Kwietniowy wzrost produkcji przemysłowej do 3,1 proc. r/r oznacza dość istotne wyhamowanie po bardzo mocnym marcu. Odczyt ten potwierdza, że wcześniejsze przyspieszenie miało w dużej mierze charakter jednorazowego odbicia po słabszym początku roku. Nadal czynnikiem determinującym dynamikę produkcji pozostaje konflikt w Zatoce Perskiej i jego oddziaływanie na kształtowanie się kluczowym surowców produkcyjnych. Mimo spowolnienia przemysł pozostaje na ścieżce wzrostu, choć jego tempo jest już bardziej umiarkowane. W tle nadal widoczne są bariery w postaci słabszego popytu oraz wysokich kosztów produkcji. Dane sugerują więc raczej stabilizację koniunktury niż trwałe, mocne ożywienie.
Finansowanie ochrony zdrowia za wyniki? Dr Łukasz Rakasz: najpierw trzeba nauczyć się dobrze mierzyć jakość
Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu.
Polski system ochrony zdrowia od lat mierzy przede wszystkim to, co najłatwiej policzyć: liczbę porad, hospitalizacji, procedur, punktów rozliczeniowych, kontraktów i wykonanych świadczeń. To są dane potrzebne, ale niewystarczające dla oceny efektywności systemu opieki zdrowotnej. Pacjenta nie interesuje przecież, ile system wykonał czynności. Interesuje go, czy po leczeniu żyje dłużej, funkcjonuje lepiej, cierpi mniej, krócej czeka na pomoc, ma mniej powikłań i nie zostaje sam po wypisie ze szpitala. Dlatego coraz częściej wraca hasło finansowania opieki zdrowotnej za wyniki — outcome-based financing, value-based payment, pay-for-performance, pay-for-results. Brzmi atrakcyjnie: zamiast płacić za samą aktywność, płaćmy za efekt. Zamiast premiować liczbę procedur, premiujmy poprawę zdrowia. Zamiast rozliczać system z ruchu, rozliczajmy go z kierunku.
Najpierw mierzyć. Dopiero potem płacić
To jest kluczowa lekcja dla Polski. Outcome-based financing nie zaczyna się od przelewu. Zaczyna się od definicji wskaźnika. Trzeba wiedzieć, co dokładnie mierzymy. Czy 30-dniowa śmiertelność po zawale jest liczona od przyjęcia, od wypisu, czy od zabiegu? Czy ponowna hospitalizacja obejmuje każde ponowne przyjęcie do szpitala (np. złamana noga), czy tylko możliwe do uniknięcia powikłanie zawału? Jak uwzględnić wiek, choroby współistniejące, status społeczno-ekonomiczny, ciężkość przypadku i dostępność opieki po wypisie? Kto zatwierdza dane? Jak wykrywamy manipulację kodowaniem? Jak odróżniamy placówkę dobrą od placówki, która wybiera łatwiejszych pacjentów?
Bez odpowiedzi na te pytania finansowanie za wyniki staje się finansowaniem za pozór wyniku. Dlatego najważniejszym instrumentem poprzedzającym outcome-based financing jest audyt i feedback – systematyczne mierzenie jakości i przekazywanie placówkom informacji zwrotnej. Najlepiej nie w formie karzącego rankingu, lecz w formie porównania do grupy podobnych jednostek, z jasnym pokazaniem, gdzie jesteśmy, gdzie są najlepsi i co konkretnie można poprawić.
Dania zbudowała silną kulturę rejestrów klinicznych. Izrael od lat monitoruje jakość w podstawowej opiece zdrowotnej, także z analizą nierówności. Estonia prowadzi program premii jakościowej w POZ w warunkach bardziej porównywalnych do naszego regionu niż systemy anglosaskie. Anglia w wybranych obszarach szpitalnych stosowała taryfy najlepszej praktyki, premiując nie samo wykonanie procedury, ale przeprowadzenie leczenia zgodnie z dowodami naukowymi.
To są dla Polski ciekawsze inspiracje niż kopiowanie największych amerykańskich programów, które są skomplikowane, kosztowne i często nie dają się przenieść na europejski system publiczny.
Polska ma podstawę prawną, ale nie może pójść za szybko
Dobra wiadomość jest taka, że Polska nie musi zaczynać od zera. Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu. Narodowy Fundusz Zdrowia ma instrumenty zakupowe. Centrum Monitorowania Jakości może pełnić istotną rolę w niezależnym pomiarze. AOTMiT ma kompetencje metodologiczne. CeZ rozwija infrastrukturę cyfrową.
Zła wiadomość jest taka, że same instytucje nie wystarczą. Potrzebujemy ich jasnego rozdzielenia ról. Ministerstwo Zdrowia powinno określać politykę. NFZ powinien kupować świadczenia. CMJ powinno mierzyć jakość w sposób możliwie niezależny. AOTMiT powinien odpowiadać za metodologię, ocenę technologii i zasady interpretacji dowodów.
Jeżeli ten sam podmiot jednocześnie płaci, mierzy, karze, publikuje rankingi i zmienia reguły gry, zaufanie świadczeniodawców szybko zniknie. A bez zaufania finansowanie za wyniki zamienia się w konflikt o wskaźniki.
Dlatego polski plan powinien być konserwatywny. Nie dlatego, że brakuje ambicji. Właśnie dlatego, że ambicja wymaga powagi.
Trzy rzeczy, które Polska może zrobić w latach 2026–2027
Pierwszym rozsądnym krokiem jest premia jakościowa w podstawowej opiece zdrowotnej, czyli polska wersja premii dla POZ inspirowana Estonią i Izraelem. Powinna dotyczyć kilku stabilnych obszarów: cukrzycy, nadciśnienia, szczepień, opieki po wypisie ze szpitala i profilaktyki u pacjentów wysokiego ryzyka. Przez pierwsze 6–12 miesięcy placówki powinny otrzymywać wyłącznie informację zwrotną, bez konsekwencji finansowych. Dopiero po tym okresie można uruchomić premię — najlepiej dodatnią, a nie karną.
Drugi krok to narodowe dashboardy jakości i bezpieczeństwa, początkowo bez pieniędzy. Polska powinna zbudować system audytu i informacji zwrotnej dla POZ, szpitali i onkologii. Każdy świadczeniodawca powinien widzieć swoje wyniki na tle podobnych jednostek. Nie w formie medialnej tabeli „najlepszy–najgorszy”, lecz w formie narzędzia zarządczego i klinicznego. To tańsze, bezpieczniejsze i lepiej udokumentowane niż natychmiastowe uruchamianie skomplikowanych premii.
Trzeci krok to jeden wąski pilotaż szpitalnego kontraktu jakościowego. Nie reforma całego lecznictwa szpitalnego. Nie narodowa mega-matryca. Jeden obszar, dobrze wybrany: na przykład złamanie szyjki kości udowej, endoprotezoplastyka, prewencja delirium, odzwyczajanie od respiratora albo opieka okołoporodowa. Mechanizm może przypominać angielską taryfę najlepszej praktyki: dodatkowe finansowanie za spełnienie jasno określonej, dowodowej ścieżki leczenia i zbieranie i raportowanie wyników leczenia pacjentów.
To wystarczy na początek. Więcej byłoby ryzykowne.
Największe ryzyko: karać tych, którzy leczą najtrudniejszych
Każdy system finansowania za wyniki musi zmierzyć się z problemem sprawiedliwości. Szpital leczący pacjentów starszych, biedniejszych, z wielochorobowością i ograniczonym wsparciem społecznym będzie miał gorsze surowe wyniki niż placówka obsługująca populację zamożniejszą i zdrowszą. To nie znaczy, że leczy gorzej.
Dlatego nie wolno opierać finansowania na prostych rankingach. Potrzebne są modele korekty ryzyka, uwzględniające choroby współistniejące, ciężkość stanu, historię leczenia, a docelowo także czynniki deprywacji społecznej. Ale korekta ryzyka jest nie tylko technicznym algorytmem. To decyzja moralna. Określa, za co odpowiada lekarz, za co placówka, za co pacjent, a za co państwo i warunki życia.
