnej pracy, nie może dopuścić do przyjmowania wadliwych wyników prac, a tym bardziej ich stałego i samodzielnego korygowania. Dzięki temu niepotrzebne są dodatkowe środki czy procedury, choć oczywiście mogą one wzmocnić skuteczność kontroli. Pisząc o dodatkowych środkach pomijam kulturę organizacyjną i środowisko pracy (np. pracę projektową, focus roomy itp.), które również nas wyróżniają i które sprzyjają pracy zespołowej oraz skutecznemu rozwiązywaniu problemów.
Osobnym zagadaniem do omówienia jest wsparcie aplikacyjne (systemy informatyczne) do takiego modelu pracy. Kluczowe w tym zakresie okazać się mogą np. systemy typu workflow, dzielone zasoby plików, systemy do organizacji pracy wykorzystujące koncepcję kanban itd., które współpracę zespołów mocno automatyzują (brak konieczności wysyłania mail) i pozwalają realizować proces na bieżąco.
Stałe doskonalenie się (Continuous improvement)
Ponieważ w procesowej organizacji pracy prowadzenie bieżących ustaleń, np. wyjaśnianie potencjalnych błędów, jest rzeczą naturalną, to równie naturalnie zespoły spotykają się, aby podsumować współpracę w dłuższym okresie. Powtarzające się nieefektywności lub trudności, które wykryła kontrola wewnętrzna, stają się przedmiotem dalszej dyskusji, co prowadzi do powstawania rozwiązań przyczyniających się usprawniania pracy (w tym do eliminacji powstawania błędów) w sposób systemowy, a nie doraźny. Konsekwencją takich spotkań może być wypracowanie natychmiastowego usprawnienia lub powołanie zespołu wzbogaconego np. o ekspertów IT, do przygotowania bardziej kompleksowego rozwiązania.
Choć naturalnie w każdej organizacji można próbować promować takie zachowania, to w organizacji procesowej tego typu inicjatywy są uruchamiane oddolnie.
Rozwój zespołu
Prowadzenie pełnej księgowości, dla spółek z różnych branż, notowanych na giełdach papierów wartościowych, holdingów, korporacji wymaga połączenia wiedzy z wielu dziedzin. Pozostaje jedynie taką wiedzę zapewnić, skompletować, wypracować. Wybierając drogę do zapewnienia wymaganych kompetencji trzeba odpowiedzieć na kilka, ostatecznie dość podstawowych pytań.
- Czy jeden lider zespołu może podjąć próbę bycia ekspertem we wszystkich tych osobnych dziedzinach?
- Czy może jednocześnie być fachowcem w zakresie masowego procesowania dokumentów i ich digitalizacji (w tym technologii OCR, skanerów masowych, systemów workflow), a także sprawnie, ale i skrajnie rzetelnie, przygotować sprawozdanie skonsolidowane lub giełdowe, albo odzyskać VAT?
- Ile czasu zajmie wyedukowanie poprzez „organiczny” rozwój pracownika w tych dziedzinach, aby osiągnąć poziom ekspercki i z czystym sumieniem pracę takiego specjalisty zaoferować klientom?
- Czy pracownicy faktycznie chcą jednocześnie być ekspertami „od wszystkiego”, czy może księgowy chce być certyfikowanym księgowym (biegły rewident, ACCA), entuzjasta ds. podatków doradcą podatkowym, a miłośnik organizacji pracy i technologii np. certyfikowanym project managerem?
Powyższe specjalizacje są przykładowe – dekompozycja procesów może być głębsza i tym samym specjalizacji może być więcej. Zależy to od potrzeb danej firmy i zdolności danej organizacji do absorbcji zmian.
Jedno można przyjąć jako pewnik: pracownicy chcą być ekspertami. Zadaniem pracodawcy jest przemyślenie i wybranie metody, która będzie prowadziła do stałego podnoszenia ich wiedzy, doświadczenia, a może i kwalifikacji. Rozwój pracowników musi być zharmonizowany z celami biznesowymi pracodawcy, dlatego w naszym przypadku dylematów nie było. Tworząc organizację procesową, jak już wspominałem wcześniej, jednocześnie zdecydowaliśmy się na konkretną metodę rozwijania wiedzy pracowników w zespołach kompetencyjnych. Dokładnie wiemy jakie kompetencje (i na jakich szczeblach kariery pracowników) wymagane są w naszej organizacji, orazjak zarządzać systemem ocen, kiedy dziedzina oceny nie jest zbyt szeroka. W ten sposób uniknęliśmy dublowania kompetencji w odseparowanych zespołach i uzyskaliśmy możliwość dzielenia się nimi (czyli doświadczeniami, wypracowanymi interpretacjami, rozumieniem poszczególnych przepisów) ze wszystkimi klientami na równi wysokim poziomie. Dzięki takiemu podejściu klient nie musi liczyć na szczęście, aby trafić „w ręce” zespołu z lepszymi kompetencjami.
