Co dziś martwi pracowników w Polsce? Niepewność gospodarcza wyprzedza obawy przed AI

Capgemini
-
0
Co dziś martwi pracowników w Polsce? Niepewność gospodarcza wyprzedza obawy przed AI

Niestabilność gospodarcza, bycie zastąpionym przez AI lub technologię oraz restrukturyzacja u pracodawcy to dziś najczęstsze źródła zawodowego stresu Polaków – potwierdza nowa analiza ManpowerGroup. Jedynie co czwarty przyznaje, że nie ma żadnych zmartwień związanych ze swoją pracą. Więcej obaw o swoje bezpieczeństwo zawodowe mają kobiety niż mężczyźni, a także pracownicy zdalni.

ManpowerGroup zapytał pracowników w Polsce i na świecie o to, co martwi ich w pracy. Na czele listy zawodowych lęków Polaków znajduje się dziś niepewność gospodarcza, wskazuje ją co trzeci pracownik (33%). W dalszej kolejności pojawia się ryzyko zastąpienia przez AI lub technologię oraz obawa przed restrukturyzacją, po 20% wskazań.

Co dziś spędza sen z powiek pracownikom?

Kolejne miejsca na liście zawodowych obaw zajmują zwolnienia grupowe (19%) oraz możliwość zastąpienia przez pracowników z innych krajów (16%). Część osób martwi się także nienadążaniem za dynamicznie zmieniającymi się kompetencjami, zwłaszcza w obszarach związanych z automatyzacją i AI (13%). Rzadziej, ale wciąż zauważalnie, pojawiają się obawy dotyczące outsourcingu zadań (10%) oraz obowiązkowego powrotu do biura, który oznaczałby brak możliwości dalszej pracy (6%). Jednocześnie 28% badanych deklaruje, że nie odczuwa żadnych zawodowych niepokojów.

Jak zaznacza Katarzyna Pączkowska, dyrektor rekrutacji stałej w Manpower, nastroje na rynku pracy wpływają na decyzje zawodowe kandydatów. – Kluczowym elementem staje się poczucie stabilności, a nie wyłącznie wynagrodzenie czy możliwości rozwoju. W procesach rekrutacyjnych wyraźnie wybrzmiewają pytania o kondycję firmy, jej plany restrukturyzacyjne czy też te związane z wdrażaniem AI i automatyzacją procesów. Dziś funkcjonujemy w warunkach skumulowanej niepewności i coraz szybszego tempa zmian. Nie mówimy o jednorazowym kryzysie, lecz o przedłużającym się okresie niestabilności, zapoczątkowanym pandemią i pogłębianym przez inflację, zmiany technologiczne, zwolnienia w dużych firmach oraz napięcia geopolityczne. Pracownicy funkcjonują w permanentnej zmienności, a to naturalnie obniża poczucie zawodowego bezpieczeństwa – mówi przedstawicielka Manpower.

– Ciągły rozwój technologii prowadzi do automatyzacji, jednak głównie powtarzalnych zadań, nie całych stanowisk. Obawy o utratę pracy ze względu na ryzyko zastąpienia przez AI są więc jedynie częściowo uzasadnione. Natomiast na dzisiejszym rynku pracy kluczowe staje się ciągłe podnoszenie kompetencji i rozwój umiejętności cyfrowych, tak aby efektywnie współpracować z nowymi narzędziami czy wdrażanymi technologiami. Z perspektywy rekrutacyjnej widzimy przede wszystkim transformację ról, pojawianie się stanowisk hybrydowych, które łączą kilka obszarów czy funkcji. Znikają konkretne zadania, proste i powtarzalne, ale rośnie zapotrzebowanie na nowe kompetencje, umiejętność pracy z danymi, technologią, zarządzanie zmianą czy szybkie uczenie się. Organizacje, które aktywnie prowadzą reskilling pracowników minimalizują lęk i rotację – dodaje ekspertka.

Branże z większym i mniejszym poczuciem bezpieczeństwa

Analiza danych według sektorów pokazuje wyraźne różnice w postrzeganiu stabilności. Najpewniej czują się dziś pracownicy przemysłu oraz sektora surowcowego, aż 35% z nich nie obawia się o swoje miejsce pracy. W ochronie zdrowia i sektorze life science odsetek ten wynosi 33%, a w transporcie, logistyce i motoryzacji 30%. Najtrudniejsza sytuacja panuje natomiast w usługach komunikacyjnych, gdzie nikt nie deklaruje braku obaw oraz w finansach i nieruchomościach (16%).

