Enefit z nowym modelem operacyjnym w Polsce i planami rozwoju OZE

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Enefit z nowym modelem operacyjnym w Polsce i planami rozwoju OZE

Estońska spółka energetyczna Enefit wzmacnia swoją pozycję na polskim rynku. Od 1 maja br. firma rozszerzyła działalność w Polsce o odnawialne moce wytwórcze Enefit Green, integrując swoje kompetencje w obszarze zielonej energii. Zmiany są częścią szerszej reorganizacji struktur Grupy na wszystkich rynkach oraz realizowanej konsekwentnie strategii rozwoju segmentu OZE.

W nowym modelu operacyjnym działalność związana z rozwojem i zarządzaniem odnawialnymi źródłami energii będzie prowadzona w ramach spółki Enefit, co – przy wsparciu silnego zaplecza Grupy Eesti Energia – pozwoli na jeszcze lepszą integrację kompetencji oraz oferowanie klientom bardziej spójnych i zintegrowanych rozwiązań energetycznych. Portfel projektów OZE Enefit Green w Polsce obejmuje 21 farm o łącznej mocy około 33 MW, a dodatkowo spółka rozwija 8 projektów farm wiatrowych o planowanej łącznej mocy do 360 MW.

Enefit jest obecny na polskim rynku od 2016 roku, a tegoroczne 10-lecie działalności spółki zbiega się z rozpoczęciem kolejnego etapu jej rozwoju. W ramach zmian w strukturach, z dniem 1 maja nowoutworzoną funkcję Country Managera Enefit w Polsce objął Łukasz Musiałkiewicz, dotychczasowy prezes spółki. W tej roli będzie odpowiadać za całościowy rozwój działalności spółki na rynku krajowym – obejmujący obszar odnawialnych źródeł energii, sprzedaży energii, usług dla klientów biznesowych oraz elektromobilności – a także za realizację strategii Grupy Enefit, budowanie organizacji i relacji z kluczowymi partnerami oraz interesariuszami.

– Przez ostatnie 10 lat konsekwentnie rozwijaliśmy obecność Enefit w Polsce, budując relacje z klientami biznesowymi i poszerzając zakres oferowanych rozwiązań energetycznych. Dziś wchodzimy w kolejny etap rozwoju, w którym chcemy jeszcze mocniej wspierać firmy w transformacji energetycznej i dostarczać im rozwiązania oparte na zielonej energii. To ważny moment dla Enefit i dobra baza do dalszego wzrostu – mówi Łukasz Musiałkiewicz, Country Manager Enefit w Polsce.

Wszystkie zmiany wynikają z szerszej reorganizacji Enefit na wszystkich rynkach. Nowy model działania ma wspierać dalszy rozwój spółki na kluczowych rynkach, w tym w Polsce.

Nowa mapa biznesu: wygrają miasta z energią, talentami i infrastrukturą dla AI

Colliers
-
0
Nowa mapa biznesu: wygrają miasta z energią, talentami i infrastrukturą dla AI

Sztuczna inteligencja, ograniczenia w dostępie do energii oraz zmiany demograficzne w nadchodzących latach mogą całkowicie przekształcić globalne centra biznesowe – wynika z raportu Colliers „Building Resilience: 5 Megatrends Redefining Corporate Real Estate”. Jednocześnie analiza pokazuje, że wiele organizacji wciąż nie jest przygotowanych na skalę i tempo tych zmian.

Z badania wynika, że to właśnie obszary o największym wpływie na przyszłość biznesu – takie jak rozwój AI czy rosnące zapotrzebowanie na energię – są jednocześnie tymi, w których firmy wykazują najniższy poziom gotowości. Luka między potencjalnym oddziaływaniem megatrendów a zdolnością firm do reagowania na nie staje się jednym z kluczowych wyzwań strategicznych dla przedsiębiorstw na całym świecie.

AI zmienia biznes, ale firmy nie nadążają z wdrożeniami

Choć sztuczna inteligencja jest dziś uznawana za jeden z głównych motorów transformacji gospodarki i przewagi konkurencyjnej, wiele organizacji wciąż znajduje się na bardzo wczesnym etapie jej wdrażania. Z danych Colliers wynika, że mniej niż jedna trzecia firm ma dziś spójną strategię wykorzystania AI, a pozostałe dopiero planują jej wdrożenie. Co więcej, nawet tam, gdzie projekty już ruszyły, ich efektywność pozostaje ograniczona – tylko około jedna czwarta inicjatyw przynosi oczekiwany zwrot z inwestycji, a w przypadku generatywnej sztucznej inteligencji odsetek nieudanych wdrożeń sięga nawet 95%.

Jednocześnie rośnie znaczenie dostępu do odpowiedniej infrastruktury cyfrowej i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, co już dziś wpływa na decyzje firm dotyczące lokalizacji inwestycji. Oznacza to, że w najbliższych latach konkurencja między miastami i regionami będzie coraz silniej koncentrować się wokół zdolności wspierania rozwoju technologii AI.

Energia – nowe „wąskie gardło” rozwoju

Dynamiczny rozwój technologii, a w szczególności sztucznej inteligencji i centrów danych, powoduje gwałtowny wzrost zapotrzebowania na energię. Jak wskazuje raport, do 2030 roku Stany Zjednoczone i Chiny mogą odpowiadać za niemal 80% całkowitego wzrostu zużycia energii przez data center na świecie.

W praktyce oznacza to, że dostęp do stabilnych i konkurencyjnych cenowo źródeł energii staje się jednym z najważniejszych czynników decydujących o lokalizacji nowych inwestycji. Firmy coraz częściej muszą nie tylko analizować dostępność energii, ale również aktywnie inwestować w zwiększenie efektywności energetycznej swoich budynków oraz rozwijać alternatywne źródła zasilania, aby ograniczyć ryzyko operacyjne i koszty.

Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers
Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers

– Jeszcze kilka lat temu energia była dla nieruchomości głównie kosztem operacyjnym. Dziś staje się jednym z kluczowych czynników decydujących o możliwości rozwoju inwestycji. Szczególnie w przypadku centrów danych czy nowoczesnych parków logistycznych dostęp do stabilnej, przewidywalnej cenowo energii zaczyna mieć znaczenie porównywalne z lokalizacją czy dostępem do infrastruktury transportowej. Coraz więcej firm projektuje dziś nieruchomości wokół energetyki – uwzględniając lokalne źródła OZE, magazyny energii czy długoterminowe kontrakty PPA – komentuje Dariusz Chrzanowski, dyrektor ds. strategii kontraktacji energii z firmy Colliers.

Klimat zmienia zasady gry dla lokalizacji biznesu

Coraz istotniejszym czynnikiem wpływającym na strategie lokalizacyjne przedsiębiorstw stają się narastające ryzyka klimatyczne. Jak wskazuje raport Colliers, rosnąca częstotliwość ekstremalnych zjawisk pogodowych oraz długoterminowe zmiany klimatyczne istotnie wpływają na profil ryzyka wielu kluczowych rynków nieruchomości. W konsekwencji część dotychczasowych centrów biznesowych może w perspektywie kolejnych dekad wymagać kosztownych działań adaptacyjnych lub tracić na atrakcyjności inwestycyjnej.

Dodatkowo, coraz bardziej restrykcyjne regulacje środowiskowe oraz rosnące oczekiwania inwestorów i najemców powodują, że kwestie klimatyczne stają się integralnym elementem strategii biznesowych i nieruchomościowych. Oznacza to konieczność uwzględniania odporności aktywów na ryzyka fizyczne, a także ich zgodności z wymaganiami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju.