Szczególnie niebezpieczne są programy karne. Jeśli szpital ma być finansowo ukarany za ponowną hospitalizację, może zacząć unikać pacjentów, którzy mają największe ryzyko powrotu. Jeśli przychodnia jest rozliczana z idealnej kontroli cukrzycy, może niechętnie przyjmować pacjentów z ubóstwem, depresją, uzależnieniem albo brakiem stabilnego miejsca zamieszkania.
Dlatego lepsze są modele, które premiują zarówno poziom osiągnięcia, jak i poprawę. Izraelska logika 70/30 – częściowo nagradzająca zbliżanie się do indywidualnie wyznaczonego celu, a częściowo wynik absolutny – jest ciekawym wzorem, bo pozwala słabszym placówkom poprawiać się bez konieczności natychmiastowego dogonienia najlepszych.
Celem nie powinno być nagradzanie tych, którzy już są najlepsi. Celem powinno być podnoszenie całej podłogi systemu.
Nie wszystko, co ważne, da się łatwo zapłacić
W ochronie zdrowia istnieje pokusa, by każdy problem zamienić w KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). To błąd. Niektóre wskaźniki są użyteczne do zarządzania, ale nie nadają się bezpośrednio do finansowania. Niektóre są zbyt podatne na manipulację. Inne są ważne, ale zbyt rzadkie, by sprawiedliwie rozliczać pojedyncze placówki. Jeszcze inne mierzą tylko fragment rzeczywistości.
Śmiertelność 30-dniowa jest ważna, ale nie mówi wszystkiego o jakości leczenia. Ponowna hospitalizacja może oznaczać błąd, ale może też oznaczać dobrą czujność kliniczną i szybki powrót pacjenta do opieki. HbA1c jest istotnym wskaźnikiem w cukrzycy, ale pacjent to nie wynik laboratoryjny. Czas oczekiwania jest ważny, ale nie mówi, czy wykonano właściwe leczenie. Satysfakcja pacjenta jest ważna, ale nie zawsze koreluje z medyczną skutecznością.
Dlatego dobry system musi być zbilansowany. Powinien łączyć wyniki kliniczne, bezpieczeństwo, doświadczenie pacjenta, dostępność, koszty, sprawiedliwość i ciągłość opieki. Powinien też mieć wskaźniki równoważące, które pilnują, czy poprawa jednego obszaru nie pogarsza innego.
Najgorszy model to taki, który bierze jeden wskaźnik, przywiązuje do niego pieniądze i ogłasza reformę.
Polska powinna oprzeć się kilku modnym pokusom
Po pierwsze, nie powinniśmy wdrażać szerokiej, szpitalnej punktacji jakościowej na wzór najbardziej rozbudowanych amerykańskich programów. Taki model jest trudny, kosztowny, mało przejrzysty i często daje niewielkie efekty.
Po drugie, nie powinniśmy zaczynać od kar za kolejne hospitalizacje bez silnych zabezpieczeń społecznych i klinicznych. To może uderzyć w szpitale leczące najbiedniejszych i najbardziej złożonych pacjentów.
Po trzecie, nie powinniśmy robić wielkiej reformy populacyjnej przed zbudowaniem infrastruktury danych. Bez dojrzałych rejestrów, dobrego łączenia danych, walidacji i korekty ryzyka będzie to bardziej reforma księgowa niż kliniczna.
Po czwarte, nie należy podpisywać kontraktów opartych na wynikach lekowych bez pełnego rejestru pacjentów, jasnego mianownika i niezależnego pomiaru efektu. W przeciwnym razie państwo będzie negocjować cenę w ciemności.
Po piąte, nie wolno zbierać PROMs i PREMs — czyli wyników i doświadczeń raportowanych przez pacjentów — tylko dlatego, że brzmią nowocześnie. Jeśli pacjent wypełnia ankietę, system musi z tych danych korzystać. Inaczej jest to biurokracja ubrana w język empatii.
Finansowanie za wyniki to nie reforma systemu. To narzędzie reformy
Najuczciwsze zdanie o outcome-based financing brzmi: to narzędzie przydatne, ale ograniczone. Może poprawiać wybrane procesy. Może zmniejszać niektóre koszty epizodów leczenia. Może promować standardy kliniczne. Może wzmacniać odpowiedzialność za populację pacjentów. Może przesunąć uwagę systemu z aktywności na efekt.
Ale nie zastąpi kadr. Nie skróci kolejek samą zmianą wskaźnika. Nie zbuduje łóżek opieki długoterminowej. Nie naprawi koordynacji między POZ, AOS i szpitalem, jeśli nikt jej organizacyjnie nie zaprojektuje. Nie rozwiąże problemu niedofinansowania świadczeń, jeśli taryfy są oderwane od realnych kosztów. Nie zastąpi cyfryzacji, interoperacyjności i kultury pracy z danymi.
Polska potrzebuje finansowania za wyniki, ale nie jako hasła politycznego. Potrzebuje go jako spokojnego, technicznego, dobrze sekwencjonowanego programu.
- Najpierw: mierzyć.
- Potem: pokazywać wyniki lekarzom i menedżerom.
- Następnie: uczyć się poprawiać system.
- Dopiero później: ostrożnie podłączać pieniądze.
- I zawsze: pilnować, czy nie krzywdzimy pacjentów, których system powinien chronić najbardziej.
Jeżeli Polska w latach 2026–2027 wybierze drogę skromną, ale wiarygodną – premia jakościowa w POZ, narodowe dashboardy audytu i jeden wąski pilotaż szpitalny – może zbudować fundament pod prawdziwie nowoczesne kontraktowanie świadczeń. Jeśli natomiast zaczniemy od wielkiego modelu krajowego, wielu wskaźników i szybkich kar, ryzykujemy kolejną reformę, która dobrze wygląda w prezentacji, ale źle działa przy łóżku pacjenta.
Ostatecznie pytanie nie brzmi, czy płacić za wyniki. Pytanie brzmi: czy potrafimy uczciwie, sprawiedliwie i odpowiedzialnie zdefiniować wynik, za który chcemy płacić.
Bo w ochronie zdrowia najważniejsze nie jest to, żeby system zapłacił mniej. Najważniejsze jest to, żeby pacjent otrzymał lepszą opiekę – a państwo wiedziało, za co naprawdę płaci.
Nie jeden model, lecz piętnaście różnych mechanizmów
Outcome-based financing nie jest jednym modelem płatności. To raczej rodzina mechanizmów, które doklejają element jakościowy do istniejącego sposobu finansowania. Można go zastosować do opłaty za procedurę, kapitalizację, ryczałtu, budżetu globalnego, kontraktu lekowego albo programu populacyjnego.
W tej rodzinie mieszczą się bardzo różne rozwiązania: premie jakościowe w podstawowej opiece zdrowotnej, płatność za raportowanie danych, potrącenia i późniejsze odzyskanie środków po spełnieniu warunków, płatności pakietowe za epizod leczenia, wspólne oszczędności, kontrakty jakościowe, programy lekowe z rozliczaniem efektów, modele populacyjne, kontrakty profilaktyczne, a nawet instrumenty oparte na wynikach społecznych.
To rozróżnienie ma znaczenie. Czym innym jest premia dla lekarza rodzinnego za poprawę kontroli cukrzycy w populacji pacjentów, czym innym kontrakt szpitalny za leczenie złamania szyjki kości udowej według ścieżki opartej na dowodach naukowych, a czym innym umowa z producentem bardzo drogiego leku onkologicznego, w której cena zależy od rzeczywistej skuteczności terapii.