Większe poczucie bezpieczeństwa u mężczyzn, więcej obaw u kobiet

Z danych wynika również, że mężczyźni częściej deklarują zawodowy spokój, 32% z nich nie odczuwa żadnych obaw związanych z pracą, podczas gdy wśród kobiet odsetek ten wynosi 24%. Choć źródła niepewności są podobne, różni się ich natężenie. Niestabilność gospodarcza częściej martwi mężczyzn (36%), niż kobiety (29%). Z kolei kobiety częściej obawiają się zastąpienia przez AI (22% vs. 18%), restrukturyzacji (23% vs. 17%) oraz przymusowego powrotu do biura (8% vs. 4%).

U starszych pracowników mniej obaw o przyszłość zawodową

Wyraźne różnice widać także między pokoleniami. Największe poczucie bezpieczeństwa mają Baby Boomersi (61–79 lat), aż 52% z nich nie zgłasza żadnych obaw związanychz pracą. Najmniej takich deklaracji pada wśród Millenialsów (25%), a pośrodku stawki są X (27%) i Zetki (30%).

Dla pracowników z pokolenia X największym źródłem stresu pozostaje niestabilność gospodarcza (39%). Najrzadziej wskazują ją Zetki (20%). Ryzyko zastąpienia przez AI najmniej martwi Baby Boomersów (5%), a najbardziej osoby młode – przedstawicieli pokolenia Z i Millenialsów (po 24%). Z kolei restrukturyzacja najczęściej niepokoi pracowników z pokolenia X (27%), a najrzadziej najmłodszych, w przypadku Zetek to 7%.

– Pokolenie Z wchodzi na rynek pracy w momencie silnych turbulencji i nie miało okazji doświadczyć długotrwałej stabilizacji zawodowej. Ich oczekiwania są wysokie, ale jednocześnie mają mniej doświadczeń, co potęguje stres i niepewność. Doświadczenie daje pracownikom większe poczucie pewności siebie, umiejętność przechodzenia przez zmiany i adaptowania się do nich. Starsze pokolenia wiedzą, że ich kompetencje są transferowalne, a rynek pracy już wcześniej przechodził cykle wzrostów i spowolnień – mówi Pączkowska.

Praca stacjonarna daje większą stabilność

Analizując miejsce wykonywania pracy to najmniej optymistycznie wypadają osoby pracujące tylko zdalnie – 20% nie zgłasza zmartwień dotyczących życia zawodowego. Dla porównania wśród pracowników pracujących hybrydowo to 29%, a wśród pracujących stacjonarnie 33%.

Niepewność gospodarczą i jej konsekwencje najrzadziej jako źródło obaw wskazują pracownicy zdalni (29%), nieco częściej hybrydowi (34%), a najczęściej osoby pracujące stacjonarnie (41%). Odwrotna zależność widoczna jest w przypadku obaw przed zastąpieniem przez technologię, najwięcej takich zmartwień deklarują pracownicy zdalni (40%), a najmniej stacjonarni (9%), wśród pracujących hybrydowo odsetek ten wynosi 13%. Potencjalne skutki restrukturyzacji częściej niepokoją pracowników stacjonarnych (22%), niż zdalnych (19%) i hybrydowych (18%).

– Choć różne modele pracy szeroko zagościły na polskim rynku pracy, to w ostatnim czasie obserwujemy sukcesywny powrót do formy stacjonarnej. Kandydaci pracujący stacjonarnie lub hybrydowo częściej postrzegają swoją rolę, jako integralną część organizacji. Z kolei osoby pracujące w modelu zdalnym częściej obawiają się o stabilność, dlatego w procesach rekrutacji dopytują o strategię firmy i długoterminowe plany wobec zespołu i stanowiska. Praca zdalna może wzmacniać poczucie wymienialności, bo relacje z zespołem i organizacją są słabsze, a mierzalność pracy bardziej zadaniowa. To sprzyja obawie, że rolę łatwiej zautomatyzować lub outsourcować – podsumowuje Katarzyna Pączkowska.