Europa się starzeje. Firmy muszą szukać talentów dalej

Równolegle przedsiębiorstwa mierzą się z rosnącą presją demograficzną, szczególnie w Europie i Ameryce Północnej. Starzejące się społeczeństwa oraz malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym powodują, że dostęp do talentów staje się coraz bardziej ograniczony. Według szacunków przywoływanych w raporcie, do końca dekady aż 150 milionów miejsc pracy na świecie może zostać obsadzonych przez starszych pracowników.

W tej sytuacji firmy będą zmuszone do zmiany dotychczasowych strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Oznacza to nie tylko większe inwestycje w podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale również bardziej globalne podejście do rekrutacji oraz dostosowanie środowiska pracy do potrzeb różnych pokoleń. Jednocześnie rośnie znaczenie elastyczności – zarówno pod względem modeli pracy, jak i lokalizacji biur.

Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define
Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define

– Pomimo zmian na rynku pracy, zdobycie i utrzymanie kluczowych talentów, to nadal duże wyzwanie dla pracodawców. Umiejętność stworzenia środowiska pracy, w którym pracownicy mogą efektywnie realizować swój potencjał, to ważny aspekt strategii firmy. W ostatnich latach obserwujemy, że coraz więcej pracodawców odchodzi od jednego uniwersalnego modelu pracy, delegując na szefów zespołów odpowiedzialność za decyzje dotyczące pracy zdalnej i biurowej. W praktyce oznacza to, że często w organizacji funkcjonują różne modele. Podejmując decyzje dotyczące biura warto uwzględnić zróżnicowanie przestrzeni, tak aby adekwatnie wspierać potrzeby pracowników o różnych stylach pracy i rytmie obecności w biurze – wyjaśnia Dorota Osiecka, partnerka, dyrektorka Colliers Define.

Nowa mapa wzrostu gospodarczego

Zmiany technologiczne i demograficzne idą w parze z przekształceniami w globalnym układzie gospodarczym. Rosnące znaczenie rynków wschodzących, szczególnie w Azji, powoduje, że dotychczasowe centra wzrostu stopniowo tracą przewagę. Z prognoz wynika, że region ten może odpowiadać za około 60% światowego wzrostu gospodarczego w nadchodzących dekadach.

Dla firm oznacza to konieczność dywersyfikacji obecności geograficznej oraz poszukiwania nowych rynków wzrostu. Jednocześnie napięcia geopolityczne i zmieniające się łańcuchy dostaw sprawiają, że decyzje lokalizacyjne stają się bardziej złożone i wymagają uwzględnienia nie tylko kosztów, ale także ryzyka i odporności operacyjnej.

Jak firmy mogą się przygotować

W obliczu tych wyzwań kluczowe staje się budowanie elastyczności i odporności organizacyjnej. Raport Colliers wskazuje, że przedsiębiorstwa powinny już dziś odchodzić od sztywnych modeli zarządzania nieruchomościami na rzecz bardziej adaptacyjnych rozwiązań, które pozwolą szybciej reagować na zmiany rynkowe. Coraz większe znaczenie zyskują również strategie rozproszone, takie jak model „hub and spoke”, który umożliwia łączenie głównych centrów operacyjnych z mniejszymi lokalizacjami bliżej pracowników i rynków.

– Elastyczność stała się jednym z kluczowych elementów strategii nieruchomościowych. W dynamicznym otoczeniu firmy potrzebują rozwiązań, które pozwalają szybko dostosować skalę i sposób wykorzystania powierzchni – zarówno w odpowiedzi na rozwój zespołów, jak i zmieniające się modele pracy. Z tego względu organizacje coraz częściej włączają do swoich strategii biura elastyczne, traktując je jako istotny element budowania odporności i możliwość szybkiego reagowania na zmiany – mówi Robert Romanowski, ekspert z Działu Powierzchni Biurowych, Colliers.

Równocześnie firmy powinny ściślej integrować decyzje dotyczące nieruchomości z planowaniem łańcuchów dostaw oraz inwestować w rozwiązania zwiększające efektywność energetyczną i odporność na ryzyka klimatyczne. To właśnie zdolność do łączenia tych elementów – technologii, lokalizacji, ludzi i infrastruktury – będzie w najbliższych latach decydować o przewadze konkurencyjnej.

Zdaniem autorów raportu skala i tempo nadchodzących zmian sprawiają, że odkładanie decyzji na później przestaje być opcją. Organizacje, które już dziś podejmą działania adaptacyjne, mogą nie tylko ograniczyć ryzyka, ale także wykorzystać transformację jako impuls do dalszego rozwoju.

Umiarkowane wejście produkcji przemysłowej w Polsce w II kwartał 2026 r.

Adrian Jarysz
-
0
Umiarkowane wejście produkcji przemysłowej w Polsce w II kwartał 2026 r.

Kwietniowy wzrost produkcji przemysłowej do 3,1 proc. r/r oznacza dość istotne wyhamowanie po bardzo mocnym marcu. Odczyt ten potwierdza, że wcześniejsze przyspieszenie miało w dużej mierze charakter jednorazowego odbicia po słabszym początku roku. Nadal czynnikiem determinującym dynamikę produkcji pozostaje konflikt w Zatoce Perskiej i jego oddziaływanie na kształtowanie się kluczowym surowców produkcyjnych. Mimo spowolnienia przemysł pozostaje na ścieżce wzrostu, choć jego tempo jest już bardziej umiarkowane. W tle nadal widoczne są bariery w postaci słabszego popytu oraz wysokich kosztów produkcji. Dane sugerują więc raczej stabilizację koniunktury niż trwałe, mocne ożywienie.

Finansowanie ochrony zdrowia za wyniki? Dr Łukasz Rakasz: najpierw trzeba nauczyć się dobrze mierzyć jakość

Łukasz Rakasz
-
0
Finansowanie ochrony zdrowia za wyniki? Dr Łukasz Rakasz: najpierw trzeba nauczyć się dobrze mierzyć jakość

Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu.

Polski system ochrony zdrowia od lat mierzy przede wszystkim to, co najłatwiej policzyć: liczbę porad, hospitalizacji, procedur, punktów rozliczeniowych, kontraktów i wykonanych świadczeń. To są dane potrzebne, ale niewystarczające dla oceny efektywności systemu opieki zdrowotnej. Pacjenta nie interesuje przecież, ile system wykonał czynności. Interesuje go, czy po leczeniu żyje dłużej, funkcjonuje lepiej, cierpi mniej, krócej czeka na pomoc, ma mniej powikłań i nie zostaje sam po wypisie ze szpitala. Dlatego coraz częściej wraca hasło finansowania opieki zdrowotnej za wyniki — outcome-based financing, value-based payment, pay-for-performance, pay-for-results. Brzmi atrakcyjnie: zamiast płacić za samą aktywność, płaćmy za efekt. Zamiast premiować liczbę procedur, premiujmy poprawę zdrowia. Zamiast rozliczać system z ruchu, rozliczajmy go z kierunku.

Najpierw mierzyć. Dopiero potem płacić

To jest kluczowa lekcja dla Polski. Outcome-based financing nie zaczyna się od przelewu. Zaczyna się od definicji wskaźnika. Trzeba wiedzieć, co dokładnie mierzymy. Czy 30-dniowa śmiertelność po zawale jest liczona od przyjęcia, od wypisu, czy od zabiegu? Czy ponowna hospitalizacja obejmuje każde ponowne przyjęcie do szpitala (np. złamana noga), czy tylko możliwe do uniknięcia powikłanie zawału? Jak uwzględnić wiek, choroby współistniejące, status społeczno-ekonomiczny, ciężkość przypadku i dostępność opieki po wypisie? Kto zatwierdza dane? Jak wykrywamy manipulację kodowaniem? Jak odróżniamy placówkę dobrą od placówki, która wybiera łatwiejszych pacjentów?

