Odporne rozproszone środowiska pracy to ekosystem różnych przestrzeni, pomiędzy którymi pracownicy się przemieszczają. Ten ruch stworzy nowe wzory mobilności i style pracy. Projektowanie biur, stanowiących jeden z elementów takich środowisk pracy wymaga uwzględnienia nowych potrzeb, wynikających z odmiennych sposobów użytkowania przestrzeni bardziej mobilnych użytkowników. W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak projektować biura, by odpowiednio wspierały pracę różnych grup pracowników zarówno tych wykonujących swoje zadania przede wszystkim stacjonarnie w biurze, jak i tych, którzy w większym stopniu pracują zdalnie. Prezentują też czytelne grafiki wyjaśniające różnice pomiędzy poszczególnymi stylami pracy i przykładowe aranżacje przestrzeni.
W opublikowanym w maju raporcie „Resilient distributed workplace. Nowoczesne środowiska pracy w erze postcovid” wyjaśniał model odpornego rozproszonego środowiska pracy, wspierającego bardziej mobilne style pracy wyłaniające się po pandemii. Resilient distributed workplace to nie tylko biura, lecz także inne typy przestrzeni: tzw. home office, coworking, kawiarnie, etc. W takim ekosystemie pomiędzy poszczególnymi przestrzeniami odbywa się ciągły ruch: jednego dnia ktoś pracuje w domu, innego – w biurze albo u klienta, dla którego realizuje projekt. Część zespołu może spotykać się w coworkingu, żeby omówić bieżące kwestie. Właśnie z tą mobilnością wiążą się nowe style pracy. Ruch w ramach ekosystemu rozproszonego odpornego środowiska pracy nie dla wszystkich będzie równie intensywny, bo nie we wszystkich organizacjach zmiany praca zdalna będzie wykorzystywana w równym stopniu. Będą jednak takie organizacje, które zdecydowanie postawią na home office i inne przestrzenie, a dzięki temu wdrożą bardziej elastyczne, odporne strategie nieruchomościowe, umożliwiające kontynuowanie działalności operacyjnej niezależnie od dalszego rozwoju wypadków.
W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak trzeba dziś myśleć o projektowaniu przestrzeni biur, by efektywnie wspierały organizacje transformujące się pod wpływem impulsu, jakim był lockdown.
Rolą architekta jest zrozumieć potrzeby klienta i zaproponować odpowiednie rozwiązania. Powinien być wspierającym ekspertem. Dziś firmy zastanawiają się, co dalej z biurami. Dlatego najpierw pokazaliśmy układankę przestrzeni stanowiącą efektywne wsparcie biznesu w świecie, w którym możliwość wykonywania pracy regulowana jest obostrzeniami związanymi z pandemicznym reżimem sanitarnym. Teraz czas na następną odsłonę. Schodzimy poziom niżej i pokazujemy, jak myśleć o projektowaniu przestrzeni dla pracowników, dla różnych stylów pracy, będących efektem tego, że praca zdalna się upowszechniła. Oczywiście nie wszyscy będą doskonale „uzdalnionymi” pracownikami. Część osób będzie dalej pracować stacjonarnie, ale będzie też duży odsetek osób pracujących z domu i innych przestrzeni. Przy projektowaniu biur trzeba myśleć o jednych i drugich. – mówi Mateusz Laskowski, członek zarządu Forbis Group, architekt.
Jak wyodrębnić nowe style pracy?
Konstruowanie strategii na najbliższe lata wiele organizacji zacznie od poszukiwania odpowiedzi na pytanie: kto może pracować w większym wymiarze w trybie pracy zdalnej, a kto powinien wrócić do biura? Ewaluacja prowadząca do wyodrębnienia grup pracowników, którym można zaproponować poszczególne rozwiązania, powinna mieć kilka wymiarów. Profile poszczególnych stylów pracy zaprezentowane w raporcie graficznie pokazują różnice w odniesieniu do czterech kryteriów.
Osoba będąca specjalistą workplace, architekt i project manager czy inżynier odpowiadający za kwestie techniczne zawsze musieli współpracować by stworzyć przestrzeń, która będzie wspierała biznes. Wcześniej jednak poruszaliśmy w obszarze względnie rozpoznawanym, mogliśmy zbierać dane dotyczące wykorzystania przestrzeni, weryfikować różne kwestie metodami jakościowymi i pytać o specyfikę pracy zespołów i plany strategiczne a następnie na tej podstawie projektować środowisko pracy. Teraz musimy zmierzyć się z tym wszystkim, co było wyzwaniem do tej pory, ale dodatkowo działamy w nowym obszarze, w sytuacji niepewności i dlatego bardzo ważne by opracować metodologię, która pozwoli uporządkować proces projektowania w taki sposób, aby wszyscy zaangażowani w tworzenie środowiska pracy mieli wspólne, zrozumiałe ramy działania. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.
Dobrym punktem wyjścia jest ocena doświadczeń pracy zdalnej w czasie kwarantanny. Trzeba przy tym pamiętać, że nie był to typowy home office, lecz praca w trybie awaryjnym, dla wielu osób będąca trudnym doświadczeniem. Subiektywne odczucie pogorszenia lub poprawy efektywności może być jednak dobrym wyznacznikiem tego, dla kogo praca zdalna jest dobrym rozwiązaniem.
