Cała prawda o polskich innowacjach. Rozmowa z Irkiem Piętowskim z DT Makers

0
Irek Piętowski
Irek Piętowski

Pod kątem wydatków na R&D Polska znajduje się w ogonie Europy. To samo tyczy się liczby rejestrowanych patentów. Obciążenie zadaniami i presja na wyniki są w firmach tak duże, że blokują kreatywność i produktywność pracowników, a ci w efekcie wożą puste taczki. Jak temu zaradzić tłumaczy Irek Piętowski, trener i konsultant innowacji w firmie DT Makers.

Czym właściwie zajmuje się konsultant innowacji?

Już samo słowo konsulting może być opacznie interpretowane i błędnie kojarzone z tzw. wielką czwórką, do której należą specjalizujące się w audytach finansowych Deloitte, EY, KPMG i PwC. Unikam również określenia service designer. Wiele osób nie słyszało o zawodzie projektanta usług. Nie chcę lądować w jednym worku z grafikami czy projektantami wnętrz, czyli specjalistami, których można wynająć, aby wykonali określone dzieło. Konsultant to ktoś, kto pomaga organizacjom w rozwiązywaniu problemów, osiągnięciu zamierzonych efektów czy optymalizacji procesów wewnętrznych. Można powiedzieć, że zajmuję się poprawianiem kondycji klientów, tak by znaleźli się w lepszej sytuacji. Nie dostarczam im gotowych rozwiązań, lecz pomagam w ich opracowaniu – to ogromne różnica. Alan Weiss, światowej sławy ekspert w obszarze konsultingu, uważa, że z natury opiera się on na innowacji. Jeśli w procesie doradczym nie powstaje coś nowego, to jest on zbędny. Nie oznacza to jednak, że w szerokim ujęciu musi to być absolutne novum. Ważne natomiast, by rozwiązanie było szyte na miarę. Każda organizacja ma inny styl działania, kulturę i wewnętrzne mechanizmy. Sukces projektu często zależy od drobnych niuansów. Dlatego kopiowanie gotowych rozwiązań zazwyczaj kończy się fiaskiem. Doskonale widać to na przykładzie wielu fuzji. Klienci, z którymi rozmawiamy, mówią o tym wprost. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że przejęcie jednego banku przez drugi zostało drobiazgowo przygotowane. W całym procesie uczestniczą często grupy konsultantów z wielkiej czwórki, opierające się na modelach kompletnie nie uwzględniających tzw. czynnika ludzkiego. Teoretycznie wszystko się zgadza, a siedem lat po zakończeniu operacji okazuje się, że część pracowników wciąż utożsamia się z poprzednią, już dawno nieistniejącą firmą. Temat kultury organizacyjnej został zupełnie pominięty, co osłabiło płynność komunikacji i na wiele lat przyhamowało produktywność zespołów. Wiem, wydaje się to niewiarygodne. Nie miesięcy, lat!

Innowacyjność stała się słowem-wytrychem. Wszyscy trąbią o swoich przełomowych rozwiązaniach, które w gruncie rzeczy nie różnią się tak bardzo od tego, co od dłuższego czasu możemy znaleźć na rynku.

Słowo „innowacja” jest bardzo modne. To dlatego nazwałem się konsultantem innowacji (śmiech). A całkiem serio, taki stan rzeczy jest dla nas sporym wyzwaniem. Z powodu nadużywania pojęcie to uległo dewaluacji. Dobrze jest prowadzić firmę, którą inni postrzegają jako innowacyjną. Dlatego wiele organizacji, które mają mocno przestarzałe procesy, niedopasowaną do współczesnych realiów kulturę czy obsługę klienta z poprzedniej epoki, chętnie się w ten sposób tytułuje. Niektóre sięgają nawet po takie zabiegi, jak kampanie rebrandingowe, licząc, że klienci uwierzą w ich nowoczesność.

A spod makijażu wyłaniają się zmarszczki.

Często właśnie tak to wygląda. Mowa o innowacyjności sprowadza się wyłącznie do pudrowania. Tymczasem nowatorskie rozwiązania stwarzają potencjał do wzrostu. Niemniej, wiąże się to z pewną dozą ryzyka i nie zawsze przekłada na korzyści finansowe. Duże organizacje, którym pomagamy, zazwyczaj mają ten problem. Posiadają działające do pewnego momentu, sprawdzone modele biznesowe, jednak są one mało elastyczne. Wśród pracowników rośnie świadomość, że należy dopasować się do potrzeb klientów, a te zmieniają się nieustannie. W praktyce okazuje się, że jest to bardzo trudne, przede wszystkim z powodu skali. Nie pomogą spore budżety, pozwalające na bezpieczne wprowadzenie innowacji, kiedy wszystko rozbija się o konserwatywny sposób myślenia, sprowadzający się do szukania bezpieczeństwa i minimalizowania ryzyka. Wprowadzając w życie innowację, zawsze ryzykujemy.