Wszystkie te mechanizmy łączy jedna idea: jakaś część przychodu zależy od mierzalnego efektu. Ale diabeł tkwi w szczegółach: kto odpowiada za wynik, jak jest on mierzony, czy pacjenci są porównywalni, czy dane są wiarygodne, czy wskaźnik nie zachęca do manipulacji, jak duża jest premia i czy nie karzemy tych, którzy leczą najtrudniejsze przypadki.
Co pokazują doświadczenia międzynarodowe?
Najważniejsza lekcja z Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych, Holandii, Estonii, Izraela, Danii, Niemiec czy Szwecji jest taka: najłatwiej poprawić wskaźniki procesowe, dużo trudniej poprawić realne wyniki zdrowotne.
Jeśli system płaci za wykonanie pomiaru ciśnienia, oznaczenie HbA1c, szczepienie, kontrolę po wypisie albo spełnienie konkretnej ścieżki klinicznej, zwykle widać poprawę. Najczęściej jest to kilka punktów procentowych, czasem więcej, zwłaszcza tam, gdzie punkt wyjścia był słaby. Ale przełożenie tych zmian na śmiertelność, sprawność, liczbę powikłań czy jakość życia jest znacznie mniej pewne.
Programy pakietowe w procedurach ortopedycznych czy wybranych epizodach szpitalnych potrafią obniżać koszty o kilka procent bez pogorszenia jakości. Modele wspólnych oszczędności w amerykańskim Medicare przynoszą umiarkowane, ale trwałe efekty, zwłaszcza gdy są prowadzone przez organizacje lekarskie, a nie wielkie systemy szpitalne. Z kolei szerokie, szpitalne programy pay-for-performance z wieloma wskaźnikami i małą premią finansową często nie pokazują istotnego wpływu na śmiertelność, doświadczenie pacjenta ani całkowite koszty.
Jeszcze bardziej pouczające są przykłady niepowodzeń. Amerykański program ograniczania ponownej hospitalizacji zmniejszył ich liczbę, ale w niektórych analizach pojawiły się sygnały niepokojące, w tym możliwy wzrost śmiertelności u pacjentów z niewydolnością serca i nadmierne karanie szpitali obsługujących biedniejsze populacje. To klasyczne ostrzeżenie: wskaźnik może się poprawiać, a system niekoniecznie staje się bardziej sprawiedliwy ani bezpieczny.
Brytyjski Quality and Outcomes Framework poprawił wiele wskaźników w podstawowej opiece zdrowotnej, ale efekty z czasem się wypłaszczyły. Co więcej, gdy część wskaźników wycofano w Szkocji, jakość w wielu obszarach spadła. To oznacza, że bodźce finansowe potrafią utrzymywać zachowanie, ale nie zawsze zamieniają je w trwałą kulturę zawodową.
Najbardziej stabilne pozytywne doświadczenia pochodzą nie z systemów, które od razu „płaciły za wynik”, lecz z tych, które najpierw przez lata budowały pomiar, informację zwrotną, rejestry, zaufanie i kulturę audytu klinicznego.
Przychody FO Dębica spadły o 8,2% w I kwartale 2026 roku
Firma Oponiarska Dębica S.A. (FO Dębica), wiodący na polskim rynku producent opon do samochodów osobowych i ciężarowych, osiągnęła w pierwszym kwartale 2026 roku przychody ze sprzedaży na poziomie 688,3 mln zł, wobec 749,6 mln zł w analogicznym okresie 2025 roku.
Wynik operacyjny FO Dębica sięgnął w tym okresie 36,8 mln zł (42,6 mln zł przed rokiem), a zysk netto ukształtował się na poziomie 33,3 mln zł (42,9 mln zł przed rokiem).
Marża brutto na sprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosła 5,9 proc. wobec 6,5 proc. w analogicznym okresie 2025 roku, a marża EBIT 5,3 proc. wobec 5,7 proc.
„Po pierwszym kwartale utrzymujemy stabilną kondycję finansową, a nasza sytuacja płynnościowa pozostaje bezpieczna. Osiągnięte rezultaty wynikają przede wszystkim z obniżenia jednostkowych kosztów wytworzenia, w szczególności w obszarze surowców i materiałów, co znalazło odzwierciedlenie w poziomie cen w rozliczeniach z podmiotami powiązanymi. Na wynik wpłynęły również niższe przychody finansowe, głównie w związku ze spadkiem rynkowych stóp procentowych.” – mówi Ireneusz Maksymiuk, Prezes FO Dębica S.A.
W pierwszym kwartale 2026 roku łączne koszty wytworzenia na jednostkę wyrobu spadły rdr o 7,9 proc., w tym koszty surowców i materiałów spadły o 12 proc., a koszty przerobu o 1,2 proc.
Przychody FO Dębica ze sprzedaży do podmiotów niepowiązanych w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosły 28,3 mln zł, co oznacza spadek o 34,9 proc. w porównaniu do analogicznego okresu 2025 roku. Marża zysku brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów wzrosła z 6,7 proc. do 16,3 proc.
Natomiast przychody ze sprzedaży do podmiotów powiązanych spadły w pierwszym kwartale o 6,5 proc. rdr, osiągając poziom 660,0 mln zł. Sprzedaż ta stanowiła 95,9 proc. sprzedaży ogółem wobec 94,2 proc. przed rokiem. Marża brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów spadła rdr do 5,5 proc. z 6,4 proc.
Otoczenie branżowe pozostaje niesprzyjające – spółka wskazuje na osłabioną aktywność inwestycyjną oraz niższą dynamikę w sektorze transportowym.
Dodatkowym źródłem niepewności jest sytuacja na Bliskim Wschodzie. Ograniczenia w żegludze w Zatoce Perskiej oraz zakłócenia na rynkach energii mogą wpływać na koszty operacyjne i łańcuchy dostaw. Spółka prowadzi bieżący monitoring i wdraża działania ograniczające potencjalne skutki tych zjawisk, nie wykluczając ich wpływu w kolejnych kwartałach.
„Z uważnością monitorujemy sytuację rynkową i konsekwentnie dostosowujemy nasze działania do zmieniającego się otoczenia, uwzględniając również czynniki geopolityczne.
Naszą przewagą pozostaje doświadczony zespół, oferta wpisująca się w potrzeby rynku oraz stałe inwestycje w technologie wspierające efektywność. Dzięki temu możemy szybko reagować na zmiany rynkowe oraz budować trwałą wartość w długim okresie” – mówi Prezes FO Dębica S.A.
Szczegóły dotyczące wyników przedstawia tabela poniżej:
| w mln PLN | 1Q 2026 | 1Q 2025 | Zmiana |
| Przychody ze sprzedaży | 688,3 | 749,6 | -8,2% |
| Marża brutto | 40,7 | 48,4 | -15,9% |
| Wynik operacyjny (EBIT) | 36,8 | 42,6 | -13,6% |
| Wynik netto | 33,3 | 42,9 | -22,4% |
KOMSA Poland chce zwiększyć przychody o około 10% rok do roku
KOMSA Poland zamknęła ubiegły rok przychodami na poziomie 767,7 mln zł, utrzymując stabilną pozycję na wymagającym rynku. Spółka kontynuuje inwestycje w rozwój logistyki i systemów IT, planując wzrost w kolejnych kwartałach. Wyniki oraz perspektywy rozwoju komentuje Dominik Kaczmarek, CEO KOMSA Poland Hemani Ventures.
Ubiegły rok upłynął na rynku dystrybucji ICT pod znakiem dużej zmienności i presji kosztowej, co wpłynęło na decyzje inwestycyjne vendorów, resellerów i klientów końcowych. W wielu przypadkach obserwowano przesunięcia projektów w czasie oraz większą ostrożność w podejmowaniu decyzji zakupowych. W przypadku KOMSA Poland nie przełożyło się to jednak negatywnie na przychody.