Niepewność dominuje globalnie, choć 30% pracowników czuje się bezpiecznie

W skali globalnej pracownicy najczęściej mówią o niestabilności gospodarczej, restrukturyzacjach oraz zwolnieniach grupowych. Wspominają także o byciu zastąpionym przez AI lub technologię, nienadążaniu za zmianą kompetencji oraz zlecaniu ich zadań firmom zewnętrznym. W ujęciu globalnym 30% pracowników nie obawia się o pracę.

Nowy model rozwoju pracowników. Talent sharing jako odpowiedź na wyzwania rynku

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Nowy model rozwoju pracowników. Talent sharing jako odpowiedź na wyzwania rynku

Współczesne organizacje funkcjonują w rzeczywistości, która wymaga szybkiego reagowania i dużej elastyczności. Postępująca cyfryzacja, zmieniające się modele biznesowe oraz rosnące oczekiwania pracowników sprawiają, że tradycyjne podejście do budowania zespołów coraz częściej okazuje się niewystarczające. W odpowiedzi na te wyzwania firmy sięgają po koncepcję współdzielenia talentów (talent sharing), która pozwala lepiej wykorzystywać kompetencje pracowników i jednocześnie wspiera ich rozwój.

Koniec sztywnych struktur

Jeszcze kilka lat temu ścieżka kariery w wielu organizacjach była jasno określona – pracownik realizował zadania przypisane do konkretnego stanowiska i działu. Dziś ten model stopniowo się zmienia. Coraz częściej pracownicy angażują się w projekty wykraczające poza ich podstawowe obowiązki, a granice między rolami stają się bardziej płynne.

Z danych rynkowych wynika, że znacząca część pracowników wykonuje zadania spoza formalnego zakresu stanowiska, a wielu z nich deklaruje chęć rozwoju w nowych obszarach. To sygnał dla pracodawców, że potencjał zespołów jest znacznie większy, niż wynikałoby to z opisów stanowisk.

Współdzielenie kompetencji zamiast rekrutacji

Dla firm oznacza to konkretną szansę biznesową. Zamiast rozpoczynać długotrwałe i kosztowne procesy rekrutacyjne, mogą korzystać z umiejętności osób już zatrudnionych. W praktyce oznacza to angażowanie pracowników w projekty realizowane w innych działach lub tworzenie zespołów interdyscyplinarnych.

Takie podejście od lat funkcjonuje w branży technologicznej, jednak dziś coraz śmielej wkracza do innych sektorów. Wynika to m.in. z rosnącej popularności pracy projektowej oraz potrzeby łączenia różnych kompetencji w ramach jednego przedsięwzięcia.

Praca projektowa zyskuje na znaczeniu

Eksperci rynku pracy podkreślają, że zadania w organizacjach stają się coraz bardziej modułowe. Można je dzielić, łączyć i przypisywać osobom o najlepiej dopasowanych umiejętnościach. Prognozy wskazują, że w najbliższych latach model pracy oparty na projektach będzie obejmował coraz większą część rynku.

To oznacza zmianę nie tylko w sposobie zarządzania, ale także w myśleniu o pracownikach – nie jako o osobach przypisanych do jednego działu, lecz jako o zestawie kompetencji, które można wykorzystywać w różnych kontekstach.

Rozwój bez konieczności zmiany pracy

Jednym z największych atutów talent sharingu jest możliwość zdobywania nowych doświadczeń bez opuszczania organizacji. Pracownicy mogą rozwijać się w różnych obszarach, poznawać inne części biznesu i budować nowe kompetencje.

Z perspektywy firmy oznacza to większe zaangażowanie zespołów i mniejsze ryzyko rotacji. Osoby, które mają możliwość pracy przy różnorodnych projektach, rzadziej odczuwają stagnację i częściej wiążą swoją przyszłość z pracodawcą.

Praktyka w Brown-Forman

Przykładem organizacji, która skutecznie wdraża model współdzielenia talentów, jest Brown-Forman. Firma rozwija zespoły interdyscyplinarne, w których współpracują specjaliści z różnych obszarów organizacji.

Jak podkreśla Dorota Pałysiewicz, Dyrektor HR odpowiedzialna za region Europy Środkowo-Wschodniej, takie podejście przynosi wymierne korzyści: umożliwia wymianę wiedzy między działami oraz pozwala spojrzeć na wyzwania biznesowe z różnych perspektyw.

