Globalna potrzeba redefinicji podstaw kapitalizmu. właściciele największych polskich i europejskich firm spotkali się, by porozmawiać o kryzysie Covid-19

0
Family Business Week

Sytuacja ekonomiczna dotknęła naszych firm. Marzenie o długowieczności trzeba teraz skonfrontować z wyzwaniami ważnymi tu i teraz. Zmiana łańcuchów dostaw, zwiększenie poziomu efektywności, szukanie oszczędności. Moc decyzji, które trzeba podjąć natychmiast. Jak robią to inni właściciele, co możemy uznać za najlepsze praktyki na czas chaosu i trwającego kryzysu? – tymi słowami otworzyła Family Business Week inicjatorka kongresu dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Najbliższe 5 dni poświęcone będzie w stu procentach na znalezienie najlepszych scenariuszy antykryzysowych dla polskich firm rodzinnych. Do dyskusji włączyli się eksperci z całego świata oraz właściciele największych firm w Europie – dodaje dr Lewandowska.

Kryzys Covid-19 to realna i globalna potrzeba redefinicji podstaw kapitalizmu.

– Dobra przedsiębiorczość rodzinna powinna stać się wzorem do naśladowania dla całej gospodarki. Firmy rodzinne są nastawione na „odporność”. Podczas gdy korporacje dążą do dynamicznego wzrostu, rentowności, w firmach rodzinnych to stabilność jest najważniejsza. Dopiero później jest koncentracja na rentowności, a dalej na wzroście. Właściciele rodzinnych firm nie zajmują się gwałtownym podwojeniem wartości firmy. Co 30 lat rodzinny przedsiębiorca chce przekazać firmę następnemu pokoleniu i to jest jego główny cel. Stabilność. Sytuacja, w jakiej jesteśmy, zmusza nas do redefinicji podstaw kapitalizmu. Wszystkiego w nim było za dużo, zysku, zadłużenia. Covid to tylko unaocznił. Czeka nas globalna dyskusja o zmianie modelu myślenia i jestem przekonany, że powinniśmy pójść śladami firm rodzinnych, wtedy mamy szanse zbudować stabilniejszą gospodarkę – komentuje prof. Peter May, Family Business Consulting, który od lat pomaga budować strategię i sukcesję w największych firmach rodzinnych i rodzinach biznesowych w Niemczech.

Ewald Raben, Prezes Grupy Raben na Family Business Week: Ten kryzys skończy się za 2-4 tygodnie, może za 3 miesiące, ale kiedyś się skończy. Troska o klienta, teraz, zaprocentuje w przyszłości.

Jednym z przedsiębiorców, któremu koronawirus dał się we znaki, jest Ewald Raben, właściciel i prezes Grupy Raben, krajowy lider w branży TSL, dający zatrudnienie ponad 10 000 pracownikom. – Taki kryzys jak ten mamy średnio raz na 80-100 lat. Trudno jest się na takie coś przygotować – skomentował Ewald Raben. Przedsiębiorca zapytany, czy mając dzisiejszą wiedzę, zrobiłby cokolwiek inaczej w kontekście obecnej sytuacji oznajmił: – Mając taką wiedzę jak dzisiaj, nie wiem, czy szczególnie przygotowywałbym się do tego kryzysu inaczej, może wyhamowałbym część podjętych inwestycji – dodał Raben. Jako kluczowy aspekt przeciwdziałania kryzysu szef firmy Raben wskazał wątek dobrej komunikacji. Nie tylko ze swoimi pracownikami, których wielu pracuje teraz w trybie zdalnym „home office”, ale również ze swoimi kontrahentami, którzy również znaleźli się w trudnej sytuacji. – Klient musi mieć pełną informację o naszych działaniach, musi wiedzieć, że cały czas działamy, że przewozimy i przewieziemy wszystkie ich przesyłki, że zrobimy to bezpiecznie – komentuje Raben. Prezes Raben wskazał, że w przeciwieństwie do kilku dużych graczy z branży zdecydował się, że nie będzie podnosił cen usług, by odrobić straty związane z koronawirusem. – Ten kryzys skończy się za 2-4 tygodnie, może za 3 miesiące, ale kiedyś się skończy. Finalnie nasz klient doceni to, że zadbaliśmy o niego w tym trudnym czasie – dodaje Ewald Raben.

