Koronawirus mocno dał się we znaki światowej gospodarce i uderzył we wszystkie jej sektory. Lockdown dla wielu organizacji okazał się czasem próby, a w niektórych przypadkach – obnażył wiele ich braków oraz problemów, których do tej pory dyrektorzy, menedżerowie i pracownicy nie byli świadomi.
Spis treści:
Po pierwsze: zwolnienia i cięcia płac jako reakcja obronna
Zatrzymanie się gospodarki w miejscu błyskawicznie zrodziło potrzebę cięcia wydatków w celu utrzymania płynności finansowej. Wiele firm stanęło w obliczu dramatycznych wyborów, wśród których tym racjonalnym i najprostszym wydawały się zwolnienia. Eksperci zgodnie jednak przestrzegali, że masowe redukcje zatrudnienia są zasadne tylko wtedy, gdy są strategicznie uzasadnione i bez ich przeprowadzenia firma zniknie z rynku. Nie zawsze się tak działo – dla wielu organizacji lockdown stał się dobrym pretekstem do cięcia kosztów, wstrzymywania premii i dodatków do pensji, a także nagród dla wieloletnich pracowników. W niektórych przypadkach – także do zwolnień niekoniecznie podyktowanych kryzysem, ale dających się łatwo uzasadnić „trudną sytuacją biznesową”. Wielu pracodawców zapomniało, że zanim zdecydują się na zwolnienia, powinni szukać wszelkich innych możliwych dróg do zyskania oszczędności i bezpieczeństwa finansowego na najbliższe tygodnie lub miesiące – egzekwować należności, zarządzać długiem, redukować zapasy i nie generować niepotrzebnych kosztów. Dopiero, gdy nie dadzą one pożądanego efektu, powinni brać cięcia płac (lub w ostateczności zwolnienia) pod uwagę.
Po drugie: brak planu B
To dosyć szerokie pojęcie odnosi się nie tylko do rezerw budżetowych, których brak odczuły firmy mierzące się z koniecznością zwolnień, ale w ogóle całego katalogu działań, które organizacja mogłaby podjąć tak, by sytuację kryzysową odczuć jak najmniej dotkliwie. Doskonale przekonała się o tym branża TSL, a zwłaszcza te firmy, które nie dysponują zdywersyfikowanym portfelem zamówień i nie są gotowe na szybkie przekształcenie swojej działalności. Te o zróżnicowanej ofercie bez wątpienia lżej odczuły skutki koronakryzysu, bo nawet, gdy upadał jeden segment ich działalności, to inny wzmacniał się jego kosztem.
Równie dobrym przykładem dobrze spożytkowanej nauki, wyniesionej z lockdownu, są restauracje, które – zamiast się zamknąć i czekać na odmrożenie biznesu – otworzyły się na rynek delivery. Niektóre z nich nawiązały współpracę z serwisami agregującymi usługę zamawiania jedzenia online, inne rozpoczęły organizację własnej floty dostaw. Pozwoliło to nie tylko na podtrzymanie ciągłości pracy restauracji, ale otworzyło przed nimi zupełnie perspektywy. Plan B rozumiemy więc jako umiejętność takiego przeorganizowania działania firmy, by zminimalizować skutki kryzysu.
– Moim zdaniem jedną z ciekawszych lekcji dla firm jest konieczność rozszerzenia pojęcia zarządzania ryzykiem. Większość menadżerów, których znam, postrzega ryzyko jedynie w kategoriach zagrożenia. Obecna sytuacja pokazała, że istnieją czynniki, których po prostu nie da się przewidzieć. Warto więc przygotowywać plany nie tylko prognozując czynniki negatywne, ale też pozytywne. Innymi słowy: rozszerzyć pojęcie „ryzyka” na „sytuację niespodziewaną”. I odpowiedzieć sobie na pytania takie jak: jakie niespodziewane pozytywne sytuacje mogą wyniknąć na rynku w przyszłości? I jak powinniśmy na nie reagować? Mówiąc krótko: przygotowujmy nie tylko plany „awaryjne”, ale też plany zarządzania szczególnymi, nowymi okazjami – podkreśla dr hab. Andrzej Wodecki, wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej i opiekun merytoryczny programu MBA Digital Transformation.