Ekspertka zwraca uwagę, że dostęp do różnorodnych kompetencji jest dziś kluczowy. Angażowanie osób o odmiennym doświadczeniu sprzyja powstawaniu nowych pomysłów i pomaga odkrywać rozwiązania, które w bardziej jednorodnych zespołach mogłyby pozostać niezauważone.

Zmiana kultury organizacyjnej

Talent sharing to nie tylko narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, ale także element głębszej transformacji kulturowej. Organizacje, które promują współpracę i otwartość między działami, budują środowisko bardziej sprzyjające innowacjom.

W takim modelu pracownicy przestają być definiowani przez swoje stanowiska. Zaczynają funkcjonować jako źródło wiedzy, umiejętności i pomysłów, które mogą być wykorzystywane w różnych projektach.

Kierunek na przyszłość

Wszystko wskazuje na to, że współdzielenie talentów będzie jednym z kluczowych trendów w zarządzaniu ludźmi w najbliższych latach. Rosnąca rola pracy projektowej, rozwój technologii oraz konieczność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe sprzyjają upowszechnianiu tego modelu.

Dla organizacji oznacza to większą elastyczność i lepsze wykorzystanie potencjału pracowników. Dla samych pracowników – szansę na ciągły rozwój bez konieczności zmiany miejsca zatrudnienia. Firmy, które już dziś inwestują w takie rozwiązania, budują przewagę konkurencyjną i tworzą nowoczesne środowisko pracy.

Prawobrzeżna Warszawa staje się nowym biegunem rozwoju stolicy

Cushman & Wakefield
-
0
Prawobrzeżna Warszawa staje się nowym biegunem rozwoju stolicy

Przez dekady prawobrzeżna Warszawa pozostawała w cieniu lewobrzeżnego centrum i była postrzegana głównie jako sypialnia miasta. Dziś ten obraz szybko się zmienia. Najnowszy raport międzynarodowej agencji doradczej Cushman & Wakefield, „Focus on Warsaw East: ukryty potencjał miasta”, wskazuje, że prawobrzeżne dzielnice stają się pełnoprawnym elementem rozwoju stolicy, oferującym unikalną jakość życia i pracy.

Transformacja i mieszkalnictwo

Prawobrzeżna Warszawa przechodzi dalszą dynamiczną transformację urbanistyczną. Zamiast odizolowanych projektów, dominuje tu model zintegrowanego rozwoju. Flagowe inwestycje wielofunkcyjne, takie jak Port Praski, Koneser, Bohema czy Fabryka PZO, z sukcesem przekształcają tereny poprzemysłowe w tętniące życiem centra mieszkaniowe, kulturalne i biznesowe.

Potencjał ten dostrzegają mieszkańcy. Na prawym brzegu żyje już około 671 tys. osób. Co istotne, w latach 2015-2024 populacja wzrosła tu o 11% – to ponad dwukrotnie wyższa dynamika niż na lewym brzegu (5%). Za tym trendem podąża rynek mieszkaniowy: siedem największych planowanych inwestycji obecnie dostarczy dodatkowo łącznie ponad 20 tys. nowych lokali, a historycznym liderem wzrostu jest Białołęka, gdzie liczba mieszkań w ciągu ostatniej dekady wzrosła o 48%.

– Prawy brzeg Wisły przestaje być postrzegany jako peryferia, a staje się świadomym wyborem dla tysięcy Warszawiaków. Połączenie unikalnego, historycznego klimatu z nowoczesną infrastrukturą i dostępem do natury tworzy nową jakość urbanistyczną, która przyciąga kapitał i nowych mieszkańców. Dodatkowo prawa strona Wisły jest zieloną częścią stolicy – tereny zadrzewione stanowią tu aż 41% powierzchni, podczas gdy na lewym brzegu jest to zaledwie 24% – komentuje Ewa Derlatka-Chilewicz, Head of Research w Cushman & Wakefield.