Bez odpowiedzi na te pytania finansowanie za wyniki staje się finansowaniem za pozór wyniku. Dlatego najważniejszym instrumentem poprzedzającym outcome-based financing jest audyt i feedback – systematyczne mierzenie jakości i przekazywanie placówkom informacji zwrotnej. Najlepiej nie w formie karzącego rankingu, lecz w formie porównania do grupy podobnych jednostek, z jasnym pokazaniem, gdzie jesteśmy, gdzie są najlepsi i co konkretnie można poprawić.

Dania zbudowała silną kulturę rejestrów klinicznych. Izrael od lat monitoruje jakość w podstawowej opiece zdrowotnej, także z analizą nierówności. Estonia prowadzi program premii jakościowej w POZ w warunkach bardziej porównywalnych do naszego regionu niż systemy anglosaskie. Anglia w wybranych obszarach szpitalnych stosowała taryfy najlepszej praktyki, premiując nie samo wykonanie procedury, ale przeprowadzenie leczenia zgodnie z dowodami naukowymi.

To są dla Polski ciekawsze inspiracje niż kopiowanie największych amerykańskich programów, które są skomplikowane, kosztowne i często nie dają się przenieść na europejski system publiczny.

Polska ma podstawę prawną, ale nie może pójść za szybko

Dobra wiadomość jest taka, że Polska nie musi zaczynać od zera. Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z 2023 roku daje podstawę do definiowania wskaźników jakości i wykorzystywania ich w kontraktowaniu. Narodowy Fundusz Zdrowia ma instrumenty zakupowe. Centrum Monitorowania Jakości może pełnić istotną rolę w niezależnym pomiarze. AOTMiT ma kompetencje metodologiczne. CeZ rozwija infrastrukturę cyfrową.

Zła wiadomość jest taka, że same instytucje nie wystarczą. Potrzebujemy ich jasnego rozdzielenia ról. Ministerstwo Zdrowia powinno określać politykę. NFZ powinien kupować świadczenia. CMJ powinno mierzyć jakość w sposób możliwie niezależny. AOTMiT powinien odpowiadać za metodologię, ocenę technologii i zasady interpretacji dowodów.

Jeżeli ten sam podmiot jednocześnie płaci, mierzy, karze, publikuje rankingi i zmienia reguły gry, zaufanie świadczeniodawców szybko zniknie. A bez zaufania finansowanie za wyniki zamienia się w konflikt o wskaźniki.

Dlatego polski plan powinien być konserwatywny. Nie dlatego, że brakuje ambicji. Właśnie dlatego, że ambicja wymaga powagi.

Trzy rzeczy, które Polska może zrobić w latach 2026–2027

Pierwszym rozsądnym krokiem jest premia jakościowa w podstawowej opiece zdrowotnej, czyli polska wersja premii dla POZ inspirowana Estonią i Izraelem. Powinna dotyczyć kilku stabilnych obszarów: cukrzycy, nadciśnienia, szczepień, opieki po wypisie ze szpitala i profilaktyki u pacjentów wysokiego ryzyka. Przez pierwsze 6–12 miesięcy placówki powinny otrzymywać wyłącznie informację zwrotną, bez konsekwencji finansowych. Dopiero po tym okresie można uruchomić premię — najlepiej dodatnią, a nie karną.

Drugi krok to narodowe dashboardy jakości i bezpieczeństwa, początkowo bez pieniędzy. Polska powinna zbudować system audytu i informacji zwrotnej dla POZ, szpitali i onkologii. Każdy świadczeniodawca powinien widzieć swoje wyniki na tle podobnych jednostek. Nie w formie medialnej tabeli „najlepszy–najgorszy”, lecz w formie narzędzia zarządczego i klinicznego. To tańsze, bezpieczniejsze i lepiej udokumentowane niż natychmiastowe uruchamianie skomplikowanych premii.

Trzeci krok to jeden wąski pilotaż szpitalnego kontraktu jakościowego. Nie reforma całego lecznictwa szpitalnego. Nie narodowa mega-matryca. Jeden obszar, dobrze wybrany: na przykład złamanie szyjki kości udowej, endoprotezoplastyka, prewencja delirium, odzwyczajanie od respiratora albo opieka okołoporodowa. Mechanizm może przypominać angielską taryfę najlepszej praktyki: dodatkowe finansowanie za spełnienie jasno określonej, dowodowej ścieżki leczenia i zbieranie i raportowanie wyników leczenia pacjentów.

To wystarczy na początek. Więcej byłoby ryzykowne.

Największe ryzyko: karać tych, którzy leczą najtrudniejszych

Każdy system finansowania za wyniki musi zmierzyć się z problemem sprawiedliwości. Szpital leczący pacjentów starszych, biedniejszych, z wielochorobowością i ograniczonym wsparciem społecznym będzie miał gorsze surowe wyniki niż placówka obsługująca populację zamożniejszą i zdrowszą. To nie znaczy, że leczy gorzej.

Dlatego nie wolno opierać finansowania na prostych rankingach. Potrzebne są modele korekty ryzyka, uwzględniające choroby współistniejące, ciężkość stanu, historię leczenia, a docelowo także czynniki deprywacji społecznej. Ale korekta ryzyka jest nie tylko technicznym algorytmem. To decyzja moralna. Określa, za co odpowiada lekarz, za co placówka, za co pacjent, a za co państwo i warunki życia.

Szczególnie niebezpieczne są programy karne. Jeśli szpital ma być finansowo ukarany za ponowną hospitalizację, może zacząć unikać pacjentów, którzy mają największe ryzyko powrotu. Jeśli przychodnia jest rozliczana z idealnej kontroli cukrzycy, może niechętnie przyjmować pacjentów z ubóstwem, depresją, uzależnieniem albo brakiem stabilnego miejsca zamieszkania.

Dlatego lepsze są modele, które premiują zarówno poziom osiągnięcia, jak i poprawę. Izraelska logika 70/30 – częściowo nagradzająca zbliżanie się do indywidualnie wyznaczonego celu, a częściowo wynik absolutny – jest ciekawym wzorem, bo pozwala słabszym placówkom poprawiać się bez konieczności natychmiastowego dogonienia najlepszych.

Celem nie powinno być nagradzanie tych, którzy już są najlepsi. Celem powinno być podnoszenie całej podłogi systemu.

Nie wszystko, co ważne, da się łatwo zapłacić

W ochronie zdrowia istnieje pokusa, by każdy problem zamienić w KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). To błąd. Niektóre wskaźniki są użyteczne do zarządzania, ale nie nadają się bezpośrednio do finansowania. Niektóre są zbyt podatne na manipulację. Inne są ważne, ale zbyt rzadkie, by sprawiedliwie rozliczać pojedyncze placówki. Jeszcze inne mierzą tylko fragment rzeczywistości.

Śmiertelność 30-dniowa jest ważna, ale nie mówi wszystkiego o jakości leczenia. Ponowna hospitalizacja może oznaczać błąd, ale może też oznaczać dobrą czujność kliniczną i szybki powrót pacjenta do opieki. HbA1c jest istotnym wskaźnikiem w cukrzycy, ale pacjent to nie wynik laboratoryjny. Czas oczekiwania jest ważny, ale nie mówi, czy wykonano właściwe leczenie. Satysfakcja pacjenta jest ważna, ale nie zawsze koreluje z medyczną skutecznością.

Dlatego dobry system musi być zbilansowany. Powinien łączyć wyniki kliniczne, bezpieczeństwo, doświadczenie pacjenta, dostępność, koszty, sprawiedliwość i ciągłość opieki. Powinien też mieć wskaźniki równoważące, które pilnują, czy poprawa jednego obszaru nie pogarsza innego.

Najgorszy model to taki, który bierze jeden wskaźnik, przywiązuje do niego pieniądze i ogłasza reformę.

Polska powinna oprzeć się kilku modnym pokusom

Po pierwsze, nie powinniśmy wdrażać szerokiej, szpitalnej punktacji jakościowej na wzór najbardziej rozbudowanych amerykańskich programów. Taki model jest trudny, kosztowny, mało przejrzysty i często daje niewielkie efekty.