Jak mierzyć innowacyjność?

Dobrym wyznacznikiem może być liczba pomysłów pojawiających się każdego miesiąca lub liczba prototypów i testów. W ten sposób nie mierzymy efektów, ale samo działanie, nastawione na eksperymentowanie i eksplorację. Weźmy na przykład braci Eames, którzy stworzyli legendarny fotel Lounge Chair. Nie wymyślili go ni stąd, ni zowąd, lecz bardzo długo eksperymentowali z różnymi materiałami, naszkicowali wiele projektów, stworzyli liczne prototypy, z których spora część do niczego się nie nadawała. Cały ten wysiłek w końcu się opłacił. Wychodzę z założenia, że podstawą innowacyjności jest kreatywność, a ta nie zawsze musi mieć określony kierunek. Niestety, nasza kultura zbytnio jej nie sprzyja. W szkole głównie przyswajamy wiedzę. Nauka bada i opisuje to, co już istnieje. Kreatywność natomiast odnosi się do tego, co może być.

A czy nie jest ona trochę przereklamowana? Większość pracodawców wymaga bezmyślnego wykonywania obowiązków. Mamy robić to, co nam polecono, i najlepiej się nie wychylać.

W nauce o kreatywności mamy dwa zasadnicze pojęcia: myślenie konwergencyjne i dywergencyjne. To pierwsze jest jednotorowe, nastawione na wyciągnięcie konkretnego wniosku. Towarzyszy nam ono przy wykonywaniu zdefiniowanych obowiązków. Wiedząc, na czym polega postawione przede mną zadanie, powinienem się na nim skupić i zwyczajnie je wykonać. Gdy natomiast mierzymy się z problemem, który nie został jeszcze dobrze zbadany, a więc nie znamy normatywnej metody działania, uruchamiamy myślenie lateralne, dywergencyjne, prowadzące do wielu poprawnych pomysłów. Tutaj zaczyna się kreatywność.

Dużo łatwiej pozostać przy myśleniu konwergencyjnym, wykonując zadania jak chomik biegnący w kołowrotku. W gruncie rzeczy to nasz standardowy tryb. Aby funkcjonować inaczej, potrzebna jest praktyka. Daniel H. Pink w książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację przytacza wyniki badania, które jednoznacznie dowodzą, że im wyższa nagroda za wykonanie schematycznego zadania, tym lepiej i szybciej nam ono wychodzi. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku łamigłówek, których rozwiązanie jest nieoczywiste. Im wyższa nagroda, tym niższa kreatywność. Myśląc o tym, co możemy zyskać, odczuwamy coraz większą presję, a ta blokuje nasze kreatywne zdolności. W wielu firmach mamy do czynienia z takim paradoksem. Obciążenie zadaniami i presja na wyniki są tak duże, że nie tylko blokują kreatywność pracowników, lecz również ograbiają ich z produktywności. W efekcie wożą oni puste taczki. Są wieczne w niedoczasie ze swoimi podstawowymi zadaniami, nie mówiąc już o generowaniu nowych pomysłów, czy ich rozwijaniu.

To solidna diagnoza. Ma Pan na to jakąś receptę?

Czasem, gdy ludzie są zbyt obciążeni zadaniami, warto się zatrzymać i określić, które z nich są zbędne. Jest to bardzo trudne, lecz możliwe, i wcale nie znaczy, że połowę czasu pracy powinno się dedykować innowacjom. W takich firmach jak Facebook, gdzie odgrywają one kluczową rolę, do 20 proc. czasu poświęca się na eksplorację nowych pomysłów. Nawet 5 proc. to już bardzo dużo, jeśli wcześniej nie robiliśmy tego wcale. Poświęcając 10 proc., czyli mniej więcej pół dnia w każdym tygodniu, możemy spodziewać się realnych efektów.