Biurowa oaza stabilności i oszczędności

Z perspektywy biznesowej, biurowa Strefa Wschodnia to jeden z najbardziej stabilnych, ale też perspektywicznych obszarów na mapie Warszawy. Od 2016 roku zasoby biurowe wzrosły tu o 57%, osiągając poziom ok. 300 tys. mkw. Mimo zawirowań rynkowych i pandemii, średni wskaźnik pustostanów w latach 2015-2025 utrzymywał się średnio na poziomie niecałych 9%, a w wybranych latach był nawet niższy niż w ścisłym centrum.

Dodatkowym argumentem dla najemców stają się koszty. Podczas gdy stawki w obszarze szybko rozwijającego się Ronda Daszyńskiego sięgają 25-28 EUR za mkw., Strefa Wschodnia pozostaje wysoce konkurencyjna cenowo z górnym progiem czynszów wynoszącym zazwyczaj maksymalnie 17 EUR. W przypadku wyboru tego obszaru firmy mogą zauważalnie zoptymalizować budżet przy jednoczesnym ulokowaniu biur bliżej miejsc zamieszkania pracowników po drugiej stronie Wisły.

Infrastruktura jako magnes dla inwestorów

Jak zwracają uwagę autorzy raportu, fundamentem dalszego wzrostu są znaczące inwestycje infrastrukturalne. Budowa III linii metra (M3), modernizacja Dworca Wschodniego oraz planowany tunel pod ul. Tysiąclecia całkowicie odmienią dostępność komunikacyjną tej części miasta. Dodatkowym impulsem jest planowana modernizacja Stadionu Narodowego, związana z potencjalną kandydaturą Polski do organizacji Igrzysk Olimpijskich w 2040 lub 2044 roku.

– Obserwujemy wyraźny wzrost zainteresowania inwestorów instytucjonalnych prawym brzegiem Wisły. To już nie jest rynek alternatywny, ale w wielu przypadkach cel dla kapitału szukającego projektów o solidnych fundamentach i długofalowym wzroście wartości. Ogromna luka czynszowa między lewym a prawym brzegiem, w połączeniu z nadchodzącą rewolucją w infrastrukturze komunikacji miejskiej, sprawia, że Praga staje się idealnym miejscem dla strategii relokacji działów operacyjnych i wsparcia do efektywniejszych kosztowo biur oraz dla nowoczesnych projektów wielofunkcyjnych, które są obecnie najbardziej pożądanym produktem inwestycyjnym – dodaje Jakub Grabara, Associate, Capital Markets, Cushman & Wakefield.

Praga Core – tętniące serce usług

Chociaż raport Cushman & Wakefield mówi o zdecydowanie szerszym obszarze, to warto zwrócić uwagę na analizowane serce Pragi jako obszar o już istniejącej intensywnej zabudowie miejskiej, ale wciąż posiadającym potencjał rozwojowy. Gęstość zaludnienia wynosi tu 7500 osób na km² (przy średniej dla Warszawy 3600), co stymuluje rozwój sektora usług. Mieszkańcy i pracownicy mają do dyspozycji ponad 1200 punktów użyteczności publicznej, w tym przeszło 320 restauracji i kawiarni. Magnesem o skali międzynarodowej pozostaje PGE Narodowy, który w 2025 roku przyciągnął około 2 miliony gości dzięki koncertom muzycznym, wydarzeniom sportowym i biznesowym oraz wycieczkom.

Raport dowodzi, że Warszawa Wschodnia posiada wszelkie możliwości, by jeszcze bardziej rozwinąć się pod kątem zrównoważonej, nowoczesnej części miasta i zaoferować mieszkańcom wyjątkowy ekosystem do życia i pracy – tłumaczy Vitalii Arkhypenko, Analityk Rynku, Cushman & Wakefield.

Warszawski rynek biurowy w I kwartale 2026: więcej nowej podaży, lekki wzrost pustostanów

Polska Izba Nieruchomości Komercyjnych (PINK)
-
0
Warszawski rynek biurowy w I kwartale 2026: więcej nowej podaży, lekki wzrost pustostanów

Polska Izba Nieruchomości Komercyjnych (PINK) opublikowała zagregowane dane dotyczące warszawskiego rynku najmu powierzchni biurowych w I kwartale 2026 roku. Źródłem danych są firmy doradcze działające na rynku nieruchomości komercyjnych (Avison Young, Axi Immo, BNP Paribas Real Estate Poland, CBRE, Colliers, Cushman & Wakefield, JLL, Knight Frank, Newmark Polska
i Savills), a informacje dotyczą zasobów nowoczesnej powierzchni biurowej, nowych projektów oddanych do użytku, wielkości transakcji wynajmu oraz ilości powierzchni niewynajętej.