Po drugie, nie powinniśmy zaczynać od kar za kolejne hospitalizacje bez silnych zabezpieczeń społecznych i klinicznych. To może uderzyć w szpitale leczące najbiedniejszych i najbardziej złożonych pacjentów.

Po trzecie, nie powinniśmy robić wielkiej reformy populacyjnej przed zbudowaniem infrastruktury danych. Bez dojrzałych rejestrów, dobrego łączenia danych, walidacji i korekty ryzyka będzie to bardziej reforma księgowa niż kliniczna.

Po czwarte, nie należy podpisywać kontraktów opartych na wynikach lekowych bez pełnego rejestru pacjentów, jasnego mianownika i niezależnego pomiaru efektu. W przeciwnym razie państwo będzie negocjować cenę w ciemności.

Po piąte, nie wolno zbierać PROMs i PREMs — czyli wyników i doświadczeń raportowanych przez pacjentów — tylko dlatego, że brzmią nowocześnie. Jeśli pacjent wypełnia ankietę, system musi z tych danych korzystać. Inaczej jest to biurokracja ubrana w język empatii.

Finansowanie za wyniki to nie reforma systemu. To narzędzie reformy

Najuczciwsze zdanie o outcome-based financing brzmi: to narzędzie przydatne, ale ograniczone. Może poprawiać wybrane procesy. Może zmniejszać niektóre koszty epizodów leczenia. Może promować standardy kliniczne. Może wzmacniać odpowiedzialność za populację pacjentów. Może przesunąć uwagę systemu z aktywności na efekt.

Ale nie zastąpi kadr. Nie skróci kolejek samą zmianą wskaźnika. Nie zbuduje łóżek opieki długoterminowej. Nie naprawi koordynacji między POZ, AOS i szpitalem, jeśli nikt jej organizacyjnie nie zaprojektuje. Nie rozwiąże problemu niedofinansowania świadczeń, jeśli taryfy są oderwane od realnych kosztów. Nie zastąpi cyfryzacji, interoperacyjności i kultury pracy z danymi.

Polska potrzebuje finansowania za wyniki, ale nie jako hasła politycznego. Potrzebuje go jako spokojnego, technicznego, dobrze sekwencjonowanego programu.

  • Najpierw: mierzyć.
  • Potem: pokazywać wyniki lekarzom i menedżerom.
  • Następnie: uczyć się poprawiać system.
  • Dopiero później: ostrożnie podłączać pieniądze.
  • I zawsze: pilnować, czy nie krzywdzimy pacjentów, których system powinien chronić najbardziej.

Jeżeli Polska w latach 2026–2027 wybierze drogę skromną, ale wiarygodną – premia jakościowa w POZ, narodowe dashboardy audytu i jeden wąski pilotaż szpitalny – może zbudować fundament pod prawdziwie nowoczesne kontraktowanie świadczeń. Jeśli natomiast zaczniemy od wielkiego modelu krajowego, wielu wskaźników i szybkich kar, ryzykujemy kolejną reformę, która dobrze wygląda w prezentacji, ale źle działa przy łóżku pacjenta.

Ostatecznie pytanie nie brzmi, czy płacić za wyniki. Pytanie brzmi: czy potrafimy uczciwie, sprawiedliwie i odpowiedzialnie zdefiniować wynik, za który chcemy płacić.

Bo w ochronie zdrowia najważniejsze nie jest to, żeby system zapłacił mniej. Najważniejsze jest to, żeby pacjent otrzymał lepszą opiekę – a państwo wiedziało, za co naprawdę płaci.

Nie jeden model, lecz piętnaście różnych mechanizmów

Outcome-based financing nie jest jednym modelem płatności. To raczej rodzina mechanizmów, które doklejają element jakościowy do istniejącego sposobu finansowania. Można go zastosować do opłaty za procedurę, kapitalizację, ryczałtu, budżetu globalnego, kontraktu lekowego albo programu populacyjnego.

W tej rodzinie mieszczą się bardzo różne rozwiązania: premie jakościowe w podstawowej opiece zdrowotnej, płatność za raportowanie danych, potrącenia i późniejsze odzyskanie środków po spełnieniu warunków, płatności pakietowe za epizod leczenia, wspólne oszczędności, kontrakty jakościowe, programy lekowe z rozliczaniem efektów, modele populacyjne, kontrakty profilaktyczne, a nawet instrumenty oparte na wynikach społecznych.

To rozróżnienie ma znaczenie. Czym innym jest premia dla lekarza rodzinnego za poprawę kontroli cukrzycy w populacji pacjentów, czym innym kontrakt szpitalny za leczenie złamania szyjki kości udowej według ścieżki opartej na dowodach naukowych, a czym innym umowa z producentem bardzo drogiego leku onkologicznego, w której cena zależy od rzeczywistej skuteczności terapii.

Wszystkie te mechanizmy łączy jedna idea: jakaś część przychodu zależy od mierzalnego efektu. Ale diabeł tkwi w szczegółach: kto odpowiada za wynik, jak jest on mierzony, czy pacjenci są porównywalni, czy dane są wiarygodne, czy wskaźnik nie zachęca do manipulacji, jak duża jest premia i czy nie karzemy tych, którzy leczą najtrudniejsze przypadki.

Co pokazują doświadczenia międzynarodowe?

Najważniejsza lekcja z Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych, Holandii, Estonii, Izraela, Danii, Niemiec czy Szwecji jest taka: najłatwiej poprawić wskaźniki procesowe, dużo trudniej poprawić realne wyniki zdrowotne.

Jeśli system płaci za wykonanie pomiaru ciśnienia, oznaczenie HbA1c, szczepienie, kontrolę po wypisie albo spełnienie konkretnej ścieżki klinicznej, zwykle widać poprawę. Najczęściej jest to kilka punktów procentowych, czasem więcej, zwłaszcza tam, gdzie punkt wyjścia był słaby. Ale przełożenie tych zmian na śmiertelność, sprawność, liczbę powikłań czy jakość życia jest znacznie mniej pewne.

Programy pakietowe w procedurach ortopedycznych czy wybranych epizodach szpitalnych potrafią obniżać koszty o kilka procent bez pogorszenia jakości. Modele wspólnych oszczędności w amerykańskim Medicare przynoszą umiarkowane, ale trwałe efekty, zwłaszcza gdy są prowadzone przez organizacje lekarskie, a nie wielkie systemy szpitalne. Z kolei szerokie, szpitalne programy pay-for-performance z wieloma wskaźnikami i małą premią finansową często nie pokazują istotnego wpływu na śmiertelność, doświadczenie pacjenta ani całkowite koszty.

Jeszcze bardziej pouczające są przykłady niepowodzeń. Amerykański program ograniczania ponownej hospitalizacji zmniejszył ich liczbę, ale w niektórych analizach pojawiły się sygnały niepokojące, w tym możliwy wzrost śmiertelności u pacjentów z niewydolnością serca i nadmierne karanie szpitali obsługujących biedniejsze populacje. To klasyczne ostrzeżenie: wskaźnik może się poprawiać, a system niekoniecznie staje się bardziej sprawiedliwy ani bezpieczny.

Brytyjski Quality and Outcomes Framework poprawił wiele wskaźników w podstawowej opiece zdrowotnej, ale efekty z czasem się wypłaszczyły. Co więcej, gdy część wskaźników wycofano w Szkocji, jakość w wielu obszarach spadła. To oznacza, że bodźce finansowe potrafią utrzymywać zachowanie, ale nie zawsze zamieniają je w trwałą kulturę zawodową.

Najbardziej stabilne pozytywne doświadczenia pochodzą nie z systemów, które od razu „płaciły za wynik”, lecz z tych, które najpierw przez lata budowały pomiar, informację zwrotną, rejestry, zaufanie i kulturę audytu klinicznego.