Trzeba też wziąć pod uwagę charakter współpracy: Czy są to często drobne konsultacje, takie które najlepiej odbywać, gdy siedzi się we wspólnej przestrzeni? Czy raczej praca koncepcyjna, warsztatowa nad jakimś zagadnieniem raz na jakiś czas? A może są to konsultacje w metodyce zwinnej, mające swoje rytuały i określony harmonogram? W zależności od tego, jakie wzory komunikacyjne dominują w danym zespole, osoby przypisane do niego powinny albo pracować razem w przestrzeni biura albo zbierać się w biurze raz lub dwa razy w tygodniu a resztę komunikacji przenieść do sfery online i pracować zdalnie.
Ostatni aspekt to autonomia, czyli to, na ile wykonywane zadania mogą być realizowane samodzielnie i niezależnie. Praca osób wykonujących swoje zadania z domu lub innych przestrzeni powinna być dosyć autonomiczna, czyli dająca możliwość niezależnego określania, jak należy realizować wyznaczone cele. Częściowo jest to związane z etapami kariery: osoby piastujące stanowiska seniorskie i menedżerskie zwykle w większym stopniu niż asystenci decydują o organizacji czasu pracy i sposobie realizacji zadań. Ponadto osoby o dłuższym stażu zwykle w większym stopniu mogą polegać na własnej wiedzy i rzadziej muszą zasięgać porady kolegów.
Ewaluację dobrze rozpocząć od metod ilościowych, by uchwycić ogólny obraz, ale wyniki powinny być skonsultowane z menedżerami i skonfrontowane z danymi zbieranymi metodami jakościowymi, by przygotować trafne rekomendacje i przypisać grupy pracowników do odpowiednich stylów pracy. W każdej firmie inaczej będzie się kształtowała wielkość poszczególnych grup – nie ma uniwersalnej kombinacji, która by pasowała do wszystkich organizacji. Strategia odpornego rozproszonego środowiska pracy musi uwzględniać specyfikę branży i cele strategiczne przedsiębiorstwa.
Nowe style pracy
W każdej organizacji da się jednak wyodrębnić cztery główne style pracy, wynikające ze wzorów komunikacyjnych i sposobów poruszania się w rozproszonym środowisku: biurowe kotwice, cyfrowych nomadów, cyfrowe żeglarzy i cyfrowe kotwice. Czym się charakteryzują?
Biurowe kotwice to grupa osób, których obecność fizyczna w biurze jest istotna dla jakości ich pracy. Będą to też osoby, które po prostu wolą pracować z kolegami z firmy w tej samej przestrzeni. Obecność innych osób ich mobilizuje, a samo wyjście do biura ułatwia organizację pracy.
Cyfrowi nomadzi to styl, który wiąże się z połączeniem wykonywania zadań z domu z pracą w biurze. To model dla osób, których obecność w biurze przez cały czas nie jest niezbędna dla funkcjonowania organizacji.
Cyfrowi żeglarze to osoby, które do tej pory często jeździły w delegacje, a teraz zamiast części podróży będą odbywać wideokonferencje. To o wiele bardziej zrównoważone rozwiązanie.
Cyfrowe kotwice, czyli osoby pracujące całkowicie zdalnie. Nie znaczy to jednak, że one nigdy nie będą bywały w biurze, wręcz przeciwnie – do biura będą przychodzić, tylko bardzo rzadko. Będą to osoby, które pracują dosyć autonomicznie.
Aranżacje funkcjonalne dla różnych stylów pracy
Reprezentanci poszczególnych stylów pracy będą korzystali z elementów odpornego rozproszonego środowiska pracy w odmienny sposób, będą też inaczej wykorzystywali przestrzenie biurowe.
Wiemy, że niełatwo sobie wyobrazić, jak biuro będące częścią rozproszonego odpornego środowiska pracy mogłoby wyglądać, dlatego w raporcie pokazujemy przykłady przestrzeni wykorzystywane przez nas w praktyce projektowej, które mogłyby być komponentami stref wsparcia poszczególnych stylów pracy. Opracowane przez nas repozytorium elementów aranżacyjnych jest oczywiście o wiele bogatsze, tak abyśmy mogli tworzyć dopasowane przestrzenie dla różnych organizacji. – wyjaśnia Anna Oksiuta-Strzałkowska Head of Design Team w Forbis Group.
Czy nie za wcześnie na myślenie o zmianach?
We wrześniu przestaną obowiązywać przepisy spec ustawy, na mocy których wykonywana jest obecnie praca zdalna. Jak słusznie zwracają uwagę prawnicy i analitycy rynku, jeśli nie pojawią się nowe przepisy, pozostaniemy w obszarze uwarunkowań legislacyjnych sprzed pandemii.
To fakt, ale faktem jest też to, że dziś biznes musi wymyślić, jak organizacje mają działać w przyszłości. Jak wykorzystać tę ogromną szansę związaną ze zdobytymi w ostatnich miesiącach kompetencjami i doświadczeniami oraz zwrot z nakładów poniesionych na „uzdalnienie” pracowników? Zadaniem prawa jest nadążanie za tym, jak się zmienia świat i regulowanie coraz to nowych obszarów i dziedzin życia, a nie tworzenie sztucznych ograniczeń. Należy się więc spodziewać, że zmiany zapowiadane przy okazji prac legislacyjnych nad tzw. tarczą antykryzysową zostaną wprowadzone do kodeksu pracy i że stan prawny zostanie niebawem dostosowany do wymagań nowej rzeczywistości. My natomiast skoncentrowaliśmy się na tym, co wynika z nowych praktyk w biznesie i wykorzystywania pracy zdalnej w o wiele większy stopniu niż do tej pory dla organizacji środowiska pracy i aranżacji funkcjonalnej biur. Naszym zdaniem warto już dziś rozmawiać o biurze przyszłości, bo zmiany aranżacji trzeba zaplanować, zaprojektować i zrealizować. To są długo trwające procesy. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.
