Przez lata europejskie firmy koncentrowały się na poszukiwaniu liderów, którzy potrafili skutecznie zarządzać organizacją i realizować założone cele biznesowe. Dziś coraz częściej stają przed znacznie trudniejszym wyzwaniem – znalezieniem prezesa zdolnego przygotować firmę na rzeczywistość, której kształtu nie da się jeszcze w pełni przewidzieć. Sztuczna inteligencja, napięcia geopolityczne, zmieniające się modele biznesowe i spowolnienie gospodarcze sprawiają, że organizacje muszą na nowo definiować swoje strategie i kompetencje przywódcze. Jak wynika z najnowszego raportu Route to the Top – Europe 2026 firmy Heidrick & Struggles, aż 90% europejskich liderów deklaruje konieczność rewizji strategii biznesowych w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe. Jednocześnie 38% organizacji przyznaje, że kompetencje obecnego prezesa mogą nie odpowiadać wyzwaniom najbliższych lat. W krajach Europy Północnej oraz regionie Beneluksu odsetek ten sięga już 50%.
Heidrick & Struggles International, Inc., czołowy dostawca globalnych usług doradztwa dla kadry kierowniczej oraz rozwiązań w obszarze pozyskiwania talentów na żądanie, po raz ósmy opublikowała raport Route to the Top – Europe 2026. Najnowsza edycja badania analizuje profile prezesów oraz członków rad nadzorczych największych spółek w Europie, pokazując nie tylko ścieżki prowadzące na najwyższe stanowiska zarządcze, ale również to, w jaki sposób organizacje przygotowują się do wyzwań związanych z sukcesją, transformacją biznesową oraz zmieniającymi się wymaganiami wobec liderów. Tegoroczne wyniki pokazują również, że Polska należy do najbardziej dynamicznych rynków przywództwa w Europie – aż 25% urzędujących prezesów największych spółek objęło swoje stanowiska po 1 stycznia 2025 roku, a połowa została pozyskana bezpośrednio z rynku zewnętrznego.
Doświadczenie to za mało
W odpowiedzi na rosnącą niepewność europejskie rady nadzorcze coraz częściej stawiają na sprawdzonych menedżerów. Średni wiek urzędującego prezesa wzrósł z 56 lat w 2021 roku do 57,5 roku obecnie, a niemal połowa CEO pełniła już wcześniej tę funkcję w innej organizacji. To pokazuje, że firmy poszukują stabilności i bezpieczeństwa w doświadczeniu zdobytym na najwyższych stanowiskach zarządczych.
Jednocześnie raport wskazuje, że samo doświadczenie nie jest dziś gwarancją sukcesu. O wynikach biznesowych coraz częściej decyduje stopień dopasowania lidera do strategii organizacji. Wśród przedsiębiorstw, które osiągnęły pełną zgodność pomiędzy profilem CEO a kierunkiem rozwoju firmy, 34% przekroczyło swoje cele finansowe w ostatnim roku. W organizacjach zmagających się z luką kompetencyjną na stanowisku prezesa odsetek ten wyniósł jedynie 24%.
– Jeszcze kilka lat temu doświadczenie zdobyte na stanowisku CEO było postrzegane jako jeden z najważniejszych wyznaczników skutecznego przywództwa. Dziś firmy funkcjonują w otoczeniu, które zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera zdolność lidera do adaptacji, zarządzania transformacją i budowania organizacyjnej odporności. Najskuteczniejsze organizacje nie szukają po prostu doświadczonych prezesów – szukają liderów dopasowanych do wyzwań, przed którymi stoją – mówi Łukasz Kiniewicz, Partner Zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Heidrick & Struggles.
Mimo rosnącej świadomości znaczenia sukcesji wiele firm nadal nie traktuje jej jako strategicznego elementu rozwoju organizacji. Tylko jedna trzecia europejskich przedsiębiorstw uznaje planowanie sukcesji CEO za priorytet biznesowy. Jednocześnie aż 80% liderów obawia się, że brak systemowych procesów powoduje pomijanie utalentowanych menedżerów znajdujących się na niższych szczeblach organizacji. Co więcej, zaledwie 10% firm formalnie rozlicza prezesa i dyrektora HR z jakości wewnętrznej puli potencjalnych następców.
Polska przyspiesza zmiany
Na tle Europy Polska wyróżnia się wyjątkowo wysoką dynamiką zmian na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Aż 25% urzędujących prezesów największych spółek objęło swoje funkcje po 1 stycznia 2025 roku, podczas gdy średnia europejska wynosi 14%. Jednocześnie połowa polskich CEO została pozyskana bezpośrednio z rynku zewnętrznego. To znacząca różnica względem Europy, gdzie aż 67% nominacji na stanowisko prezesa stanowią awanse wewnętrzne. Polski menedżer potrzebuje średnio 7,1 roku, aby objąć stanowisko CEO, podczas gdy średnia europejska wynosi 9,2 roku, a sam okres sprawowania funkcji prezesa jest wyraźnie krótszy i trwa średnio 4,6 roku wobec ponad 6,5 roku w Europie.
– Dane pokazujące, że 50% polskich prezesów pochodzi z rekrutacji zewnętrznej, a jedna czwarta objęła stanowisko w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy, wyraźnie odróżniają nasz rynek od średniej europejskiej. Polskie firmy wykazują dużą gotowość do zmian i szybkiego reagowania na nowe wyzwania biznesowe. Jednocześnie tak wysoka dynamika sprawia, że jeszcze większego znaczenia nabiera budowanie wewnętrznych talentów i świadome planowanie sukcesji. W dłuższej perspektywie organizacje potrzebują zarówno świeżego spojrzenia z rynku, jak i silnego zaplecza liderów rozwijanych we własnych strukturach – podkreśla Łukasz Kiniewicz.
Polski rynek zachowuje jednocześnie swoją specyfikę. Zaledwie 5% prezesów największych spółek awansowało bezpośrednio z funkcji CFO, podczas gdy średnia europejska wynosi 22%. Najczęściej spotykaną ścieżką do objęcia funkcji CEO jest przejście na stanowisko prezesa z tej samej funkcji pełnionej wcześniej w innej organizacji, co odpowiada za 40% nominacji. Wyróżnia nas także wysoki udział założycieli i współzałożycieli spółek pełniących funkcję prezesa – stanowią oni 15% badanej grupy, podczas gdy średnia europejska wynosi 3,6%. Pomimo dużej dynamiki zmian Polska pozostaje jednak stosunkowo jednorodnym rynkiem przywództwa – tylko 10% prezesów największych spółek stanowią osoby innej narodowości, a kobiety odpowiadają za zaledwie 5% stanowisk CEO.
Wyniki raportu pokazują, że skuteczne przywództwo coraz rzadziej opiera się wyłącznie na doświadczeniu zdobytym w przeszłości. O przewadze organizacji decyduje dziś zdolność do przygotowania liderów na wyzwania, które dopiero nadejdą. Dla rad nadzorczych oznacza to konieczność spojrzenia na sukcesję nie jako jednorazową decyzję personalną, lecz jako długofalowy element strategii biznesowej. Firmy, które już dziś świadomie rozwijają przyszłych liderów i dopasowują ich kompetencje do kierunku rozwoju organizacji, będą lepiej przygotowane do funkcjonowania w coraz bardziej nieprzewidywalnym otoczeniu biznesowym.