Przychody FO Dębica spadły o 8,2% w I kwartale 2026 roku

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Przychody FO Dębica spadły o 8,2% w I kwartale 2026 roku

Firma Oponiarska Dębica S.A. (FO Dębica), wiodący na polskim rynku producent opon do samochodów osobowych i ciężarowych, osiągnęła w pierwszym kwartale 2026 roku przychody ze sprzedaży na poziomie 688,3 mln zł, wobec 749,6 mln zł w analogicznym okresie 2025 roku.

Wynik operacyjny FO Dębica sięgnął w tym okresie 36,8 mln zł (42,6 mln zł przed rokiem), a zysk netto ukształtował się na poziomie 33,3 mln zł (42,9 mln zł przed rokiem).

Marża brutto na sprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosła 5,9 proc. wobec 6,5 proc. w analogicznym okresie 2025 roku, a marża EBIT 5,3 proc. wobec 5,7 proc.

„Po pierwszym kwartale utrzymujemy stabilną kondycję finansową, a nasza sytuacja płynnościowa pozostaje bezpieczna. Osiągnięte rezultaty wynikają przede wszystkim z obniżenia jednostkowych kosztów wytworzenia, w szczególności w obszarze surowców i materiałów, co znalazło odzwierciedlenie w poziomie cen w rozliczeniach z podmiotami powiązanymi. Na wynik wpłynęły również niższe przychody finansowe, głównie w związku ze spadkiem rynkowych stóp procentowych.” – mówi Ireneusz Maksymiuk, Prezes FO Dębica S.A.

W pierwszym kwartale 2026 roku łączne koszty wytworzenia na jednostkę wyrobu spadły rdr o 7,9 proc., w tym koszty surowców i materiałów spadły o 12 proc., a koszty przerobu o 1,2 proc.

Przychody FO Dębica ze sprzedaży do podmiotów niepowiązanych w pierwszym kwartale 2026 r. wyniosły 28,3 mln zł, co oznacza spadek o 34,9 proc. w porównaniu do analogicznego okresu 2025 roku. Marża zysku brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów wzrosła z 6,7 proc. do 16,3 proc.

Natomiast przychody ze sprzedaży do podmiotów powiązanych spadły w pierwszym kwartale o 6,5 proc. rdr, osiągając poziom 660,0 mln zł. Sprzedaż ta stanowiła 95,9 proc. sprzedaży ogółem wobec 94,2 proc. przed rokiem. Marża brutto w relacji do przychodów od tych podmiotów spadła rdr do 5,5 proc. z 6,4 proc.

Otoczenie branżowe pozostaje niesprzyjające – spółka wskazuje na osłabioną aktywność inwestycyjną oraz niższą dynamikę w sektorze transportowym.

Dodatkowym źródłem niepewności jest sytuacja na Bliskim Wschodzie. Ograniczenia w żegludze w Zatoce Perskiej oraz zakłócenia na rynkach energii mogą wpływać na koszty operacyjne i łańcuchy dostaw. Spółka prowadzi bieżący monitoring i wdraża działania ograniczające potencjalne skutki tych zjawisk, nie wykluczając ich wpływu w kolejnych kwartałach.

„Z uważnością monitorujemy sytuację rynkową i konsekwentnie dostosowujemy nasze działania do zmieniającego się otoczenia, uwzględniając również czynniki geopolityczne.

Naszą przewagą pozostaje doświadczony zespół, oferta wpisująca się w potrzeby rynku oraz stałe inwestycje w technologie wspierające efektywność. Dzięki temu możemy szybko reagować na zmiany rynkowe oraz budować trwałą wartość w długim okresie” – mówi Prezes FO Dębica S.A.

Szczegóły dotyczące wyników przedstawia tabela poniżej:

w mln PLN 1Q 2026 1Q 2025 Zmiana
Przychody ze sprzedaży 688,3 749,6 -8,2%
Marża brutto 40,7 48,4 -15,9%
Wynik operacyjny (EBIT) 36,8 42,6 -13,6%
Wynik netto 33,3 42,9 -22,4%

 

KOMSA Poland chce zwiększyć przychody o około 10% rok do roku

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
KOMSA Poland chce zwiększyć przychody o około 10% rok do roku

KOMSA Poland zamknęła ubiegły rok przychodami na poziomie 767,7 mln zł, utrzymując stabilną pozycję na wymagającym rynku. Spółka kontynuuje inwestycje w rozwój logistyki i systemów IT, planując wzrost w kolejnych kwartałach. Wyniki oraz perspektywy rozwoju komentuje Dominik Kaczmarek, CEO KOMSA Poland Hemani Ventures.

Ubiegły rok upłynął na rynku dystrybucji ICT pod znakiem dużej zmienności i presji kosztowej, co wpłynęło na decyzje inwestycyjne vendorów, resellerów i klientów końcowych. W wielu przypadkach obserwowano przesunięcia projektów w czasie oraz większą ostrożność w podejmowaniu decyzji zakupowych. W przypadku KOMSA Poland nie przełożyło się to jednak negatywnie na przychody.

– Rok 2025 zamknęliśmy przychodami na poziomie blisko 768 mln zł, zachowując stabilność operacyjną. Dominującą rolę odgrywał sprzęt IT oraz rozwiązania telekomunikacyjne. Odnotowaliśmy istotny wpływ programów dla edukacyjnych  w ramach KPO oraz zmiany wywołane rozwoje AI – mówi Dominik Kaczmarek, CEO KOMSA Poland Hemani Ventures i dodaje: – Skala działalności, którą osiągnęliśmy w ubiegłym roku, wymaga dalszego wzmacniania efektywności operacyjnej, wspierającej i automatyzujących procesy sprzedażowe i logistyczne. Jest to konieczność w modelu dystrybucyjnym opartym na wysokich wolumenach i niskich marżach. Stąd szereg inwestycji planowanych na 2026.

Największy udział w strukturze przychodów KOMSA Poland stanowiła sprzedaż sprzętu IT, która wygenerowała ponad 523 mln zł. Istotnym filarem działalności pozostawały również rozwiązania telekomunikacyjne z przychodami na poziomie ponad 162 mln zł.

W 2026 roku spółka będzie koncentrowała się na kolejnych etapach transformacji technologicznej. Dotyczyły one inwestycji w rozwój infrastruktury logistycznej oraz wdrożenie nowych systemów IT. W tym klasy ERP, CRM i WMS.

– Wypracowane wyniki traktujemy jako punkt wyjścia do kolejnego etapu. Planujemy wzrost ok. 10% rok do roku. Aby to osiągnąć, obecnie inwestujemy w skalowalną  platformę operacyjną, która w perspektywie kolejnych lat umożliwi dalszą automatyzację procesów oraz optymalizację współpracy z partnerami – dodaje CEO KOMSA Poland.

Spółka zakłada dalszy rozwój biznesu mimo niepewności makroekonomicznej oraz zmian w globalnym otoczeniu rynkowym. Kluczowe znaczenie w najbliższym okresie będą miały według managera dostępność produktów, poziom ich cen oraz sentyment konsumencki, a także zmiany w WIBOR.

– W kolejnych kwartałach będziemy funkcjonować w otoczeniu pełnym napięcia pomiędzy spadkami wolumenów a presją wzrostu cen. Kluczowe będzie to, czy rynek utrzyma wartość sprzedaży przy zmieniającej się strukturze popytu. W tak rozedrganym środowisku istotne znaczenie mają elastyczność i silne relacje biznesowe z partnerami, budowane na zaufaniu, analityce biznesowej, wspólnych strategiach i szybkiej wymianie danych. To one pozwalają na szybką reakcję na wyzwania i wychodzenie z kryzysów silniejszymi – podsumowuje Dominik Kaczmarek.