Rozdział obowiązków (Segregation of duties)
Kontrole wewnętrzne są tylko jednym z elementów całego systemu zapewniania jakości obsługi. Ważne również są mechanizmy zapobiegania nieprawidłowościom, czy wręcz nadużyciom sprowadzające się odseparowania konfliktowych obowiązków, wykonywanych w ramach jednego pełnego procesu (lub obszaru procesowego), np.:
- żaden pracownik lub grupa pracowników nie powinna być uprawniona do jednoczesnego spowodowania i ukrywania błędu (np. ktoś, kto nie dopilnował kontroli należności nie powinien mieć możliwość konwersji takich należności na złe długi);
- żaden pracownik lub grupa pracowników nie powinien łączyć takich obowiązków jak np. wnioskowanie i akceptacja lub wprowadzanie i autoryzacja (wprowadzanie rachunków bankowych i akceptacja płatności, zakładanie dostawcy i akceptacja faktur dostawcy itd.).
Osiągnięcie zerowego poziomu konfliktów uprawnień jest z pewnością trudne. Tym trudniejsze im mniejszy jest zespół. Jednak w przypadku współdziałania wielu wyspecjalizowanych zespołów (nazywam je również procesowymi), osiąga się wysoki poziom separacji konfliktów, bez sztucznych działań. Organizacja procesowa, poprzez rozdystrybuowanie obowiązków, pozwala samoistnie wykrywać błędy (zaniechania itp.), na różnych, również wczesnych, etapach procesowania transakcji. Pozwala także minimalizować występowanie błędów, niepoprawności w np. przeprowadzanych transakcjach, prowadzonych zapisach księgowych, a finalnie w samych księgach i przepływie środków finansowych.
Oczywiście każda organizacja może być mniej lub bardziej zorganizowana procesowo. Głębokość dekompozycji procesów wpływa na poziom specjalizacji, czyli liczbę zespołów procesowych, a ta z kolei wpływa wprost na możliwość zaadresowana poszczególnych konfliktów uprawnień (poprzez strukturę procesową). Warto dodać, że separacja zadań oparta na strukturze procesowej jest odporna na rotację pracowników czy niedostępności pracowników.
W organizacji, w której jeden zespół wykonuje większość zadań samodzielnie, również można wprowadzać separację zadań np. nadając właściwe uprawnienia do wykonania poszczególnych operacji w systemach informatycznych. Takie rozwiązanie ma jednak swoje ograniczenia – może wymagać zbyt wielu etatów, aby pokryć wszystkie reguły separacji, a przy tym brak jednego z pracowników (np. z powodu urlopu czy zwolnienia lekarskiego) czyniłyby utrzymanie takiego schematu zmorą, a nie korzyścią. Przykładowo, jeżeli zdeleguje się jedną czynność na konkretną osobę, to jej brak prowadzi do turbulencji w obsłudze całego procesu, a zastępstwa i redundancje zwykle nie pomagają, ponieważ często zastępujący pracownik nie czuje się „właścicielem” tematu. Odpowiednio wysoki jest jednocześnie poziom ryzyka – zwykle jeden kierownik (lider) odpowiada za całość procesowanych operacji i wydaje polecenia członkom swojego zespołu, a tym samym w jednych rękach utrzymuje wszystkie działania i decyzje, które wg istoty separacji zadań mogą być w konflikcie.
Zamiast mechanizmów prewencyjnych, można wprowadzić kontrole detekcyjne i mechanizmy zastępcze (np. compensating controls, reguła czterech oczu, alerty itp.). Wszystko wymaga zdrowego rozsądku. W naszym przypadku postawiliśmy głównie na prewencję i do tego wykorzystaliśmy zalety organizacji procesowej. Przyniosło to poziom kontroli zgodny z przyjętymi przez nas wytycznymi. Założyliśmy, że nawet ambitny księgowy, kierujący całym licznym zespołem, może mieć trudność w kontroli ryzyk i dostrzeganiu potencjalnych zagrożeń w ewidencji dokumentów księgowych. W naszym modelu posiada on ten komfort, że ryzyka i kontrole są rozdystrybuowane między wieloma zespołami. Dzięki temu odpowiedzialność jest zdefragmentowana na mniejsze jej komponenty i poprzez to zdecydowanie bardziej przejrzysta do zarządzania (np. rozliczania, egzekwowania).