– Rok 2025 zamknęliśmy przychodami na poziomie blisko 768 mln zł, zachowując stabilność operacyjną. Dominującą rolę odgrywał sprzęt IT oraz rozwiązania telekomunikacyjne. Odnotowaliśmy istotny wpływ programów dla edukacyjnych w ramach KPO oraz zmiany wywołane rozwoje AI – mówi Dominik Kaczmarek, CEO KOMSA Poland Hemani Ventures i dodaje: – Skala działalności, którą osiągnęliśmy w ubiegłym roku, wymaga dalszego wzmacniania efektywności operacyjnej, wspierającej i automatyzujących procesy sprzedażowe i logistyczne. Jest to konieczność w modelu dystrybucyjnym opartym na wysokich wolumenach i niskich marżach. Stąd szereg inwestycji planowanych na 2026.
Największy udział w strukturze przychodów KOMSA Poland stanowiła sprzedaż sprzętu IT, która wygenerowała ponad 523 mln zł. Istotnym filarem działalności pozostawały również rozwiązania telekomunikacyjne z przychodami na poziomie ponad 162 mln zł.
W 2026 roku spółka będzie koncentrowała się na kolejnych etapach transformacji technologicznej. Dotyczyły one inwestycji w rozwój infrastruktury logistycznej oraz wdrożenie nowych systemów IT. W tym klasy ERP, CRM i WMS.
– Wypracowane wyniki traktujemy jako punkt wyjścia do kolejnego etapu. Planujemy wzrost ok. 10% rok do roku. Aby to osiągnąć, obecnie inwestujemy w skalowalną platformę operacyjną, która w perspektywie kolejnych lat umożliwi dalszą automatyzację procesów oraz optymalizację współpracy z partnerami – dodaje CEO KOMSA Poland.
Spółka zakłada dalszy rozwój biznesu mimo niepewności makroekonomicznej oraz zmian w globalnym otoczeniu rynkowym. Kluczowe znaczenie w najbliższym okresie będą miały według managera dostępność produktów, poziom ich cen oraz sentyment konsumencki, a także zmiany w WIBOR.
– W kolejnych kwartałach będziemy funkcjonować w otoczeniu pełnym napięcia pomiędzy spadkami wolumenów a presją wzrostu cen. Kluczowe będzie to, czy rynek utrzyma wartość sprzedaży przy zmieniającej się strukturze popytu. W tak rozedrganym środowisku istotne znaczenie mają elastyczność i silne relacje biznesowe z partnerami, budowane na zaufaniu, analityce biznesowej, wspólnych strategiach i szybkiej wymianie danych. To one pozwalają na szybką reakcję na wyzwania i wychodzenie z kryzysów silniejszymi – podsumowuje Dominik Kaczmarek.
Wspomniana zdolność do adaptacji i zarządzania zmiennością będzie w najbliższym czasie kluczowym czynnikiem wzrostu w dystrybucji ICT.
ASICS notuje mocny początek roku. Wzrost sprzedaży we wszystkich kategoriach
ASICS EMEA opublikował wyniki finansowe za pierwszy kwartał 2026 roku. Przychody firmy wzrosły o 21,2% w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku.
ASICS EMEA osiągnął rentowny wzrost we wszystkich kategoriach produktowych w pierwszym kwartale 2026 roku. Firma zanotowała również wyraźny wzrost w kanale hurtowym. Sprzedaż wzrosła rok do roku o 29,4%.
Według danych Jewell Running Group, ASICS jest najczęściej wybieraną marką obuwia przez biegaczy podczas najważniejszych wiosennych maratonów w Europie. Analiza obejmuje wyniki z maratonów w Sewilli, Mediolanie, Paryżu, Rotterdamie, Londynie i Hamburgu. ASICS utrzymuje pozycję lidera pod względem łącznej liczby butów widocznych na trasach maratońskich, a szczególnie mocną pozycję marka zajmuje w segmencie modeli bez płytki karbonowej. Kluczową rolę odgrywają tutaj serie NOVABLAST, SUPERBLAST oraz GEL-NIMBUS.
Z kolei według danych Circana, ASICS pozostaje marką numer 1 w kategorii Performance Running Footwear na pięciu kluczowych europejskich rynkach, we Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii, w okresie ostatnich 12 miesięcy zakończonych w marcu 2026 roku. Firma odnotowała również znaczący wzrost udziałów rynkowych w segmencie SportStyle oraz utrzymała pozycję lidera w kategorii Core Performance Sports (tenis, sporty halowe i padel) w analizowanym okresie.
Nadal obserwujemy bardzo silny popyt na nasze produkty oraz wzrost we wszystkich kategoriach. Dzięki konsekwentnemu rozwojowi współpracy z partnerami handlowymi i wzmacnianiu naszej strategii dystrybucyjnej, nieustannie umacniamy swoją pozycję, budując wartość marki zarówno dla partnerów biznesowych, jak i konsumentów. Nasz unikalny cel, połączony z konsekwentnym podejściem do innowacji produktowych, znajduje odzwierciedlenie w rosnącym zainteresowaniu konsumentów. Inspirujemy coraz więcej osób do ruchu z korzyścią dla ciała i umysłu – podsumowuje Carsten Unbehaun, CEO ASICS EMEA.
Auto Partner z rekordową sprzedażą kwartalną. Przychody wzrosły do 1,17 mld zł
Grupa Auto Partner, jeden z największych dystrybutorów części samochodowych na polskim rynku, w I kwartale 2026 r. zanotowała przychody ze sprzedaży na poziomie 1,17 mld zł, co oznacza wzrost o 9% rok do roku. Była to jednocześnie najwyższa sprzedaż kwartalna w historii Spółki. Wynik EBITDA Grupy wyniósł blisko 104,6 mln zł (+47,2% r/r), a zysk operacyjny EBIT 88,1 mln zł (+56% r/r). Zysk netto zwiększył się o 58,3% do 62,1 mln zł.
Eksport, odpowiadający za ponad połowę przychodów Grupy, wzrósł o ponad 13% rok do roku. W kolejnych kwartałach jego dynamikę wspierać będzie nowe centrum logistyczne w Zgorzelcu, które powinno osiągnąć pełną operacyjność do końca pierwszego półrocza 2026 r. Dzięki lokalizacji przy granicy z Niemcami i Czechami flagowa inwestycja Grupy pozwala sprawniej obsługiwać kluczowe rynki Europy Zachodniej.
Pomimo niesprzyjających warunków pogodowych w styczniu i lutym, w pierwszym kwartale osiągnęliśmy satysfakcjonujący wzrost sprzedaży – był to najlepszy sprzedażowo kwartał w naszej historii – oraz osiągnęliśmy dwucyfrowe wzrosty wyników na poziomie EBITDA, EBIT i zysku netto. Na wzrost marży brutto do 27,8% wpływ miały m.in. umiarkowany wzrost kursu euro do złotego oraz wygasanie trendów deflacyjnych w cenach towarów, a w przypadku części asortymentu olejowego również wzrost cen wynikający z sytuacji geopolitycznej na Bliskim Wschodzie. Jednocześnie nowe centrum logistyczne w Zgorzelcu – największa inwestycja w historii Grupy – zbliża się do pełnej operacyjności, umożliwiając sprawniejsze realizowanie zamówień i lepszą obsługę rosnącej sprzedaży w Europie Zachodniej. Nasze operacje pozostają stabilne i odporne na czynniki zewnętrzne, a ryzyka geopolityczne są monitorowane na bieżąco i obecnie nie mają istotnego wpływu na działalność Grupy – mówi Aleksander Górecki, Prezes Zarządu Auto Partner S.A.
W I kwartale 2026 r. sprzedaż w Polsce stanowiła 47,2% przychodów i osiągnęła 552,8 mln zł, co oznacza wzrost o 4,5% r/r. Eksport, odpowiadający za 52,8% sprzedaży, urósł o 13,4% do 617,3 mln zł, przy czym kluczowym rynkiem pozostaje Unia Europejska.