Wspomniana zdolność do adaptacji i zarządzania zmiennością będzie w najbliższym czasie kluczowym czynnikiem wzrostu w dystrybucji ICT.

ASICS notuje mocny początek roku. Wzrost sprzedaży we wszystkich kategoriach

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
ASICS notuje mocny początek roku. Wzrost sprzedaży we wszystkich kategoriach

ASICS EMEA opublikował wyniki finansowe za pierwszy kwartał 2026 roku. Przychody firmy wzrosły o 21,2% w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku.

ASICS EMEA osiągnął rentowny wzrost we wszystkich kategoriach produktowych w pierwszym kwartale 2026 roku. Firma zanotowała również wyraźny wzrost w kanale hurtowym. Sprzedaż wzrosła rok do roku o 29,4%.

Według danych Jewell Running Group, ASICS jest najczęściej wybieraną marką obuwia przez biegaczy podczas najważniejszych wiosennych maratonów w Europie. Analiza obejmuje wyniki z maratonów w Sewilli, Mediolanie, Paryżu, Rotterdamie, Londynie i Hamburgu. ASICS utrzymuje pozycję lidera pod względem łącznej liczby butów widocznych na trasach maratońskich, a szczególnie mocną pozycję marka zajmuje w segmencie modeli bez płytki karbonowej. Kluczową rolę odgrywają tutaj serie NOVABLAST, SUPERBLAST oraz GEL-NIMBUS.

Z kolei według danych Circana, ASICS pozostaje marką numer 1 w kategorii Performance Running Footwear na pięciu kluczowych europejskich rynkach, we Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii, w okresie ostatnich 12 miesięcy zakończonych w marcu 2026 roku. Firma odnotowała również znaczący wzrost udziałów rynkowych w segmencie SportStyle oraz utrzymała pozycję lidera w kategorii Core Performance Sports (tenis, sporty halowe i padel) w analizowanym okresie.

Nadal obserwujemy bardzo silny popyt na nasze produkty oraz wzrost we wszystkich kategoriach. Dzięki konsekwentnemu rozwojowi współpracy z partnerami handlowymi i wzmacnianiu naszej strategii dystrybucyjnej, nieustannie umacniamy swoją pozycję, budując wartość marki zarówno dla partnerów biznesowych, jak i konsumentów. Nasz unikalny cel, połączony z konsekwentnym podejściem do innowacji produktowych, znajduje odzwierciedlenie w rosnącym zainteresowaniu konsumentów. Inspirujemy coraz więcej osób do ruchu z korzyścią dla ciała i umysłu – podsumowuje Carsten Unbehaun, CEO ASICS EMEA.

Auto Partner z rekordową sprzedażą kwartalną. Przychody wzrosły do 1,17 mld zł

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Auto Partner z rekordową sprzedażą kwartalną. Przychody wzrosły do 1,17 mld zł

Grupa Auto Partner, jeden z największych dystrybutorów części samochodowych na polskim rynku, w I kwartale 2026 r. zanotowała przychody ze sprzedaży na poziomie 1,17 mld zł, co oznacza wzrost o 9% rok do roku. Była to jednocześnie najwyższa sprzedaż kwartalna w historii Spółki. Wynik EBITDA Grupy wyniósł blisko 104,6 mln zł (+47,2% r/r), a zysk operacyjny EBIT 88,1 mln zł (+56% r/r).  Zysk netto  zwiększył się o 58,3% do 62,1 mln zł.

Eksport, odpowiadający za ponad połowę przychodów Grupy, wzrósł o ponad 13% rok do roku. W kolejnych kwartałach jego dynamikę wspierać będzie nowe centrum logistyczne w Zgorzelcu, które powinno osiągnąć pełną operacyjność do końca pierwszego półrocza 2026 r. Dzięki lokalizacji przy granicy z Niemcami i Czechami flagowa inwestycja Grupy pozwala sprawniej obsługiwać kluczowe rynki Europy Zachodniej.

Pomimo niesprzyjających warunków pogodowych w styczniu i lutym, w pierwszym kwartale osiągnęliśmy satysfakcjonujący wzrost sprzedaży – był to najlepszy sprzedażowo kwartał w naszej historii – oraz osiągnęliśmy dwucyfrowe wzrosty wyników na poziomie EBITDA, EBIT i zysku netto. Na wzrost marży brutto do 27,8% wpływ miały m.in. umiarkowany wzrost kursu euro do złotego oraz wygasanie trendów deflacyjnych w cenach towarów, a w przypadku części asortymentu olejowego również wzrost cen wynikający z sytuacji geopolitycznej na Bliskim Wschodzie. Jednocześnie nowe centrum logistyczne w Zgorzelcu – największa inwestycja w historii Grupy – zbliża się do pełnej operacyjności, umożliwiając sprawniejsze realizowanie zamówień i lepszą obsługę rosnącej sprzedaży w Europie Zachodniej. Nasze operacje pozostają stabilne i odporne na czynniki zewnętrzne, a ryzyka geopolityczne są monitorowane na bieżąco i obecnie nie mają istotnego wpływu na działalność Grupy – mówi Aleksander Górecki, Prezes Zarządu Auto Partner S.A.

W I kwartale 2026 r. sprzedaż w Polsce stanowiła 47,2% przychodów i osiągnęła 552,8 mln zł, co oznacza wzrost o 4,5% r/r. Eksport, odpowiadający za 52,8% sprzedaży, urósł o 13,4% do 617,3 mln zł, przy czym kluczowym rynkiem pozostaje Unia Europejska.

Dalsza ekspansja sprzedaży, skuteczna polityka cenowa i poprawa efektywności operacyjnej przełożyły się na znaczący wzrost finansowych wskaźników Grupy. Przy przychodach wyższych o 9% zysk z działalności operacyjnej wzrósł o 56%, a zysk netto o 58,3% rok do roku. Uruchomienie nowego centrum logistycznego w Zgorzelcu zwiększyło wydatki operacyjne, jednak dzięki utrzymaniu dyscypliny kosztowej udało się utrzymać dynamikę kosztów operacyjnych (9,9% r/r) na poziomie zbliżonym do wzrostu przychodów. Sprzedaż eksportowa rozwijała się dynamicznie, rosnąc w ujęciu rocznym o ponad 13%, ze szczególnie silnym wzrostem na rynku UE. W kolejnych miesiącach skupimy się na dalszej optymalizacji i automatyzacji procesów oraz dywersyfikacji oferty i rynków. Celem pozostaje dalsze wzmacnianie rentowności Grupy, rozwój sprzedaży w kraju i za granicą oraz wysoka dyscyplina kosztowa – mówi Piotr Janta, Wiceprezes Zarządu Auto Partner S.A.

WYBRANE DANE FINANSOWE PO I KWARTALE 2026 ROKU

1Q 2026 1Q 2025 Zmiana%
Przychody ze sprzedaży 1 170 033 1 073 292 9,0%
Sprzedaż w Polsce 552 750 529 055 4,5%
Sprzedaż zagraniczna 617 283 544 237 13,4%
Zysk brutto ze sprzedaży 324 873 272 638 19,2%
Rentowność brutto na sprzedaży 27,8% 25,4% 2,4 p.p.
EBITDA 104 588 71 038 47,2%
Rentowność EBITDA 8,9% 6,6% 2,3 p.p.
EBIT 88 127 56 502 56,0%
Rentowność EBIT 7,5% 5,3% 2,2 p.p.
Zysk netto 62 093 39 236 +58,3%
Rentowność netto 5,3% 3,7% 1,6 p.p.