Kreatywność w dużej mierze polega na dawaniu przestrzeni i niewypełnianiu jej na siłę. John Cleese powiedział kiedyś, że wystarczy utrzymać umysł w sporze z tematem w przyjazny, ale uporczywy sposób, a wcześniej czy później dostanie się nagrodę od swojej nieświadomości. Obejmując uwagą jakiś obszar, możemy być pewni, że w naszych głowach zaczną pojawiać się pomysły, niekoniecznie podczas zaplanowanej burzy mózgów. Czasem ma to miejsce np. pod prysznicem. Ważne, by stworzyć odpowiednią przestrzeń. Stephen King funkcjonuje podobnie. Pomiędzy śniadaniem a lunchem zamyka się w pokoju, skupiając się wyłącznie na pracy twórczej. Jeśli ma gorszy dzień, napisze jedno zdanie, a innym razem np. cały rozdział, jednak zawsze poświęca na to z góry określony czas. To rodzaj dyscypliny czy nawet rytuału.

Czytaj również:  Tomasz Kowalski obejmuje funkcję p.o. Prezesa Zarządu Deutsche Bank Polska S.A.

Od ponad 5 lat zajmuje się Pan metodą design thinking. Co to właściwie jest i z czym to się je?

Design thinking to metoda tworzenia innowacyjnych rozwiązań pod realne potrzeby odbiorców oraz kreatywnego rozwiązywania problemów. Ma ona bardzo szerokie zastosowanie, a składa się z pięciu etapów. Każdy z nich charakteryzuje się innym celem, sposobem myślenia i szczególnymi narzędziami. Pierwszy, nazywany empatią, polega na zgłębianiu potrzeb odbiorców. Poznajemy ich jako ludzi, wychodząc daleko poza kontekst produktu czy usługi. Staramy się zrozumieć ich wartości, motywacje, potrzeby i problemy, by móc na nie właściwie odpowiedzieć. Stajemy się niejako etnografami, próbującymi spojrzeć na świat oczami innej osoby i zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią. Drugi etap – synteza – polega na wyciąganiu wniosków. Jest to etap analityczny, na którym rozpoznajemy prawidłowości, odkrywamy kluczowe aspekty i wyciągamy wnioski ze wszystkich informacji, jakie udało nam się zebrać podczas wywiadów. Na ich podstawie formułujemy wyzwania projektowe. Następnie przechodzimy do generowania pomysłów. Na tym etapie obowiązuje zasada „ilość rodzi jakość”. Im więcej pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo, że któryś z nich okaże się genialny. Korzystamy tu ze wszelkiej maści technik kreatywnych, takich jak burze mózgów, mindmaping, brainwriting itp. Inspirujemy się rozwiązaniami z innych branż, szukamy powiązań, skojarzeń. Bazujemy na różnorodności doświadczeń i wiedzy wszystkich członków zespołu. Ważne, by był on w pełni zaangażowany i podchodził do zadania z entuzjazmem. Po dokonaniu selekcji pomysłów przechodzimy do prototypowania. Z prostych, łatwo dostępnych materiałów wykonujemy fizyczną reprezentację naszej idei. Wbrew pozorom, prototypować można nie tylko materialne produkty. Doświadczenie klienta, aplikacje mobilne, interakcja z osobą z obsługi klienta – to wszystko możemy zaprototypować, wykorzystując różne techniki, np. scenki. Wszystko zmierza ku temu, by zweryfikować i dopracować pomysły, tak aby rozwiązanie końcowe było prawdziwie użyteczne i przyjazne użytkownikowi. Odbywa się to poprzez wielokrotne testowanie.

Istnieją jakieś spektakularne realizacje, które uwiarygodniają stosowaną przez Pana metodę?

Historii sukcesu jest bardzo dużo. Moja ulubiona dotyczy usługi Keep the Change. W 2006 r. Bank of America zgłosił się do IDEO, firmy, która opracowała Design Thinking, stawiając przed nią wyzwanie: jak zwiększyć liczbę nowych klientów? Pracę rozpoczęto od przeprowadzenia gruntownego etapu empatii. Próbowano znaleźć odpowiedź na pytanie, czym dla ludzi są finanse. To delikatny temat, dla wielu nawet tabu. Z wywiadów wyłonił się jeden wspólny element: problem z oszczędzaniem. Jest zbyt wiele pokus i za mało środków, by je odkładać. Opracowane przez IDEO rozwiązanie polegało na zaokrągleniu kwoty przy płatności kartą. Przykładowo, przy zakupie kawy za $1.90 bank aproksymował tę kwotę do $2, z czego 10 centów przenosił na konto oszczędnościowe. Genialność tego pomysłu polega na tym, że oszczędzanie odbywa się w sposób zautomatyzowany – niewymagający zmiany nawyków. Im częściej płacimy kartą, tym więcej oszczędzamy. Efekty? Rozwiązanie przyniosło 2,5 mln nowych klientów w pierwszym roku od wdrożenia. Później sklonowały je inne banki, np. polski mBank.

