Wśród właścicieli firm produkcyjnych pokutuje przekonanie, że wdrożenie kontrolingu wiąże się z tonami papierów, ogromem biurokracji i trudnych do spełnienia wymogów. Wielu z nich uważa, że bez wyspecjalizowanego i – co za tym idzie – kosztownego oprogramowania do budżetowania nie da się wprowadzić korzystnych zmian w zarządzaniu firmą. Nic bardziej mylnego.
Co to jest kontroling?
Najprościej mówiąc to system sterowania przedsiębiorstwem łączący w sobie jednocześnie zadania planowania z przeprowadzaniem działań korygujących. Brzmi skomplikowanie, ale w rzeczywistości tak nie jest.
Stopień pracochłonności podczas wdrażania kontrolingu zależy od tego, jak szczegółowo chcemy monitorować poszczególne koszty. Natomiast zbudowanie spójnego systemu pomiaru kosztów produkcji oraz systemu dekretacji dokumentów kosztowych jest operacją stosunkowo prostą i mało absorbującą.
– W przypadku firmy o wielkości od 50 do 100 pracowników z powodzeniem da się zrealizować, w oparciu o dzienne karty pracy i formatki, budżetowanie w programie Excel. Przy konstruowaniu takiego systemu ważne jest, aby nie gromadzić danych, które nie są nam niezbędne, by nie ulegać myśleniu: „a to też będziemy zbierać, może nam się kiedyś przyda”. Lepiej skupić się na jednym lub dwóch wskaźnikach o kluczowym znaczeniu dla firmy, albo takich, na które firma ma największy wpływ – mówi Sebastian Uryn, ekspert z Grupy Doradczej Compertus.
Ogólnie ujmując – ewidencja powinna być jak najbardziej szczegółowa i precyzyjna, ale jednocześnie taka, żeby nie powodowała paraliżu w pracy i nie była zbyt uciążliwa w prowadzeniu. Przy wprowadzaniu takiej metody lepiej zaczynać od mniejszej szczegółowości i ją pogłębiać, niż odwrotnie.
Krok pierwszy
Firma w pierwszej kolejności powinna wyodrębnić w swojej strukturze tzw. MPK, czyli miejsca powstawania kosztów. Następnie należy podzielić swoje koszty na kategorie (najlepiej takie, które będą zrozumiałe dla menadżerów, a nie tylko dla działu finansowego), np. „druty do spawarek” albo „płyty offsetowe”, a nie „materiały pomocnicze”. Nazwy i klasyfikacja kosztów powinna być maksymalnie konkretna i przejrzysta.
– Kolejnym etapem jest wprowadzenie szczelnego systemu dekretacji kosztów (powinno się eliminować kategorie „inne koszty”, dlatego, że zawsze istnieje pokusa dekretowania do tej kategorii kosztów, których nie chce nam się opisać, a bardzo często zdarza się, że są one nieuzasadnione z punktu widzenia działalności firmy – mówi ekspert z firmy Compertus.
Najlepiej, gdy system taki będzie obsługiwany przez osoby dokonujące zakupu. W praktyce wygląda to następująco: faktura w pierwszej kolejności trafia do menadżera odpowiedzialnego za dany obszar kosztowy i to on dokonuje jej kwalifikacji na właściwe miejsce MPK oraz klasyfikuje klasę i grupę kosztu.
Krok drugi
Kolejnym krokiem jest wprowadzenie kart pracy do rozliczenia kosztów robocizny bezpośredniej. Należy opracować system przeksięgowywania kosztów tak, aby maksymalnie duża kwota była alokowana bezpośrednio do produktu, zlecenia lub klienta. Dopiero te, których nie da się rzeczywiście przypisać do żadnej z tych kategorii, powinny być alokowane na działy organizacyjne firmy. Na poszczególne MPK, albo inaczej centra zysku, powinny być również alokowane przychody ze sprzedaży poszczególnych produktów lub zleceń.
Krok trzeci
To czas na modyfikację swojego planu kont, aby system dekretacji był realizowany od razu na kontach księgowych. Innym rozwiązaniem jest wprowadzenie tzw. wymiarów kontrolingowych. Rozwiązanie takie jest dostępne w większości systemów informatycznych do zarządzania firmą. Co ważne, z modyfikacją planu kont polegającą na uszczegółowieniu ewidencji z reguły nie trzeba czekać do zakończenia roku obrachunkowego, ponieważ nie zmienia ona układu kont niezbędnych do sporządzania sprawozdań finansowych na potrzeby urzędu skarbowego, tylko polega na ich rozbiciu na podkonta.
Krok czwarty
Kolejnym bardzo ważnym krokiem jest udostepnienie osobom dekretującym poszczególne koszty raportów z poziomem wykonania budżetu kosztowego z ich obszarów.
– Można to zrobić poprzez rozsyłanie miesięcznych lub tygodniowych raportów albo nadanie odpowiednich dostępów tak, aby upoważnione osoby same mogły sporządzać takie zestawienia. Raport taki koniecznie powinien zawierać poziom realizacji w stosunku do planu oraz zmianę w stosunku do analogicznego okresu w poprzednim roku lub miesiącu. Taki sposób alokacji kosztów umożliwia prawidłowe wyliczenie stawek roboczogodzin na poszczególnych stanowiskach produkcyjnych oraz bardziej precyzyjne tworzenie kalkulacji. Przede wszystkim zaś umożliwia rzetelną ocenę rentowności wybranych produktów, linii produktowych, zleceń, obszarów działalności i klientów – radzi Sebastian Uryn.