W swojej wypowiedzi nawiązał również, że wiele firm z jego branży nie przetrwa kryzysu z trzech powodów. Po pierwsze ze względu na zbyt bierną reakcję na kryzys i chęć przeczekania go przez wielu właścicieli firm transportowych, a po drugie poprzez nowe prawo unijne, tzw. „pakiet mobilności”. Trzecim powodem, który wskazał prezes Grupy Raben, jest nadpodaż firm i miejsc magazynowych w Polsce w stosunku do faktycznego zapotrzebowania rynku. Pierwszych widocznych w branży negatywnych skutków kryzysu Ewald Raben spodziewa się za ok. miesiąc. Czekają nas wkrótce pierwsze upadki, sprzedaże i konsolidacja.

Do kwestii sprzedaży firm, która niewątpliwie czeka w najbliższym czasie wiele podmiotów odniósł się podczas Family Business Week Wojciech Jezierski, Partner w Abris Capital Partners – Firmę możesz musieć albo chcieć sprzedać. Gdy musisz, celem jest wzmocnienie jej lub uratowanie. Gdy chcesz, celem jest znalezienie partnera lub maksymalizacja ceny. Niezależnie od tego, każda dobra firma ma swoją cenę, nawet w kryzysie – skomentował Jezierski.

Wiesław Podraza, właściciel Sanplast S.A. na Family Business Week: Czym dłużej będą trwały ograniczenia, tym głębsze zmiany nastąpią w społeczeństwie i ich nawykach zakupowych.

Podczas Family Business Week głos zabrał również jeden z najbogatszych Polaków, właściciel firmy rodzinnej SANPLAST S.A., wiodącego producenta wyposażenia łazienek w Europie, Wiesław Podraza. Koronawirus mocno ograniczył sprzedaż również w jego firmie. Położona w małej miejscowości fabryka należy do jednego z największych pracodawców w regionie. Aby nikogo nie zwalniać, Wiesław Podraza broni się przed skutkami koronawirusa w sposób tożsamy dla wartości firm rodzinnych – sięgając do własnych buforów finansowych. Firma ograniczając koszty zmniejszyła produkcję, pracując przez 4, a nie 5 dni w tygodniu. Bardzo pomogły również firmie zgromadzone zapasy materiałów i surowców. Zdecydowanych zmian potrzebował również model sprzedaży w firmie SANPLAST. – Internet, Internet, Internet. Im dłużej będą trwały obostrzenia związane z ograniczeniem pracy, poruszania się, wyjazdów itd., tym większe i trwalsze zmiany zajdą w społeczeństwie. Myślę, że ta normalność, którą znamy, będzie od teraz trochę inna. Ludzie uświadomią sobie, że wiele zawodów, które było, jest niepotrzebnych. Wiele zakupów, które do tej pory robiliśmy jak np. tekstylia, również nie są niezbędne, da się bez nich żyć – komentuje Wiesław Podraza. – Ludzie mają w obecnej sytuacji czas i z punktu widzenia zakupów mogą przemyśleć wiele rzeczy, w tym te mające na celu racjonalizację ich jakości i warunków życia – dodaje Podraza. Właściciel SANPLAST zauważa duży wzrost liczby dokonywanych remontów mieszkań i domów w czasach koronawirusa, w tym w naturalny sposób również łazienek. Jako bardzo duże wyzwanie związane z handlem Internetowym Wiesław Podraza zauważa konieczność uproszczenia oferty i samego w sobie produktu, tak by w wielu gospodarstwach domowych, bez większej wiedzy technicznej, a wsparty odpowiednią instrukcją, klient mógł samodzielnie dokonać montażu czy wymiany oferowanych przez jego firmę produktów. Edukacja klienta i przeciwdziałanie lękowi przed zmianą, jaką w wielu przypadkach jest np. remont, będzie w najbliższym czasie kluczowa.