 

Dywidenda

17 marca 2026 roku Zarząd Spółki zarekomendował wypłatę dywidendy z zysku netto dla akcjonariuszy Spółki w kwocie 19,6 mln zł, tj. po 0,15 zł na jedną akcję. Rada Nadzorcza na posiedzeniu w dniu 14 kwietnia 2026 roku pozytywnie zaopiniowała w/w wniosek Zarządu.  Ostateczną decyzję w powyższym zakresie podejmie Zwyczajne Walne Zgromadzenie Spółki, które ustali dzień, według którego zostanie ustalona lista akcjonariuszy uprawnionych do dywidendy oraz termin jej wypłaty.

Dobry początek drugiego kwartału

Szacunkowe przychody Auto Partner w kwietniu br. wyniosły 430,5 mln zł wobec 372,3 mln zł rok wcześniej, co oznacza wzrost o 15,6% r/r. Narastająco, po czterech miesiącach 2026 r., przychody przekroczyły 1,6 mld zł, rosnąc rok do roku o 10,7%, wskazując na solidną pozycję operacyjną Grupy.

Tradycyjna telewizja nadal mocna. Najczęściej oglądają ją seniorzy i mieszkańcy mniejszych miejscowości

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Tradycyjna telewizja nadal mocna. Najczęściej oglądają ją seniorzy i mieszkańcy mniejszych miejscowości

Według najnowszego badania, obecnie 57,6% Polaków codziennie ogląda tradycyjną telewizję, co oznacza wzrost od ub.r. (53,4%). Częściej deklarują to mężczyźni niż kobiety. Głównie dot. to rodaków w wieku 45-54 lat, z miesięcznymi dochodami netto w przedziale 7000-8999 zł, a także mieszkańców miejscowości liczących 5-19 tys. ludności. Patrząc na status zawodowy, tak robią przede wszystkim emeryci, osoby zajmujące się domem i renciści. Z badania wiadomo też, że 21,9% Polaków śledzi tradycyjną telewizję kilka razy w tygodniu (w ub.r. – 24,2%), a 10,4% – rzadziej niż raz w tygodniu (poprzednio – 11,8%). Tylko 9,1% w ogóle tym się nie zajmuje (wcześniej – 9,9%). Autorzy badania uważają, że telewizja jako źródło ma się całkiem dobrze, a ostra rywalizacja między nadawcami stale przyciąga szeroką widownię.

Z badania UCE RESEARCH i Hybrid Europe wiemy, jak często Polacy oglądają tradycyjną telewizję. 57,6% respondentów deklaruje, że robi to codziennie (w 2025 roku – 53,4%). – Ten wynik zaskakuje i powinien być punktem wyjścia do głębszej analizy. Myślę, że przyczyn może być wiele, jak np. zmiana władzy oraz stopniowe przetasowanie widowni TVP, wzmożone zainteresowanie programami informacyjnymi, spowodowane intensyfikacją wydarzeń politycznych. Również rywalizacja między nadawcami powoduje, że ich oferty programowe ciągle przyciągają szeroką widownię – wyjaśnia Adam Iwiński, CEO Hybrid Europe, współautor badania.

Jak komentuje Jan Baczyński, Growth & Operations Director w Media Context, konsultant merytoryczny badania, w badanym okresie mieliśmy niezwykle istotne mecze reprezentacji Polski, które osiągały milionowe oglądalności. Tego typu wydarzenia nadal pokazują siłę telewizji na żywo i mogą okresowo poprawiać wyniki całego rynku. – Według danych firmy Nielsen, badającej widownię za pomocą telemetrii, coraz więcej jest na naszych telewizorach treści pochodzących z internetu. W percepcji widza może zacierać się granica między tradycyjną, linearną telewizją, a streamingiem czy innymi treściami wideo oglądanymi na ekranie telewizora – zauważa Adam Iwiński.

Do tego Jan Baczyński dodaje, że szeroki wachlarz ponad 180 stacji telewizyjnych przekłada się na możliwość wyboru programów, które faktycznie nas interesują. – Oczywiście sposób konsumpcji video na przestrzeni lat znacząco się zmienił. Widzowie coraz częściej korzystają ze streamingu, ale pojawia się też zjawisko zmęczenia nadmiarem wyboru. Użytkownicy platform VOD potrafią spędzić nawet 30 minut na samym szukaniu treści. Na tym tle telewizja linearna bywa po prostu łatwiejszym doświadczeniem. Widz włącza telewizor i akceptuje to, co aktualnie jest emitowane – dodaje ekspert.

Codziennie oglądają telewizję przede wszystkim osoby w wieku 45-54 lat (73,7%), z miesięcznymi dochodami w przedziale 7000-8999 zł netto (63,7%). Głównie są to mieszkańcy miejscowości liczących od 5 tys. do 19 tys. ludności (62,7%). Jak informuje Beata Komosa-Trzaska, Marketing & Client Solutions Director w Hybrid Europe, współautorka badania, wyniki dotyczące wieku są zgodne z ogólnym profilem tzw. heavy TV viewer, odnoszącym się do osób intensywnie oglądających tradycyjną telewizję. Przyzwyczajenie do linearnego odbioru telewizji jest skorelowane z wiekiem.

– Z kolei dane związane z zarobkami nie wskazują na wyraźną i jednoznaczną korelację z częstotliwością oglądania telewizji. Analiza deklaracji i wielkości miejsca zamieszkania pokazuje natomiast wyraźnie, że codzienne śledzenie telewizji to domena raczej mieszkańców mniejszych miejscowości. W miastach liczących powyżej 200 tys. ludności mamy wyraźną nadreprezentację osób oglądających telewizję rzadziej niż raz w tygodniu – zwraca uwagę Beata Komosa-Trzaska.

Biorąc pod uwagę status zawodowy, respondenci zostali podzieleni na 9 grup (m.in. pracujący w pełnym wymiarze godzin, zajmujący się domem czy bezrobotni). I jak wynika z badania, codziennie oglądają telewizję głównie osoby będące na emeryturze (wśród nich – 70,6%), zajmujące się domem (66,7%) oraz przebywające na rencie (65,7%). Adam Iwiński podkreśla, że telewizja jest najprostszą i najbardziej dostępną formą rozrywki, stąd nadreprezentacja wymienionych grup spędzających dużo czasu w domu. Dodatkowo, status emeryta pokazuje, że poza czynnikiem materialnym, mamy tu też do czynienia ze wzorcem związanym z wiekiem.

– Telewizja często jest medium towarzyszącym, więc naturalnie jest chętniej konsumowana w ciągu dnia przez osoby, które mają więcej wolnego czasu na jej oglądanie. Dodatkowo w grę wchodzą tutaj również kwestie pokoleniowe, bo dla osób na emeryturze, telewizor niemal od zawsze był jedną z podstawowych czy też głównych rozrywek na przestrzeni czasu – zwraca uwagę Jan Baczyński.

Z kolei 21,9% respondentów deklaruje, że tradycyjną telewizję ogląda kilka razy w tygodniu (rok wcześniej – 24,2%). Z kolei 10,4% badanych robi to rzadziej niż raz w tygodniu (poprzednio – 11,8%). 9,1% w ogóle nie ogląda (9,9%), a 1% nie pamięta, jak często tym się zajmuje (0,7%). Jak podsumowuje Jan Baczyński, zmienia się rola samego telewizora. Coraz częściej nie służy wyłącznie do oglądania telewizji linearnej, ale np. do streamingu i gamingu. Widać to po rosnącym udziale treści spoza tradycyjnej telewizji oglądanych na ww. ekranie. W Polsce już ponad połowa gospodarstw domowych ma podłączony telewizor do internetu, co zwiększa konkurencję o uwagę widza. Istotne są też zmiany pokoleniowe. Dla generacji Z to urządzenie pełni inną funkcję niż dla seniorów. To wszystko wpływa na sposób konsumpcji mediów.