Jeśli mierzyć innowacyjność liczbą zarejestrowanych patentów, to Polska jest w ogonie Europy i nic nie wskazuje na to, że ma się to w najbliżej przyszłości zmienić. Jakie są tego przyczyny?

Ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, że mają do zaproponowania coś wartościowego. To, w jaki sposób postrzegamy nasze dzieło, decyduje o jego sukcesie rynkowym, nawet w skali globalnej. Kiedy w Polsce były komunizm i stagnacja, Zachód pędził do przodu. Myślę, że stąd bierze się ten kompleks niższości, który można dostrzec nawet u najzdolniejszych wynalazców czy managerów. Japończycy np. wychowywani są w ogromnym szacunku do pracy i zawsze dążą do tego, by osiągnąć w danej dziedzinie mistrzowski poziom. Traktują swoje zajęcie z takim pietyzmem, że bez znaczenia jak dobrze je wykonują, to i tak będą mieli obniżoną samoocenę. Amerykanie natomiast wręcz odwrotnie. Mówienie ludziom, że są numerem jeden, nawet kiedy robią coś beznadziejnie, zakorzeniło się w ich kulturze. Dlatego w USA częściej spotykamy ludzi z zawyżoną samooceną.

U nas wygląda to tak: ktoś robi blachodachówkę, która w niewielkim stopniu różni się od konkurencyjnych produktów, zgłasza się do projektu dofinansowującego innowacje, poprawnie wypełnia wniosek, a urzędnicy przybijają bezmyślnie pieczątkę i odkręcają kurek z pieniędzmi. Tymczasem grupa inżynierów tworzy wyjątkowo precyzyjny instrument dla branży samochodowej, wykorzystując zaawansowane łożyska i inne skomplikowane technologie, ale ponieważ te elementy znajdują się już w innych urządzeniach, to nie uważa swojego za innowacyjne. Widzą pojedyncze drzewa, lecz nie dostrzegają lasu. Natomiast innowacja zazwyczaj polega na stworzeniu nowej wartości z tego, co już istnieje.

Często odnosi się Pan do pojęcia „klientocentryzm”. Powiedzenie „klient nasz pan” zakorzeniło się u nas na dobre. Zdawałoby się, że klientocentryzm wyssaliśmy z mlekiem matki. Czy aby na pewno?

Mamy tu podobną sytuację co z innowacyjnością. W przypadku wielu organizacji stwierdzenie „klient nasz pan” zakrawa o hipokryzję. Nie można mówić o panowaniu klienta, kiedy w rzeczywistości w ogóle się go nie słucha. Łatwiej skupić się na działającym modelu biznesowym czy sprzedającej się usłudze. Badając potrzeby odbiorcy, może się okazać, że tak naprawdę wcale jej nie potrzebuje lub ma takie potrzeby, których nasza usługa nie zaspokoi. Taki feedback bywa bolesny. Łatwiej jest wierzyć, że jakoś uda się tą usługę sprzedać. A gdy to nie wychodzi, zrobić szkolenie z negocjacji i technik sprzedażowych. Słuchanie klientów jest niewygodne również dlatego, że nawet kiedy firma jest w stanie zaspokoić ich potrzeby, to zazwyczaj nie wydarzy się to bez wysiłku, ryzyka, zmiany.

W większości organizacji ludzie toną w obowiązkach i nikt nie odpowiada za badanie potrzeb klienta. Co jakiś czas zleca się to zewnętrznej firmie i nawet jeśli uda się jej zgromadzić wartościowe dane, to nikt nie wyciąga z nich odpowiednich wniosków, a raporty trafiają do szuflady. Nie wiadomo, jak z etapu badań przejść do kreowania konkretnych rozwiązań. Brak zaangażowania w ten proces daje błędne wrażenie, że nie musimy wsłuchiwać się w głos klientów, bo ktoś inny zrobi to za nas. Tak powstaje outsourcowana klientocentryczność.

Przekonaliśmy się wielokrotnie, że osobiste zaangażowanie pracowników firmy w badania klientów jest źródłem niezwykle cennych odkryć. Wielu z nich po raz pierwszy widzi swojego klienta twarzą w twarz. Nie mogą się nadziwić, że postrzega on ich usługę inaczej, niż zakładali, lub że używa produktu niezgodnie z przeznaczeniem i ma ku temu uzasadnione powody. Takie odkrycia są na wagę złota. To właśnie dzięki nim możemy tworzyć produkty, które trafiają w realne zapotrzebowanie rynku.