Na koniec marca 2026 roku zasoby nowoczesnej powierzchni biurowej w Warszawie wyniosły niemal 6 277 700 mkw.

W I kwartale 2026 roku na rynek trafiły dwa nowe budynki: Studio A wybudowane przez firmę Skanska, oraz Vena wybudowana przez Polski Holding Nieruchomości. Dodatkowo firma Powiśle Nieruchomości ukończyła renowację budynku Przemysłowa 26a. Łącznie na rynek trafiło 42 900 mkw. nowoczesnej powierzchni biurowej. Dla porównania – w I kwartale 2025 roku na stołeczny rynek dostarczono 5600 mkw. nowoczesnej powierzchni biurowej w ramach jednego projektu (biurowiec CD Projekt w strefie Wschód).

Na koniec I kwartału 2026 roku w Warszawie wskaźnik pustostanów osiągnął wartość 9,5% (wzrost o 0,4 pp. w porównaniu z poprzednim kwartałem oraz spadek o 1 pp. w odniesieniu do analogicznego okresu w 2025 roku). Dostępność powierzchni biurowej wynosiła 597 100 mkw. W strefach centralnych współczynnik pustostanów kształtował się na poziomie 6,5%, natomiast poza centrum osiągnął wartość 12,2%.

W I kwartale 2026 roku popyt na nowoczesne powierzchnie biurowe wyniósł 133 800 mkw. Największym zainteresowaniem najemców w badanym okresie cieszyły się strefy Centrum oraz Służewiec.

W okresie od początku stycznia do końca marca 2026 roku najwyższy udział w strukturze popytu przypadł nowym umowom (wliczając umowy przednajmu) – 51%, renegocjacje odpowiadały za 39%, natomiast ekspansje 9%. Pozostałe 1% przypadło na zajęcia powierzchni przez właścicieli budynków.

Nowa Chemia w miejsce Olefin III. ORLEN zapowiada nowy etap inwestycji w Płocku

ORLEN
-
0
Nowa Chemia w miejsce Olefin III. ORLEN zapowiada nowy etap inwestycji w Płocku

ORLEN zakończył aktualizację założeń inwestycji Nowa Chemia. Projekt został dostosowany do realiów rynkowych, uzyskał realny harmonogram oraz pełny zakres prac. Jego finalny koszt został zredukowany o 16 mld zł, co pozwoli zagwarantować rentowność projektu. ORLEN osiągnął również porozumienie z dostawcami, które pozwoli uniknąć potencjalnych kar związanych z wcześniejszymi błędami w przygotowaniu inwestycji.

Nowa Chemia została zaprojektowana tak, aby maksymalnie wykorzystać już powstałą infrastrukturę, ale efekty dostarczyć szybciej. Inwestycja zakłada budowę do 2029 r. instalacji do produkcji olefin, która będzie w stanie wytwarzać 740 tys. ton etylenu rocznie.

Przyjęty harmonogram zakłada pełne uruchomienie produkcji w 2030 r. i równoległe stopniowe wyłączanie Olefin II. W efekcie utrzymana zostanie ciągłość operacyjna płockiego zakładu, przy zmniejszeniu jego emisyjności w zakresie produkcji petrochemicznej oraz obniżeniu energochłonności.

– Kiedy obejmowaliśmy ten projekt, sposób jego prowadzenia był nie do przyjęcia. Groził spółce największymi w historii stratami. Dziś stawiamy go na właściwe tory: porządkujemy zakres, wykorzystujemy to, co już zbudowano, i prowadzimy prace tak, aby szybciej osiągnąć cel oraz trwałą wartość. Po raz pierwszy w historii tej inwestycji opracowaliśmy jej realny zakres oraz harmonogram. Dostosowaliśmy ją do wymagań rynkowych w taki sposób, by stanowiła wartość dodaną dla koncernu, nie obciążenie. Udało nam się także uniknąć miliardowych kar, które groziły nam za sprawą błędnych decyzji poprzedników. Zamiast tego zagwarantowaliśmy maksymalny możliwy udział polskich firm w realizacji tej inwestycji. Krajowi przedsiębiorcy zarobią nawet 21 mld zł na współpracy z ORLENEM przy budowie Nowej Chemii – mówi Ireneusz Fąfara, Prezes Zarządu ORLEN.