Jakie powinno być dobre przywództwo podczas Covid-19? Szczere porady od właścicieli takich firm jak Dobra Kaloria, Victorinox, Auchan czy COBI S.A.

Kryzys, którego nikt z nas się nie spodziewał, wymaga redefinicji już nie tylko modelu biznesowego. W parze ze zmianami w firmie, ramię w ramię idą zmiany w modelu przywództwa.

– Decyzje, które podejmujemy obecnie, stanowią o tym, jaką kulturę organizacyjną będziemy mieli po wyjściu z tej sytuacji. Jak weryfikuje się nasze przywództwo, jakim zespołem jesteśmy, jak kształtujemy podwaliny pod zarządzanie przez wartości. Firmy, które potrafią pozostać wierne swoim wartościom, tworzą podwaliny pod pokoleniowe dziedzictwa – mówi dr Adrianna Lewandowska.

Robert Podleś, Założyciel i CEO COBI S.A., największego producenta klocków konstrukcyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej na Family Business Week:

– Gdy wybuchła epidemia Covid-19 poczułem straszną samotność w decyzjach. Napisałem list do załogi, długi list. Został przyjęty bardzo dobrze. Wtedy podjęliśmy decyzję, że idziemy tą drogą. Mamy znowu wzrosty – komentuje Robert Podleś. – Choć kwiecień był bardzo trudnym miesiącem, to maj już lepszy. W liście do załogi, przedstawiłem bardzo personalny komunikat, w którą stronę będzie zmierzała firma. Wyliczyłem, że jesteśmy w stanie funkcjonować przez ok. 3,5 miesiąca, bez żadnego przychodu i zwalniania nikogo. Podjąłem ryzyko, że funkcjonujemy, licząc na to, że będą napływać do nas przychody zza granicy. W Polsce, jak tylko rozpoczęła się epidemia, kontrahenci natychmiast przestali płacić. Płacili za to Czesi, Wielka Brytania, USA, co pozwoliło nam odetchnąć. W kwietniu wzrósł nam eksport – dodaje Robert Podleś.

W swoich decyzjach właściciel polskiego potentata zabawek czuł się bardzo osamotniony, niepewność kryzysu była jedną z najtrudniejszych chwil w zawodowej karierze.  – Poczułem konieczność otwarcia się przed wszystkimi moimi pracownikami, przedstawiłem swój punkt widzenia na przyszłość firmy. Była niepewność. Jednak zespół poszedł za mną. To się sprawdziło. Gdy pracownicy są lojalni wobec firmy – firma musi być lojalna wobec nich. Wychodzimy na prostą, a kryzys nas wzmocnił. – kończy opowieść Robert Podleś.

Jak przewodzić w kryzysie, gdy trzeba myśleć o przyszłości? Dwa pokolenia rodziny Kubara, właścicieli marki Dobra Kaloria, o przywództwie w czasie kryzysu podczas Family Business Week:

Panika w mediach, które przez połowę marca i sporą część kwietnia przez 24 godziny na dobę nie mówiły o niczym innym niż koronawirus, nie była optymistyczna dla Marka Kubara, którego rodzinna firma zatrudnia kilkadziesiąt osób. – Zagrożenie było duże, wystarczyłoby, że jeden z naszych pracowników by zachorował i firma nagle stanęłaby na okres dwóch tygodni. Podobnie w przypadku, gdyby jeden z naszych dostawców miał taką sytuację. Wstrzymane byłyby dostawy, a my musielibyśmy stanąć z produkcją. Straszne chwile – mówi Marek Kubara, nestor firmy Kubara sp. z o.o. właściciela marki Dobra Kaloria.