Po trzecie: znikoma kultura pracy zdalnej
Jedną z poważniejszych barier, która powstrzymywała menedżerów przed wysyłaniem pracowników na pracę zdalną, był brak zaufania i obawa, czy wykonywanie przez nich obowiązków służbowych w domu będzie się odbywało z należytą starannością. Obawy te jeszcze bardziej się nasiliły w związku z powszechną kwarantanną, która dla wielu pracowników oznaczała konieczność dzielenia obowiązków zawodowych z tymi domowymi, np. opieką nad dzieckiem. W trakcie lockdownu pracodawca nie miał wyboru i musiał zaakceptować taką sytuację, co przysporzyło kolejnych trudności. Błędem jest bowiem założenie, że pracę, wykonywaną w sztywno narzuconych warunkach biurowych, można w ten sposób wykonywać w specyficznym, domowym środowisku pracy, w ściśle określonych godzinach i maksymalnym skupieniu. Wielu menedżerów i organizacji nie wdrożyło optymalnej, a więc przejrzystej i elastycznej kultury organizacyjnej, dopuszczającej zmienny czas pracy, orientację na wykonanie konkretnych zadań, a nie spędzenie określonego czasu przed komputerem. Przeciwnie – wiele organizacji zastosowało jeszcze bardziej zaostrzoną politykę kontrolowania i monitoringu, wymagając jeszcze bardziej szczegółowych dziennych raportów czy rozliczania się z każdej roboczej godziny. – Moim zdaniem warto skorzystać z dobrych praktyk i/lub kursów z obszaru szeroko pojętej produktywności. Często rozmawiam na ten temat z zaprzyjaźnionymi menadżerami i widzę, że „produktywność” ma raczej negatywne konotacje, podczas gdy tak naprawdę to zbiór metod i techniki powodujących, że praca staje się łatwa i przyjemna – dodaje dr hab. Andrzej Wodecki.
Po czwarte: niekompetencja liderów
Nie bez powodu mówi się, że prawdziwego przywódcę poznaje się w obliczu trudnej sytuacji, a lockdown taką się okazał – i to bez cienia wątpliwości. Dobry, charyzmatyczny lider powinien integrować, inspirować i ufać swojemu zespołowi, a zmiany w organizacji zaczynać od krytycznej oceny samego siebie. Niestety, w wielu przypadkach menedżerowie, dyrektorzy i liderzy nie zdali tego egzaminu. Pochopnie podejmowane decyzje o zwolnieniach czy obniżkach pensji, brak odpowiedniego zaufania do rozproszonego zespołu, pogarszanie morale zamiast utrzymywania go na wysokim poziomie czy wywieranie często nieuzasadnionej dodatkowej presji na pracownikach – to cechy i zachowania absolutnie dyskwalifikujące menedżera w nowej, postpandemicznej rzeczywistości. Jeśli menedżer sprawdził się tylko w „spokojnych czasach”, to być może nigdy nie powinien nim zostać.
Po piąte: myślenie w krótkiej perspektywie
Druga fala pandemii nieuchronnie się zbliża. Nie pada już pytanie „czy”, tylko „kiedy” to nastąpi. Nie wszyscy jednak wydają się być tego świadomi i lockdown traktują jako chwilowe, pojedyncze tąpnięcie na rynku – kryzys, który przeminął. Wiele organizacji zdaje się wyczekiwać drugiej fali i zawczasu przygotowuje odpowiednią kryzysową strategię, gromadzi rezerwy, planuje reorganizację działań firmy, popularyzuje i rekomenduje kulturę pracy zdalnej. Przewidywanie i zapobieganie to, w tak niepewnych czasach, jedyna słuszna droga.
Ale… po szóste – będzie zdecydowanie lepiej
Pandemia dała nam wiele do myślenia, a organizacje doszły do cennych wniosków. Jak widać, nie zawsze pozytywnych, niekiedy wręcz bolesnych… Ale często to najlepsza możliwa droga do poprawy. Samokrytyka, dostrzeżenie własnych błędów, próba ich naprawy i zapobiegania tak, by więcej się nie powtórzyły z pewnością pozwolą organizacjom działać lepiej, szybciej, sprawniej i skuteczniej. Wszyscy bowiem stanęliśmy w obliczu pandemii i nikt nie był w stanie ustrzec się błędów w tak nowej, dynamicznie się zmieniającej sytuacji. Prowadzi to do wyraźnej konkluzji i optymistycznej prognozy – dzięki nauce wyciągniętej z lockdownu organizacje zdecydowanie zmienią się na lepsze, a w obliczu kolejnego zagrożenia będą reagować na bieżące wydarzenia z większym spokojem i kontrolą. – Warto spokojnie przeanalizować obecną sytuację nie tylko z perspektywy obrony przed zagrożeniem, ale też nowych szans, które powstają – podsumowuje dr Andrzej Wodecki.