***
Opis metody analitycznej/badawczej

Badanie zostało przeprowadzone metodą CAWI (Computer Assisted Web Interview), polegającą na realizacji ankiet internetowych wspomaganych komputerowo. Badanie zostało zrealizowane przez platformę analityczno-badawczą UCE RESEARCH i Hybrid Europe na ogólnopolskiej próbie 1015 dorosłych Polaków w wieku 18-80 lat. Respondenci zostali dobrani w sposób kwotowo-losowy (tj. pod względem wieku, płci oraz regionu) z wykorzystaniem panelu badawczego, a udział w badaniu miał charakter anonimowy.

Grupa Recykl rozwija działalność na Litwie. Rusza sieć zbiórki opon

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Grupa Recykl rozwija działalność na Litwie. Rusza sieć zbiórki opon

Grupa Recykl: ruszyła budowa sieci zbiórki opon używanych na Litwie. Jej operatorem będzie, przejęta przez polską firmę, litewska spółka APG. W tym roku, we współpracy z siecią punktów wymiany opon, firmy transportowe oraz miejsca selektywnej zbiórki odpadów, zostanie rozlokowanych kilkadziesiąt kontenerów na zużyte opony. To dopiero początek, bo Grupa Recykl widzi w krajach nadbałtyckich, interesujący kierunek ekspansji, stąd również systematycznie analizowane są różne propozycje inwestycyjne związane z dalszą budową wartości spółki i grupy kapitałowej.

– Chcemy, aby Litwa była naszym punktem wyjścia na pozostałe kraje nadbałtyckie i dalej do Skandynawii. Zaczynamy od Litwy, gdzie po reorganizacji i dostosowaniu struktur i zasad funkcjonowania APG do naszych standardów, po zainwestowaniu w odpowiednie zaplecze logistyczne i techniczne, uzyskaliśmy możliwości wstępnej obróbki zebranych opon. Dziś każdy samochód zamiast dotychczasowych 10 ton, wiezie ich minimum 12, a plan na najbliższe miesiące zakłada wzrost o kolejne kilka ton zużytych opon na każdym zrealizowany transporcie. Poprawa efektywności jest kluczowym elementem zwiększeniem przychodów, które pozwolą na zwrot poniesionych nakładów i na tym się teraz koncentrujemy – przekonuje i podkreśla Maciej Jasiewicz, prezes zarządu spółki.

Przypomnijmy, że w ubiegłym roku Grupa Recykl, we współpracy z PFR TFI Fundusz Ekspansji Zagranicznej 2 FIZAN, zrealizowała przejęcie na Litwie (Antrinio Perdirbimo Grupė – APG). Firma prowadzi także drugi proces akwizycyjny w Niemczech (Harzer Reifenhandel und Verwertung GmbH – HRV). W kwietniu br. Grupa Recykl i HRV podpisały aneks, na podstawie którego strony wydłużyły termin prowadzenia negocjacji i spełnienia warunków zawieszających zawarcie ostatecznej umowy sprzedaży udziałów, do dnia 31 grudnia 2026 roku.

– Rok 2026 nie musi oznaczać wysokiego tempa wzrostu wyników. Rozwój niesie ze sobą określone koszty, choć istotną część z nich traktujemy w charakterze rozwojowym i inwestycyjnym – podkreśla Maciej Jasiewicz. – Warto przy tym podkreślić, że poziom zbiórki opon i ich przetwórstwa, który osiągnęliśmy, zbliżył się do maksymalnych możliwości przerobowych naszych instalacji. Decyzja o ich powiększeniu to wybór strategii rozwoju, która będzie determinować przyszłość grupy. Im więcej politycznego wsparcia i konkretnych decyzji UE na rzecz utrzymaniu produkcji w Europie, tym bliżsi jesteśmy podjęcia takiej decyzji. Wszystko ma jednak swój czas, a rozwiązania przyjęte w ramach reindustrializacji muszą okazać się trwałe i stabilne dla biznesu – przekonuje prezes Jasiewicz.

Przez ostatnie kilka lat Grupa Recykl przetwarzała średniorocznie ok. 130 tys. ton zużytych opon. Przypomnijmy, że opony zawierają cenne materiały, w tym gumę, a właściwie naturalny kauczuk (min 50%), stal (15%- 20%) i włókna tekstylne (10%- 13%), reszta to już dodatki procesowe.

– W tym roku chcemy się skoncentrować na rozwoju sprzedaży dodatku do asfaltu SMAPOL oraz dalszych pracach nad technologiami przetwarzania włókien tekstylnych z opon. Tu znowu wraca nam temat rynków skandynawskich i analizowanej przez nas możliwości rozszerzenia naszej obecności i włączenia się wraz z miejscowym partnerem w szwedzki, krajowy system zbiórki opon.  To jeszcze wymaga pogłębionych analiz to jedna z naszych opcji strategicznych, kiedy mówimy o dalszym rozwoju – stwierdził prezes Jasiewicz, dodając jednocześnie. – W kraju kontynuowane będą inwestycje w poprawę efektywności procesów i rozwój ekologicznych produktów spełniających wymagania gospodarki obiegu zamkniętego. Ale pracujemy również nad rozwojem kolejnych produktów powstałych dzięki własnym pracom badawczo-rozwojowym, które są odpowiedzią na oczekiwania naszych partnerów handlowych i rynków, na których działamy – stwierdził prezes Maciej Jasiewicz

Nowe produkty i nowe możliwości

Jednym z przykładów nowych produktów jest ELITEX, napełniacz do mieszanek gumowych oraz polimerów termoplastycznych, regulujący parametry mechaniczne wyrobów oraz pozwalający na obniżenie ich śladu węglowego i kosztów produkcji.

– Przyglądamy się możliwością wykorzystania zużytych opon do produkcji efektywnych barier akustycznych. Z dostępnych badań wynika, że biorąc pod uwagę unikalne właściwości fizyczne i chemiczne, materiały gumowe pochodzące z recyklingu mogą zapewnić znaczące korzyści w zakresie izolacji akustycznej i termicznej, a także kontroli wibracji. To ciekawy i dający spore możliwości kierunek rozwoju oferty może nie tyle dla dróg, ale przede wszystkim dla kolejnictwa. O ile w przypadku tych pierwszych ekrany akustyczne już są i systematycznie ich przybywa, o tyle w przypadku hałasu powodowanego przez pociągi nadal jest wiele do zrobienia – wyjaśnia M.Jasiewicz.

Jak przekonują autorzy opublikowanego w ubiegłym roku opracowania „Analiza akustyczna materiałów dźwiękochłonnych z wykorzystaniem gumy pochodzącej z recyklingu samochodów”, potencjał akustyczny granulatu wynika z jego porowatej struktury oraz możliwości regulacji frakcji, grubości i zagęszczenia. Co nie mniej ważne, guma pochodząca z recyklingu jest zrównoważoną alternatywą dla tradycyjnych materiałów, takich jak wełna mineralna, a jej dodatkową zaletą jest wysoka odporność na wilgoć, chemikalia i podobne czynniki. Ta cecha rozszerza potencjalne zastosowania granulatu, szczególnie w środowiskach przemysłowych[1].

Grupa Recykl jest największym w Europie Środkowo-Wschodniej podmiotem na rynku zagospodarowania zużytych opon poprzez ich zbiórkę, odzysk i recykling. Funkcjonuje od 2004 r. i obecnie posiada trzy nowoczesne zakłady produkcyjne, których zdolności przetwórcze wynoszą 150 tys. ton opon. Firma dysponuje unikatową ogólnopolską siecią zbiórki opon, złożoną z kilku tysięcy punktów odbioru. Grupa Recykl produkuje m.in. czyste granulaty gumowe, paliwa alternatywne, kord stalowy, puder gumowy, SMAPOL, ELITEX oraz realizuje usługi recyklingu i odzysku, rozliczenia opłaty produktowej, zbiórki opon na zlecenie.

[1] https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12250704/.

1...212223...7 180Strona 22 z 7 180