Dalsza ekspansja sprzedaży, skuteczna polityka cenowa i poprawa efektywności operacyjnej przełożyły się na znaczący wzrost finansowych wskaźników Grupy. Przy przychodach wyższych o 9% zysk z działalności operacyjnej wzrósł o 56%, a zysk netto o 58,3% rok do roku. Uruchomienie nowego centrum logistycznego w Zgorzelcu zwiększyło wydatki operacyjne, jednak dzięki utrzymaniu dyscypliny kosztowej udało się utrzymać dynamikę kosztów operacyjnych (9,9% r/r) na poziomie zbliżonym do wzrostu przychodów. Sprzedaż eksportowa rozwijała się dynamicznie, rosnąc w ujęciu rocznym o ponad 13%, ze szczególnie silnym wzrostem na rynku UE. W kolejnych miesiącach skupimy się na dalszej optymalizacji i automatyzacji procesów oraz dywersyfikacji oferty i rynków. Celem pozostaje dalsze wzmacnianie rentowności Grupy, rozwój sprzedaży w kraju i za granicą oraz wysoka dyscyplina kosztowa – mówi Piotr Janta, Wiceprezes Zarządu Auto Partner S.A.
WYBRANE DANE FINANSOWE PO I KWARTALE 2026 ROKU
| 1Q 2026 | 1Q 2025 | Zmiana% | |
| Przychody ze sprzedaży | 1 170 033 | 1 073 292 | 9,0% |
| Sprzedaż w Polsce | 552 750 | 529 055 | 4,5% |
| Sprzedaż zagraniczna | 617 283 | 544 237 | 13,4% |
| Zysk brutto ze sprzedaży | 324 873 | 272 638 | 19,2% |
| Rentowność brutto na sprzedaży | 27,8% | 25,4% | 2,4 p.p. |
| EBITDA | 104 588 | 71 038 | 47,2% |
| Rentowność EBITDA | 8,9% | 6,6% | 2,3 p.p. |
| EBIT | 88 127 | 56 502 | 56,0% |
| Rentowność EBIT | 7,5% | 5,3% | 2,2 p.p. |
| Zysk netto | 62 093 | 39 236 | +58,3% |
| Rentowność netto | 5,3% | 3,7% | 1,6 p.p. |
Dywidenda
17 marca 2026 roku Zarząd Spółki zarekomendował wypłatę dywidendy z zysku netto dla akcjonariuszy Spółki w kwocie 19,6 mln zł, tj. po 0,15 zł na jedną akcję. Rada Nadzorcza na posiedzeniu w dniu 14 kwietnia 2026 roku pozytywnie zaopiniowała w/w wniosek Zarządu. Ostateczną decyzję w powyższym zakresie podejmie Zwyczajne Walne Zgromadzenie Spółki, które ustali dzień, według którego zostanie ustalona lista akcjonariuszy uprawnionych do dywidendy oraz termin jej wypłaty.
Dobry początek drugiego kwartału
Szacunkowe przychody Auto Partner w kwietniu br. wyniosły 430,5 mln zł wobec 372,3 mln zł rok wcześniej, co oznacza wzrost o 15,6% r/r. Narastająco, po czterech miesiącach 2026 r., przychody przekroczyły 1,6 mld zł, rosnąc rok do roku o 10,7%, wskazując na solidną pozycję operacyjną Grupy.
Tradycyjna telewizja nadal mocna. Najczęściej oglądają ją seniorzy i mieszkańcy mniejszych miejscowości
Według najnowszego badania, obecnie 57,6% Polaków codziennie ogląda tradycyjną telewizję, co oznacza wzrost od ub.r. (53,4%). Częściej deklarują to mężczyźni niż kobiety. Głównie dot. to rodaków w wieku 45-54 lat, z miesięcznymi dochodami netto w przedziale 7000-8999 zł, a także mieszkańców miejscowości liczących 5-19 tys. ludności. Patrząc na status zawodowy, tak robią przede wszystkim emeryci, osoby zajmujące się domem i renciści. Z badania wiadomo też, że 21,9% Polaków śledzi tradycyjną telewizję kilka razy w tygodniu (w ub.r. – 24,2%), a 10,4% – rzadziej niż raz w tygodniu (poprzednio – 11,8%). Tylko 9,1% w ogóle tym się nie zajmuje (wcześniej – 9,9%). Autorzy badania uważają, że telewizja jako źródło ma się całkiem dobrze, a ostra rywalizacja między nadawcami stale przyciąga szeroką widownię.
Z badania UCE RESEARCH i Hybrid Europe wiemy, jak często Polacy oglądają tradycyjną telewizję. 57,6% respondentów deklaruje, że robi to codziennie (w 2025 roku – 53,4%). – Ten wynik zaskakuje i powinien być punktem wyjścia do głębszej analizy. Myślę, że przyczyn może być wiele, jak np. zmiana władzy oraz stopniowe przetasowanie widowni TVP, wzmożone zainteresowanie programami informacyjnymi, spowodowane intensyfikacją wydarzeń politycznych. Również rywalizacja między nadawcami powoduje, że ich oferty programowe ciągle przyciągają szeroką widownię – wyjaśnia Adam Iwiński, CEO Hybrid Europe, współautor badania.
Jak komentuje Jan Baczyński, Growth & Operations Director w Media Context, konsultant merytoryczny badania, w badanym okresie mieliśmy niezwykle istotne mecze reprezentacji Polski, które osiągały milionowe oglądalności. Tego typu wydarzenia nadal pokazują siłę telewizji na żywo i mogą okresowo poprawiać wyniki całego rynku. – Według danych firmy Nielsen, badającej widownię za pomocą telemetrii, coraz więcej jest na naszych telewizorach treści pochodzących z internetu. W percepcji widza może zacierać się granica między tradycyjną, linearną telewizją, a streamingiem czy innymi treściami wideo oglądanymi na ekranie telewizora – zauważa Adam Iwiński.
Do tego Jan Baczyński dodaje, że szeroki wachlarz ponad 180 stacji telewizyjnych przekłada się na możliwość wyboru programów, które faktycznie nas interesują. – Oczywiście sposób konsumpcji video na przestrzeni lat znacząco się zmienił. Widzowie coraz częściej korzystają ze streamingu, ale pojawia się też zjawisko zmęczenia nadmiarem wyboru. Użytkownicy platform VOD potrafią spędzić nawet 30 minut na samym szukaniu treści. Na tym tle telewizja linearna bywa po prostu łatwiejszym doświadczeniem. Widz włącza telewizor i akceptuje to, co aktualnie jest emitowane – dodaje ekspert.
Codziennie oglądają telewizję przede wszystkim osoby w wieku 45-54 lat (73,7%), z miesięcznymi dochodami w przedziale 7000-8999 zł netto (63,7%). Głównie są to mieszkańcy miejscowości liczących od 5 tys. do 19 tys. ludności (62,7%). Jak informuje Beata Komosa-Trzaska, Marketing & Client Solutions Director w Hybrid Europe, współautorka badania, wyniki dotyczące wieku są zgodne z ogólnym profilem tzw. heavy TV viewer, odnoszącym się do osób intensywnie oglądających tradycyjną telewizję. Przyzwyczajenie do linearnego odbioru telewizji jest skorelowane z wiekiem.
– Z kolei dane związane z zarobkami nie wskazują na wyraźną i jednoznaczną korelację z częstotliwością oglądania telewizji. Analiza deklaracji i wielkości miejsca zamieszkania pokazuje natomiast wyraźnie, że codzienne śledzenie telewizji to domena raczej mieszkańców mniejszych miejscowości. W miastach liczących powyżej 200 tys. ludności mamy wyraźną nadreprezentację osób oglądających telewizję rzadziej niż raz w tygodniu – zwraca uwagę Beata Komosa-Trzaska.
