Jak pokazuje raport “The Challenges of Working in Virtual Teams”* prawie 80 proc. specjalistów w globalnych firmach pracuje w zdalnie zarządzanych zespołach, o wysokim stopniu zróżnicowania kulturowego. Cykliczne badania dotyczące tego zagadnienia wskazują, że aż 41% członków zespołu wirtualnego nigdy nie spotkało się bezpośrednio ze swoimi kolegami z pracy**. Ponadto tylko 15% menedżerów, którzy zidentyfikowali się jako liderzy globalnych zespołów wirtualnych, oceniło siebie jako bardzo skutecznych.*** Jak radzą sobie polscy menedżerowie, którzy pełnią rolę szefów rozproszonych, międzynarodowych zespołów w sektorze BPO/SSC?
Firmy w sektorze BPO/SSC czerpią korzyści z międzynarodowej różnorodności, łącząc ludzi z wielu kultur o zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym i różnych perspektywach dotyczących wyzwań strategicznych i organizacyjnych. Sukces wielu z nich, nie byłby możliwy bez udanej współpracy ludzi, często oddalonych od siebie nawet o kilkanaście tysięcy kilometrów. Pomimo dużych wyzwań związanych ze współpracą, to jednak takie zespoły posiadają najlepszą wiedzę funkcjonalną z całego świata, połączoną z głęboką, lokalną znajomością specyfiki rynków.
Firma to ludzie
Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Boston Consulting Group****, polscy menedżerowie posiadają często zagraniczne wykształcenie (42 proc.), w tym także dyplomy Master of Business Administration (20 proc.), a prawie 30 proc. z nich pracowała za granicą zdobywając doświadczenie w kierowaniu firmami o zasięgu globalnym. Nie dziwi więc fakt, że to właśnie coraz więcej polskich członków zarządów obejmuje role o znaczeniu międzynarodowym, które wiążą się z wieloma wyzwaniami dotyczącymi kierowania wirtualnymi oraz różnorodnymi kulturowo zespołami.
Potwierdza to Maciej Nuckowski, członek zarządu Diebold Nixdorf, odpowiadający za obszar obsługi serwisowej dla ponad 30 krajów w ramach centrum usług wspólnych, w skład którego wchodzi ponad 1200 pracowników z kilkunastu krajów, posługujących się kilkudziesięcioma językami takimi jak: rosyjski, słowacki czy węgierski.
Tworzenie zgranego zespołu współpracujących ludzi zawsze jest wyzwaniem, a w przypadku zespołów międzynarodowych działających często wirtualnie jest to dodatkowo spotęgowane. Mój regionalny zespół zarządzający rozmyślnie stworzyłem z sześciu osób z pięciu różnych państw. Poza oczywistą korzyścią z posiadania swojego przedstawiciela bezpośrednio w kluczowych krajach, moim celem było uzyskanie synergii płynącej z różnorakich doświadczeń, które ze sobą wnieśli. Po ponad 1,5 roku współpracy jestem bardzo zadowolony z efektów, mimo wyzwań, jakie niesie ze sobą fizyczna odległość między mną, a moimi ludźmi. Wielokrotnie ten zespół udowodnił, że tworzymy wspólnie zupełnie nową jakość w obliczu skomplikowanych i dynamicznych wyzwań zawodowych.
Kwalifikacje polskich menedżerów potwierdza badanie Boston Consulting Group****, z którego wynika, że jedną z kluczowych umiejętności Polaków jako szefów, jest szybkie dostosowywanie się do sytuacji i błyskawiczne działanie, aby osiągnąć odpowiednie efekty. Tak też postrzegani są Polacy w międzynarodowej firmie Capgemini. Światowy lider w dziedzinie doradztwa, usług technologicznych i transformacji cyfrowej, w Polsce zatrudnia już ponad 8 000 osób. Część z nich na co dzień prowadzi projekty w blisko 40 krajach.
Polscy specjaliści i menedżerowie są bez wątpienia coraz mocniej doceniani w globalnych firmach. Nie odgrywa tu roli narodowość, ale kompetencje, a tego na pewno Polakom nie brakuje. Dobrym przykładem jest polska wiceprezes Capgemini, Dominika Kowalska, która została zaproszona do elitarnego programu Capgemini Gamechangers i jej doświadczenia zawodowe trafią tym samym do katalogu dobrych praktyk firmy w skali globalnej. Polscy eksperci Capgemini wyruszają w podróże po całym świecie, żeby na przykład zarządzać skomplikowanymi operacjami transformacji cyfrowej w globalnych korporacjach. Dominika Nawrocka, Brand Communication Manager Capgemini Polska
Komunikacja wspierana przez technologię
Ponad 80% badanych członków zespołów międzynarodowych*** potwierdza, że komunikacja wirtualna jest trudniejsza niż komunikacja bezpośrednia, a prawie 90% zespołów wirtualnych to zazwyczaj co najmniej dwie kultury. Jednak tylko 22% uczestników badania uczestniczyło w szkoleniach mających na celu zwiększenie efektywności współpracy w zespole działającym zdalnie w różnych krajach.