– Miewałem już w swojej karierze kryzysy. Z dnia na dzień straciłem 70% rynku. Przeżyłem. Miałem wokół siebie grupę ludzi, którzy mnie wtedy wpierali. Dziś mam poczucie, że mam mocny zarząd, więc tym bardziej wierzę w to, że sobie poradzimy. Życie przynosi nam momenty, które nas weryfikują. Zweryfikowaliśmy siebie w zarządzie i nasze relacje z pracownikami. Po tym kryzysie wiem, że z takim zespołem nasza firma jest w stanie przetrwać wiele – kończy Marek Kubara

Strach przed kryzysem nie powinien zachwiać tym, co w firmach rodzinnych najważniejsze – pierwiastkiem rodzinności.

– Nie ma silnych firm rodzinnych bez silnych rodzin biznesowych. Jeśli szukać pozytywnych stron czasu pandemii, to jedną z nich jest to, że rodziny biznesowe zaczynają ze sobą rozmawiać. Młode pokolenie ma coraz więcej do powiedzenia w obszarach, które dziś stały się naturalne, jak np. digitalizacja czy wirtualne zespoły, a seniorzy chętniej ich słuchają. Jednak ważny też jest wątek tych członków rodziny, którzy nie są zaangażowani w firmę. Wzmacnianie relacji, budowanie rutyn, które umacniają więzi rodzinne – to podstawa, by uchronić biznesowe rodziny przed kryzysem – komentuje dr Adrianna Lewandowska, inicjatorka Family Business Week, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

Odporność rodziny właścicielskiej i firmy rodzinnej w czasach Covid-19: Bogusław Kowalski, założyciel i Prezes Zarządu GRAAL S.A. na Family Business Week:

– Gdy zatrudnia się ponad 2500 osób, odpowiedzialność jest ogromna. Gdyby założyć, że średnio jedna rodzina składa się z 4 osób, to jesteśmy odpowiedzialni jako firma i rodzina, za prawie 10 000 osób. Odporność w czasach kryzysu jest zatem niezwykle ważna. Mam to szczęście, że produkty, które oferuje GRAAL na rynku, czyli ryby, pomagają budować naturalną odporność. Jeżeli jako rodzina biznesowa kierujemy się wartościami, które przyświecały nam przez te wszystkie lata prowadzenia biznesu, to w momencie lockdownu jesteśmy w stanie przetrwać, a nawet się wzmocnić jako firma i jako rodzina. Każde z moich pięciorga dzieci, pracujących w firmie sukcesorów, mimo wielu utrudnień wykazuje wielkie zaangażowanie w swoje działania, co jest dla mnie jako nestora, bardzo budujące. Gdy rodzina trzyma się razem, jest w stanie przetrwać niejeden kryzys – komentuje Bogusław Kowalski.

Jako polska firma rodzinna swój biznes od początku opieramy na sile relacji – tak wewnątrz firmy, jak i z naszymi partnerami. Głęboko wierzę, że to one budują biznes, a czasy Covid-19 tylko mnie w tym utwierdziły. Przykładem może tu być pomoc, której udzielaliśmy naszym dostawcom w Chinach w pierwszych chwilach po wybuchu pandemii. Jestem pod wrażeniem zaangażowania naszych pracowników w akcje pomocowe na rzecz polskich placówek zdrowia czy zjednoczenia się branży handlowo-usługowej na rzecz solidarnej ochrony miejsc pracy polskich firm. To wszystko jest możliwe dzięki sile relacji. Pokazuje, że bycie fair wobec naszego otoczenia pozwala nam tu i teraz radzić sobie z największymi przeciwnościami. Głęboko wierzę, że takie podejście zaprocentuje też w niedalekiej przyszłości. To świadomy wybór biznesowy – trzymając się razem łatwiej przetrwamy kryzys – mówi Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.