Biorąc pod uwagę status zawodowy, respondenci zostali podzieleni na 9 grup (m.in. pracujący w pełnym wymiarze godzin, zajmujący się domem czy bezrobotni). I jak wynika z badania, codziennie oglądają telewizję głównie osoby będące na emeryturze (wśród nich – 70,6%), zajmujące się domem (66,7%) oraz przebywające na rencie (65,7%). Adam Iwiński podkreśla, że telewizja jest najprostszą i najbardziej dostępną formą rozrywki, stąd nadreprezentacja wymienionych grup spędzających dużo czasu w domu. Dodatkowo, status emeryta pokazuje, że poza czynnikiem materialnym, mamy tu też do czynienia ze wzorcem związanym z wiekiem.
– Telewizja często jest medium towarzyszącym, więc naturalnie jest chętniej konsumowana w ciągu dnia przez osoby, które mają więcej wolnego czasu na jej oglądanie. Dodatkowo w grę wchodzą tutaj również kwestie pokoleniowe, bo dla osób na emeryturze, telewizor niemal od zawsze był jedną z podstawowych czy też głównych rozrywek na przestrzeni czasu – zwraca uwagę Jan Baczyński.
Z kolei 21,9% respondentów deklaruje, że tradycyjną telewizję ogląda kilka razy w tygodniu (rok wcześniej – 24,2%). Z kolei 10,4% badanych robi to rzadziej niż raz w tygodniu (poprzednio – 11,8%). 9,1% w ogóle nie ogląda (9,9%), a 1% nie pamięta, jak często tym się zajmuje (0,7%). Jak podsumowuje Jan Baczyński, zmienia się rola samego telewizora. Coraz częściej nie służy wyłącznie do oglądania telewizji linearnej, ale np. do streamingu i gamingu. Widać to po rosnącym udziale treści spoza tradycyjnej telewizji oglądanych na ww. ekranie. W Polsce już ponad połowa gospodarstw domowych ma podłączony telewizor do internetu, co zwiększa konkurencję o uwagę widza. Istotne są też zmiany pokoleniowe. Dla generacji Z to urządzenie pełni inną funkcję niż dla seniorów. To wszystko wpływa na sposób konsumpcji mediów.
***
Opis metody analitycznej/badawczej
Badanie zostało przeprowadzone metodą CAWI (Computer Assisted Web Interview), polegającą na realizacji ankiet internetowych wspomaganych komputerowo. Badanie zostało zrealizowane przez platformę analityczno-badawczą UCE RESEARCH i Hybrid Europe na ogólnopolskiej próbie 1015 dorosłych Polaków w wieku 18-80 lat. Respondenci zostali dobrani w sposób kwotowo-losowy (tj. pod względem wieku, płci oraz regionu) z wykorzystaniem panelu badawczego, a udział w badaniu miał charakter anonimowy.
Grupa Recykl rozwija działalność na Litwie. Rusza sieć zbiórki opon
Grupa Recykl: ruszyła budowa sieci zbiórki opon używanych na Litwie. Jej operatorem będzie, przejęta przez polską firmę, litewska spółka APG. W tym roku, we współpracy z siecią punktów wymiany opon, firmy transportowe oraz miejsca selektywnej zbiórki odpadów, zostanie rozlokowanych kilkadziesiąt kontenerów na zużyte opony. To dopiero początek, bo Grupa Recykl widzi w krajach nadbałtyckich, interesujący kierunek ekspansji, stąd również systematycznie analizowane są różne propozycje inwestycyjne związane z dalszą budową wartości spółki i grupy kapitałowej.
– Chcemy, aby Litwa była naszym punktem wyjścia na pozostałe kraje nadbałtyckie i dalej do Skandynawii. Zaczynamy od Litwy, gdzie po reorganizacji i dostosowaniu struktur i zasad funkcjonowania APG do naszych standardów, po zainwestowaniu w odpowiednie zaplecze logistyczne i techniczne, uzyskaliśmy możliwości wstępnej obróbki zebranych opon. Dziś każdy samochód zamiast dotychczasowych 10 ton, wiezie ich minimum 12, a plan na najbliższe miesiące zakłada wzrost o kolejne kilka ton zużytych opon na każdym zrealizowany transporcie. Poprawa efektywności jest kluczowym elementem zwiększeniem przychodów, które pozwolą na zwrot poniesionych nakładów i na tym się teraz koncentrujemy – przekonuje i podkreśla Maciej Jasiewicz, prezes zarządu spółki.
Przypomnijmy, że w ubiegłym roku Grupa Recykl, we współpracy z PFR TFI Fundusz Ekspansji Zagranicznej 2 FIZAN, zrealizowała przejęcie na Litwie (Antrinio Perdirbimo Grupė – APG). Firma prowadzi także drugi proces akwizycyjny w Niemczech (Harzer Reifenhandel und Verwertung GmbH – HRV). W kwietniu br. Grupa Recykl i HRV podpisały aneks, na podstawie którego strony wydłużyły termin prowadzenia negocjacji i spełnienia warunków zawieszających zawarcie ostatecznej umowy sprzedaży udziałów, do dnia 31 grudnia 2026 roku.
– Rok 2026 nie musi oznaczać wysokiego tempa wzrostu wyników. Rozwój niesie ze sobą określone koszty, choć istotną część z nich traktujemy w charakterze rozwojowym i inwestycyjnym – podkreśla Maciej Jasiewicz. – Warto przy tym podkreślić, że poziom zbiórki opon i ich przetwórstwa, który osiągnęliśmy, zbliżył się do maksymalnych możliwości przerobowych naszych instalacji. Decyzja o ich powiększeniu to wybór strategii rozwoju, która będzie determinować przyszłość grupy. Im więcej politycznego wsparcia i konkretnych decyzji UE na rzecz utrzymaniu produkcji w Europie, tym bliżsi jesteśmy podjęcia takiej decyzji. Wszystko ma jednak swój czas, a rozwiązania przyjęte w ramach reindustrializacji muszą okazać się trwałe i stabilne dla biznesu – przekonuje prezes Jasiewicz.
Przez ostatnie kilka lat Grupa Recykl przetwarzała średniorocznie ok. 130 tys. ton zużytych opon. Przypomnijmy, że opony zawierają cenne materiały, w tym gumę, a właściwie naturalny kauczuk (min 50%), stal (15%- 20%) i włókna tekstylne (10%- 13%), reszta to już dodatki procesowe.
– W tym roku chcemy się skoncentrować na rozwoju sprzedaży dodatku do asfaltu SMAPOL oraz dalszych pracach nad technologiami przetwarzania włókien tekstylnych z opon. Tu znowu wraca nam temat rynków skandynawskich i analizowanej przez nas możliwości rozszerzenia naszej obecności i włączenia się wraz z miejscowym partnerem w szwedzki, krajowy system zbiórki opon. To jeszcze wymaga pogłębionych analiz to jedna z naszych opcji strategicznych, kiedy mówimy o dalszym rozwoju – stwierdził prezes Jasiewicz, dodając jednocześnie. – W kraju kontynuowane będą inwestycje w poprawę efektywności procesów i rozwój ekologicznych produktów spełniających wymagania gospodarki obiegu zamkniętego. Ale pracujemy również nad rozwojem kolejnych produktów powstałych dzięki własnym pracom badawczo-rozwojowym, które są odpowiedzią na oczekiwania naszych partnerów handlowych i rynków, na których działamy – stwierdził prezes Maciej Jasiewicz
Nowe produkty i nowe możliwości
Jednym z przykładów nowych produktów jest ELITEX, napełniacz do mieszanek gumowych oraz polimerów termoplastycznych, regulujący parametry mechaniczne wyrobów oraz pozwalający na obniżenie ich śladu węglowego i kosztów produkcji.
– Przyglądamy się możliwością wykorzystania zużytych opon do produkcji efektywnych barier akustycznych. Z dostępnych badań wynika, że biorąc pod uwagę unikalne właściwości fizyczne i chemiczne, materiały gumowe pochodzące z recyklingu mogą zapewnić znaczące korzyści w zakresie izolacji akustycznej i termicznej, a także kontroli wibracji. To ciekawy i dający spore możliwości kierunek rozwoju oferty może nie tyle dla dróg, ale przede wszystkim dla kolejnictwa. O ile w przypadku tych pierwszych ekrany akustyczne już są i systematycznie ich przybywa, o tyle w przypadku hałasu powodowanego przez pociągi nadal jest wiele do zrobienia – wyjaśnia M.Jasiewicz.