Kluczowe są pierwsze miesiące współpracy, dlatego zawsze spędzam dużo czasu w kraju, gdzie powstaje trzon zespołu. To pozwala poznać potrzeby poszczególnych osób, a także wypracować odpowiednie nawyki związane przyszłą współpracą. Upewniam się również, że wszyscy jednakowo rozumiemy wspólne cele i kierunki rozwoju. Dopiero wtedy technologia związana np. z teleobecnością, dzięki której pozostali członkowie zespołów mają poczucie prawie realnej obecności kolegów, pokazuje swoje korzyści, aby utrzymać odpowiedni poziom komunikacji w zespole. Maciej Nuckowski, członek zarządu Diebold Nixdorf
Firmy, aby ułatwić realizację trudnego zadania prowadzenia zespołów międzynarodowych oddają do dyspozycji liderów specjalne programy w postaci narzędzi diagnostyczno-analitycznych, które pomagają im scharakteryzować sposoby działania danego pracownika, reprezentującego określoną kulturę na styku współpracy międzynarodowej. To podpowiedź jak pracować z tak zróżnicowanym kulturowo zespole. Ponadto często są przeprowadzane szkolenia dla członków zespołów, w formie prezentacji, które pokazują, jak współpracować w zróżnicowanej kulturowo firmie. Jak wskazuje Michał Sosinka, kierownik Cybersecurity Unit Capgemini Polska, kwestie wielokulturowości muszą być jednak ściśle związane z wartościami organizacji.
Niedawno ukończyliśmy projekt, który wymagał kooperacji z menedżerami w 44 krajach, na sześciu kontynentach i w czterech strefach czasowych, a końcowe rozwiązanie powstało we współpracy na linii Polska-Holandia-Indie. Komunikacja nie stanowiła problemu, bo jako międzynarodowa firma, Capgemini prowadzi globalny model kulturowy. Współpraca z zespołami z całego świata opiera się na wartościach takich jak: honesty, boldness, trust, freedom, fun, modesty oraz team spirit. Dla nas jako pracowników te wartości są istotą grupy Capgemini i tworzą siłę naszych zespołów międzynarodowych. Dzięki nim współpraca z kolegami z Indii, Holandii czy Stanów Zjednoczonych opiera się na wzajemnym szacunku i zaufaniu.
Michał Sosinka, kierownik Cybersecurity Unit Capgemini Polska
Tomasz Stępnik, scrum master w Capgemini Polska wskazuje przy tym na wiele zalet współpracy międzynarodowej:
Przy odpowiednim dobraniu sposobów komunikacji i metod organizacji pracy nawet cztery strefy czasowe mogą stać się bardzo pomocne, ponieważ proces tworzenia projektu trwa wtedy prawie całą dobę. Różnice kulturowe, natomiast, przy właściwym zbudowaniu zespołów i doborze zadań, mogą doprowadzić do efektu synergii.
Tomasz Stępnik, scrum master w Capgemini Polska
Rozwój sektora BPO/SSC to szansa dla polskich menedżerów?
Znacząca rola polskich menedżerów w obszarze BPO/SSC to dobry prognostyk, bo jak wynika z analiz przeprowadzonych przez ABSL**** tempo, w jakim rozwija się w naszym kraju ten sektor cechuje regularny wzrost liczby zatrudnionych pracowników oraz poszerzanie zakresu zadań jakie realizują centra w Polsce. Umiejętność zarządzania zespołami rozproszonymi i międzynarodowymi jest tym bardziej istotna, że aż 86% nowych inwestycji zrealizowanych w Polsce w ostatnim roku dotyczyło centrów zagranicznych, a prognozowane zatrudnienie w sektorze do I kw. 2020 może wynieść nawet 340.000 osób.
Od kilku lat widać wyraźny trend związany z rozwojem międzynarodowych CUW w Polsce, przenoszeniem coraz bardziej zaawansowanych zadań i zespołów właśnie do nas, a kierowanych przez polskich menedżerów. To dobre miejsce pracy dla młodych ludzi znających języki, a także możliwość rozwoju kariery dla doświadczonych menedżerów, bo powstają bardzo różne poziomy struktur SSC, ze względu na wysoką jakość świadczonych usług. Być może w przyszłości będziemy mogli mówić o polskiej szkole zarządzania w sektorze BPO/SSC, w ujęciu międzynarodowym.
Maciej Nuckowski, członek zarządu Diebold Nixdorf
*https://us.experteer.com/magazine/what-are-the-challenges-of-working-in-virtual-teams/
** https://www.rw-3.com/virtual-teams-survey-0
*** https://content.ebulletins.com/hubfs/C1/Culture%20Wizard/LL-2018%20Trends%20in%20Global%20VTs%20Draft%2012%20and%20a%20half.pdf
**** https://absl.pl/wp-content/uploads/2018/06/raport_absl_2018_PL_180527_epub-1.pdf