O swoje otoczenie biznesowe w czasie pandemii dba też Partner Strategiczny Family Business Week, Bank BNP Paribas. – Świat mierzy się dziś z kryzysem o trudnych do przewidzenia długofalowych skutkach. Gospodarka to system naczyń połączonych, a kryzys wywołany rozwojem pandemii dotyka absolutnie wszystkich. Właścicielom firm towarzyszy w tym trudnym momencie wiele emocji, w tym zwłaszcza niepewność o pracowników, przyszłość biznesów, często budowanych latami, a w przypadku tych rodzinnych – tworzonych przez kolejne pokolenia – mówi Jerzy Śledziewski, Wiceprezes Zarządu Banku BNP Paribas, odpowiedzialny za Obszar Bankowości Korporacyjnej i Obszar Bankowości MŚP. – W tym trudnym czasie jeszcze bardziej ważne jest, aby być jeszcze bliżej we współpracy z partnerami, komunikować się, dzielić doświadczeniami i wspierać. To czas jeszcze większej solidarności. Nasi doradcy już w pierwszych dniach, po wprowadzeniu okresu izolacji, kontaktowali się z większością klientów informując, że jesteśmy dostępni, gotowi do pomocy i przygotowani do pracy zdalnej, w tym elektronicznej możliwości zawierania umów, dostarczania dokumentów. Ostatnio także, jako pierwsi na rynku podaliśmy, że mamy ofertę dla klientów – we współpracy z Autenti – wraz z kwalifikowanym podpisem ze zdalną certyfikacją nowych użytkowników. Szeroko zaangażowaliśmy się w programy pomocowe wspierające firmy dotknięte skutkami kryzysu. Zaoferowaliśmy firmom kompleksowe wsparcie na wielu płaszczyznach. Przykładowo, umożliwiliśmy im skorzystanie z Tarczy Finansowej PFR, a także zapewniliśmy możliwość skorzystania z gwarancji na łącznie 10 mld zł w ramach współpracy z BGK. Co ważne, szeroko ruszyliśmy z działaniami edukacyjnymi tak wewnątrz, jak i na zewnątrz. Dotychczas w naszych webinariach, także tych z PFR, czy innymi partnerami uczestniczyło już prawie 8 tysięcy klientów. Dodatkowo rozszerzyliśmy wachlarz funkcjonalności w bankowości zdalnej, by uprościć i przyspieszyć procedury, przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa. Dlatego w ofercie dla klientów indywidualnych i przedsiębiorców mamy m.in. możliwość elektronicznego podpisywania dokumentów, w tym także zawarcia umowy leasingu. Szczególnie teraz otwarte, proaktywne, partnerskie wyjście i wsparcie są szczególnie ważne dla przedsiębiorców i mam nadzieję, że działania podejmowane przez Bank BNP Paribas będą dla nich wsparciem, na którym będą mogli się oprzeć, aby efektywnie wyjść z wyzwań związanych z epidemią COVID i skutecznie rozwijać biznes w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Jak podczas kryzysu Covid-19 zachować balans życia zawodowego i rodzinnego, gdy pracuje i żyje się z mężem. Paulina Żurowska-Wrzesińska, Wiceprezes ALTOM na Family Business Week:

Z mężem podeszliśmy do tego wyzwania zadaniowo i od samego początku ustaliliśmy między nami podział działań w firmie i w domu. Obszary odpowiedzialności zawodowej wynikały z naszej bieżącej pracy w firmie i dziedzin, którymi zarządzamy. Określiliśmy też partnerski podział obowiązków domowych, tak by każde z nas wiedziało, jakie spoczywają na nim zadania dotyczące życia i dnia codziennego. Po drugie postawiliśmy na częstą rozmowę, wzajemne zrozumienie, wykazywanie się cierpliwością i empatią oraz jasne określanie w czym potrzebujemy pomocy. Wiemy, że nie ma oczywistości i zamiast oczekiwać, że współmałżonek się domyśli, że mógłby mnie w czymś wesprzeć wyraźnie mówiliśmy sobie wzajemnie z czym się borykamy. To bardzo pomogło w okiełznaniu emocji i szybkim reagowaniu na rodzące się problemy i frustracje. Trzymaliśmy się także dobowego podziału dnia i wyznaczyliśmy sztywne godziny rozpoczęcia pracy, przerw na wspólną kawę czy obiad, a także kiedy tę pracę kończymy oraz kiedy bierzemy się za porządki domowe. To sprawiło, że działamy jak dobrze naoliwiony tandem – mówi Paulina Żurowska Wrzesińska, z ALTOM.

Czy mogę być liderem online? Jak zarządzać zespołem zdalnie? Czy to różni się od zarządzania „normalnie”?

– Wychodzę z założenia, że lider daje swoje świadectwo wtedy, gdy umie nim pozostać w każdych okolicznościach i znaleźć, zwłaszcza w trudnych czasach, szans na wzmocnienie i wsparcie zespołu. Podzieliłam kanały komunikacji ze mną na telefoniczny, sms, komunikator, mail i videokonferencje ze względu na charakter i priorytet omawianej sprawy. Minimum raz w tygodniu miałam videokonferencje z managerami z mojego zespołu, by nawiązać z nimi kontakt wizualny, zapytać o emocje, samopoczucie, nastawienie, obawy i wszystkie inne sprawy nie związane z pracą, a które mają mocny wpływ na realizację zadań i ich skupienie na celu. Czasami samo moje zainteresowanie i możliwość wygadania się już było dla moich managerów oczyszczeniem i odczuciem, że są bezpieczni, że jestem z nimi. Wielokrotnie dali mi to odczuć, w tym trudnym czasie, za co im bardzo dziękuję – komentuje Żurowska-Wrzesińska.

Czy będąc skazanym tylko na swoją obecność jako para zarówno w biznesie jak i w domu jesteśmy zagrożeni ujawnieniem konfliktów? Jak wyjść z domu po kilku miesiącach silniejszym?

– Otworzyć się na członków rodziny, na rozmowę z nimi, na fakt, że nie są ze stali (choć być może na co dzień noszą taką maskę), mówić prosto z serca prostymi słowami: kocham cię, zależy mi na tobie, martwię się o ciebie czy wszystko będzie dobrze, przetrwamy to razem. Rodzącą się frustrację od razu komunikować, a trudne sprawy rozwiązywać i nie pozwalać im się eskalować i przybierać na sile –kończy sukcesorka firmy ALTOM.

Każdy dzień z Tygodnia Przedsiębiorczości Rodzinnej poświęcony był innemu obszarowi funkcjonowania i dylematom, jakie stoją teraz przed rodzinami biznesowymi. Pierwszy dzień to kontekst Firmy, drugi Przywództwa, trzeci Majątku, czwarty Rodziny i Własności, a piąty to Globalne Otoczenie Firmy Rodzinnej. – W każdej z tych perspektyw zawarte są inne dylematy, o zweryfikowanie których powinien zatroszczyć się właściciel biznesu, by maksymalnie zniwelować skutki kryzysu w swojej firmie, a nawet poszukać nowych dróg rozwoju. Family Business Week to tydzień, który w pełni poświęciliśmy przyszłości firm rodzinnych – kończy wypowiedź Adrianna Lewandowska.

Family Business Week organizowany był przez Instytut Biznesu Rodzinnego, Centrum Wiedzy o Firmach Rodzinnych. Partnerem Strategicznym wydarzenia był BNP Paribas – Bank zmieniającego się świata. Wydarzenie całkowicie odbyło się w formie online. www.familybusinessweek.pl