Jak przekonują autorzy opublikowanego w ubiegłym roku opracowania „Analiza akustyczna materiałów dźwiękochłonnych z wykorzystaniem gumy pochodzącej z recyklingu samochodów”, potencjał akustyczny granulatu wynika z jego porowatej struktury oraz możliwości regulacji frakcji, grubości i zagęszczenia. Co nie mniej ważne, guma pochodząca z recyklingu jest zrównoważoną alternatywą dla tradycyjnych materiałów, takich jak wełna mineralna, a jej dodatkową zaletą jest wysoka odporność na wilgoć, chemikalia i podobne czynniki. Ta cecha rozszerza potencjalne zastosowania granulatu, szczególnie w środowiskach przemysłowych[1].
Grupa Recykl jest największym w Europie Środkowo-Wschodniej podmiotem na rynku zagospodarowania zużytych opon poprzez ich zbiórkę, odzysk i recykling. Funkcjonuje od 2004 r. i obecnie posiada trzy nowoczesne zakłady produkcyjne, których zdolności przetwórcze wynoszą 150 tys. ton opon. Firma dysponuje unikatową ogólnopolską siecią zbiórki opon, złożoną z kilku tysięcy punktów odbioru. Grupa Recykl produkuje m.in. czyste granulaty gumowe, paliwa alternatywne, kord stalowy, puder gumowy, SMAPOL, ELITEX oraz realizuje usługi recyklingu i odzysku, rozliczenia opłaty produktowej, zbiórki opon na zlecenie.
[1] https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12250704/.
Roboty da Vinci trafią do Ukrainy. Synektik buduje lokalny zespół i spółkę
Synektik rozpoczyna działalność operacyjną na rynku ukraińskim. W Ukrainie powstała już lokalna spółka oraz zespół, który będzie odpowiadał za sprzedaż oraz serwis. Szkolenia tamtejszych lekarzy i personelu medycznego mają być prowadzone Polsce i Czechach. W perspektywie dwóch lat Synektik zamierza zainstalować w Ukrainie około 20 systemów robotycznych da Vinci.
Wejście na rynek ukraiński stało się możliwe dzięki zawartej w lutym br. umowie z Intuitive Surgical, producentem systemów robotycznych da Vinci, rozszerzającej zakres terytorialny współpracy dot. wyłącznej dystrybucji produktów tej firmy przez Grupę Synektik o kolejny rynek – Ukrainę.
– Ukraina to dla nas kolejny naturalny, duży rynek. Pod względem populacji – wyłączając tereny obecnie okupowane, a więc obszar, na którym faktycznie można dziś prowadzić działalność – to blisko 30 milionów mieszkańców, a więc kraj porównywalny z Polską. Penetracja chirurgii robotycznej jest tam wciąż na wczesnym etapie, a obserwowany popyt można określić jako duży. Jednocześnie startujemy w momencie, gdy dyskusja o tym czy chirurgia robotyczna jest potrzebna już dawno się zakończyła. Już teraz przyjmujemy w Polsce ukraińskich lekarzy, którzy chcą poznawać nasze systemy i zdobywać pierwsze doświadczenia. To dla nas ważny sygnał gotowości rynku – mówi Cezary Kozanecki, założyciel i prezes Synektika.
Synektik współpracuje z Intuitive Surgical na polskim rynku nieprzerwanie od 2018 roku, gdzie systemy robotyczne da Vinci stały się istotnym elementem nowoczesnej chirurgii. Od 2022 roku Grupa jest wyłącznym dystrybutorem tych systemów także w Czechach i Słowacji, a w 2024 roku zakres współpracy został rozszerzony o Litwę, Łotwę i Estonię. Wejście do Ukrainy to kolejny krok w budowie silnej, regionalnej platformy dystrybucji zaawansowanych technologii medycznych. Docelowo Synektik chce być obecny w Ukrainie z całym portfolio oferowanych technologii. Już wkrótce udostępni pełną ofertę robotów chirurgicznych oraz rozwiązań cyfrowych takich jak telementoring i teleproktoring.
Lokalna obecność, międzynarodowe wsparcie Synektik
W ocenie Synektika, pomimo trwającej wojny, rynek służby zdrowia w Ukrainie – zarówno prywatny, jak i publiczny – funkcjonuje prężnie, a logistyka działa sprawnie. Specyfika sytuacji wymaga jednak innego podejścia organizacyjnego niż na pozostałych rynkach, gdzie firma jest już obecna. W Ukrainie działać będzie lokalna spółka, z ukraińskim zespołem, który będzie stopniowo rozszerzany wraz z kolejnymi instalacjami. Jednocześnie na potrzeby szkoleń tamtejszych lekarzy i personelu medycznego będą wykorzystywane istniejące centra szkoleniowe Synektika w Polsce oraz w Czechach.
– Model lokalny jest dla nas kluczowy z dwóch powodów. Po pierwsze, w warunkach trwającej wojny zakładamy, że oddelegowywanie pracowników z Polski lub innych krajów może mieć oczywiste ograniczenia. Po drugie, postępowania przetargowe w Ukrainie rozliczane są w walucie lokalnej i premiują podmioty zarejestrowane na miejscu. Obecność operacyjna w Ukrainie jest więc dla nas praktyczną koniecznością – wyjaśnia Cezary Kozanecki.
Rynek porównywalny z polskim
W ocenie Synektika, tempo rozwoju ukraińskiego rynku robotyki chirurgicznej w najbliższych latach może być zbliżone lub nawet wyższe niż dynamika obserwowana wcześniej w innych krajach regionu. – Nasz plan zakłada około 20 instalacji systemów robotycznych da Vinci w Ukrainie w perspektywie najbliższych dwóch lat. Dla porównania, w Polsce, gdzie jesteśmy przedstawicielem Intuitive od siedmiu lat, do końca czerwca będziemy mieli zainstalowanych już 100 robotów da Vinci, a w całym regionie ponad 140. Naszą ambicją jest, aby Ukraina, podobnie jak Polska czy kraje bałtyckie, była rynkiem, gdzie dostarczamy nie tylko roboty, ale także szkolenia, serwis i instrumenty robotyczne. Ta część biznesu generuje powtarzalne przychody, stanowiące już ponad 50% sprzedaży naszej grupy – informuje Cezary Kozanecki.
Trzy uzupełniające się źródła finansowania
Zakupy sprzętu medycznego w Ukrainie mogą być, zdaniem Synektika, finansowane z trzech uzupełniających się źródeł. Pierwszym jest budżet państwa, drugim – równie istotnym – jest sektor prywatny, gdzie podobnie jak w Polsce i na innych rynkach gotowość do adaptacji i intensywnego wykorzystywania nowoczesnych technologii medycznych jest wysoka. – Widzimy, że placówki prywatne najszybciej wprowadzają nowe technologie, mają silną motywację, by przyciągać pacjentów i oczekują, że zainstalowany sprzęt zacznie szybko i intensywnie pracować. Podobnie było w Polsce, gdzie ekspansję z robotami da Vinci zaczynaliśmy właśnie od sektora prywatnego – komentuje Cezary Kozanecki.
Trzecim źródłem finansowania, specyficznym dla Ukrainy, są środki pomocowe na odbudowę i wsparcie systemu ochrony zdrowia oraz niektóre z programów obronnych. Część z nich obejmuje także chirurgię rekonstrukcyjną i potrzeby medycyny pola walki, czyli obszary, w których technologie oferowane przez Synektik znajdują realne zastosowanie.
Świetne wyniki Nvidii, ale rynek oczekuje perfekcji
Nvidia pozostaje jedną z najważniejszych spółek globalnego boomu na sztuczną inteligencję, ale jej najnowsze wyniki pokazują, że inwestorzy zaczynają patrzeć na firmę z większą ostrożnością. Spółka zaprezentowała bardzo mocne dane finansowe: przychody wzrosły o 85% rok do roku, do 81,6 mld USD, a segment centrów danych wygenerował 75,2 mld USD sprzedaży. Równie imponująca była prognoza na kolejny kwartał, zakładająca około 91 mld USD przychodów, czyli więcej niż oczekiwał rynek. Mimo to akcje Nvidii spadły w handlu posesyjnym, co dobrze pokazuje, że w przypadku tak wysoko wycenianej firmy same bardzo dobre wyniki przestają wystarczać.
Najważniejszym elementem historii Nvidii pozostaje dominacja w infrastrukturze AI. Firma nadal jest kluczowym dostawcą układów wykorzystywanych do trenowania i uruchamiania zaawansowanych modeli sztucznej inteligencji, a jej platforma Blackwell jest przedstawiana przez zarząd jako najszybciej rozwijany produkt w historii spółki. Jensen Huang buduje wokół Nvidii narrację o „fabrykach AI”, czyli nowej generacji infrastruktury obliczeniowej, która ma stać się fundamentem cyfrowej gospodarki. W tej wizji popyt na moc obliczeniową nie jest krótkotrwałym cyklem inwestycyjnym, lecz początkiem wieloletniej przebudowy globalnej infrastruktury technologicznej.
Jednocześnie Nvidia próbuje zmniejszyć zależność od największych operatorów centrów danych, czyli hyperscalerów. To ważny kierunek strategiczny, ponieważ obecnie duża część przychodów firmy jest powiązana z inwestycjami największych grup technologicznych. Spółka coraz mocniej liczy na popyt ze strony przedsiębiorstw, rządów oraz klientów przemysłowych, którzy będą wdrażać AI w produkcji, administracji, robotyce, automatyzacji i systemach autonomicznych. Taka dywersyfikacja mogłaby obniżyć ryzyko koncentracji przychodów i wydłużyć cykl wzrostu poza obecny boom na centra danych.
Rynek pozytywnie odebrał zwłaszcza sugestie Huanga, że sztuczna inteligencja wychodzi poza serwerownie i zaczyna przenikać do świata fizycznego. Koncepcja „physical AI”, obejmująca roboty, humanoidy i pojazdy autonomiczne, zwiększa potencjalny rynek adresowalny nie tylko dla Nvidii, lecz także dla szerokiego łańcucha dostaw. Dlatego komentarze szefa spółki wywołały silne wzrosty wśród azjatyckich producentów pamięci, chipów, elektroniki i komponentów. Rosły między innymi akcje Samsunga, SK Hynix, TSMC, Hon Hai Precision, SoftBanku oraz spółek związanych z robotyką, takich jak LG Electronics i Hyundai Mobis. To pokazuje, że inwestorzy zaczynają patrzeć na boom AI szerzej niż wyłącznie przez pryzmat jednej amerykańskiej spółki.
Azja ma w tej historii znaczenie fundamentalne. To właśnie tam znajduje się znaczna część łańcucha dostaw Nvidii: od produkcji półprzewodników, przez pamięci, po montaż sprzętu i komponenty elektroniczne. Jeżeli popyt na AI będzie dalej rósł, korzyści mogą odnieść nie tylko producenci najbardziej zaawansowanych układów, ale również firmy dostarczające tańsze chipy, pamięci, systemy chłodzenia, sprzęt sieciowy i rozwiązania wykorzystywane w automatyzacji. Z punktu widzenia rynku oznacza to, że inwestorzy szukają kolejnych beneficjentów trendu AI, zwłaszcza tam, gdzie wyceny mogą być niższe niż w przypadku samej Nvidii.
Nie oznacza to jednak braku ryzyk. Największą niewiadomą pozostają Chiny. Nvidia nie odnotowała w kwartale przychodów z chińskiego rynku centrów danych, mimo że potencjalny popyt na AI w tym kraju jest bardzo duży. Ograniczenia eksportowe USA sprawiają, że firma nie może w pełni wykorzystać tego rynku, a sama Nvidia wskazuje, że Chiny mogłyby potencjalnie generować nawet dziesiątki miliardów dolarów rocznych przychodów. Brak istotnego wkładu Chin w prognozie na kolejny kwartał pokazuje, że zarząd zachowuje ostrożność i nie zakłada szybkiego rozwiązania problemów regulacyjnych.
Drugim istotnym ryzykiem jest konkurencja. AMD, Broadcom i Google rozwijają własne rozwiązania, a najwięksi klienci Nvidii pracują nad autorskimi chipami, aby ograniczyć zależność od zewnętrznego dostawcy. Na razie przewaga Nvidii pozostaje bardzo duża, ponieważ spółka oferuje nie tylko układy graficzne, ale cały ekosystem obejmujący sprzęt, sieci, oprogramowanie, modele AI i kompletne systemy komputerowe. W dłuższym terminie presja klientów na obniżenie kosztów oraz rozwój własnych układów może jednak ograniczać tempo wzrostu marż lub zmieniać strukturę popytu.
Inwestorzy zwracają też uwagę na koszty. Nvidia nadal utrzymuje bardzo wysoką rentowność, a marża brutto wynosi około 75%, ale spółka zwiększa wydatki na pracowników, infrastrukturę i rozwój nowych produktów. Na obecnym etapie nie jest to jeszcze problem, ponieważ dynamika przychodów pozostaje imponująca. Rynek będzie jednak uważnie obserwował, czy koszty operacyjne nie zaczną rosnąć szybciej niż sprzedaż, zwłaszcza gdy tempo inwestycji w centra danych zacznie się normalizować.
Spółka wczoraj do zamknięcia zyskała 1,3%, względem poprzedniego dnia. Z kolei po ogłoszeniu wyników, na koniec fazy posesyjnej (post-market) straciła 1,26%. Ta reakcja rynku wydaje się być zrozumiała. Nvidia nie rozczarowała operacyjnie, lecz poprzeczka została zawieszona wyjątkowo wysoko. Kurs spółki wcześniej mocno rósł, dlatego część inwestorów mogła zrealizować zyski po publikacji danych. Spadek akcji mimo lepszych od oczekiwań wyników nie oznacza słabości fundamentów, lecz pokazuje, że rynek zaczyna wymagać od Nvidii nie tylko wzrostu, ale niemal perfekcyjnej realizacji scenariusza dalszej ekspansji.
W długim terminie historia Nvidii pozostaje bardzo silna. Spółka jest centralnym graczem rewolucji AI, posiada wyjątkową pozycję technologiczną i korzysta z ogromnego popytu na moc obliczeniową. Jednocześnie jej przyszła wycena będzie zależeć od odpowiedzi na kilka kluczowych pytań: czy popyt na AI utrzyma obecne tempo, czy nowe obszary, takie jak robotyka i physical AI, rzeczywiście staną się dużym źródłem przychodów, czy ograniczenia eksportowe wobec Chin nie będą trwale hamować wzrostu oraz czy konkurenci i najwięksi klienci nie osłabią przewagi spółki.
Nvidia pozostaje symbolem obecnej fali sztucznej inteligencji, ale rynek coraz wyraźniej przechodzi od bezwarunkowego entuzjazmu do bardziej selektywnej oceny. Fundamenty firmy są mocne, prognozy nadal bardzo ambitne, a potencjał długoterminowy ogromny. Jednocześnie przy tak wysokich oczekiwaniach nawet świetne wyniki mogą zostać uznane za niewystarczające, jeśli inwestorzy zaczną obawiać się spowolnienia wzrostu, presji konkurencyjnej lub problemów geopolitycznych. Dlatego Nvidia pozostaje liderem rewolucji AI, ale również spółką, wobec której rynek nie wybacza już żadnych oznak niepewności.