Nowa Chemia jest kolejnym krokiem w rozwoju petrochemii w Płocku – projektem przygotowanym w oparciu o nowe założenia technologiczne i operacyjne oraz o maksymalne wykorzystanie już powstałej infrastruktury. Pod koniec 2024 roku podjęto decyzję o zatrzymaniu projektu Olefiny III oraz o rozpoczęciu prac nad rozwiązaniem, które pozwoli szybciej i efektywniej wzmocnić potencjał produkcyjny zakładu, odpowiadając na potrzeby rynku i klientów, a także ograniczyć wzrost kosztów pierwotnie niedoszacowanej inwestycji.

W pierwotnej wersji projektu inwestycji nazywanej Olefiny III nie uwzględniono znacznej części niezbędnych do jej funkcjonowania instalacji, jak np. zbiorników magazynowych, instalacji wodnej, linii i podstacji energetycznych, linii wysokiego napięcia, centralnej oczyszczalni ścieków czy konieczności rozbudowy instalacji polietylenu.

Nowa Chemia. Najważniejsze informacje

Zaktualizowany budżet projektu: 35,8 mld PLN.

Produkcja etylenu: 740 tys. ton rocznie.

Szybszy efekt: zakończenie budowy do końca 2029 roku i uruchomienie w 2030 roku.

Płynne przejście technologiczne: rozruch Nowej Chemii z jednoczesnym, stopniowym wyłączaniem Olefin II – z zachowaniem ciągłości pracy zakładu.

Niższe nakłady: w porównaniu z pierwotnym wariantem projektu, w którym – po uwzględnieniu infrastruktury niezbędnej do działania instalacji – rzeczywisty koszt realizacji mógł sięgnąć nawet 51 mld zł, zaktualizowane nakłady inwestycyjne Nowej Chemii wynoszą 35,8 mld PLN, przy założeniu wykorzystania już powstałej infrastruktury i racjonalizacji zakresu.

Duże zmiany w „Rzeczpospolitej”. Nowy dyrektor wydawniczy i nowa struktura redakcji

PTWP
-
0
Duże zmiany w „Rzeczpospolitej”. Nowy dyrektor wydawniczy i nowa struktura redakcji

Grupa PTWP, główny akcjonariusz spółki Gremi Media, porządkuje strukturę redakcyjną „Rzeczpospolitej” i ogłasza zmiany, które zostaną wprowadzone w 2026 roku. Jesienią do redakcji dołączy Paweł Kapusta, były redaktor naczelny Wirtualnej Polski, który obejmie stanowisko dyrektora wydawniczego „Rzeczpospolitej” i „Parkietu”. Marcin Ręczmin, były szef strony głównej Wyborcza.pl i wcześniej związany z Wirtualną Polską, odpowiada za rozwój online tytułu. Do spółki dołączył w marcu. Michał Szułdrzyński pozostaje redaktorem naczelnym „Rzeczpospolitej”. Zarówno on, jak i Marcin Ręczmin będą raportować do Pawła Kapusty.

– Mamy bardzo ambitne plany rozwojowe, a porządkowanie modelu pracy redakcji to naturalny krok w procesie, w którym się znajdujemy. Ostatnie miesiące poświęciliśmy na dogłębną analizę i wyznaczenie celów „Rzeczpospolitej”. Nowa struktura jest odpowiedzią na te potrzeby i narzędziem do zdobycia silnej pozycji na rynku mediów. Chcemy wykorzystać kompetencje osób dziś zarządzających „Rzeczpospolitą” oraz tych, które z sukcesami rozwijały media w Polsce w ostatnich latach. Stąd decyzja, by funkcję dyrektora wydawniczego powierzyć Pawłowi Kapuście – mówi Wojciech Kuśpik, prezes Grupy PTWP i członek zarządu Gremi Media.

– Naszym celem jest, aby „Rzeczpospolita” była głównym źródłem informacji dla wymagającego czytelnika i niekwestionowanym numerem jeden w Polsce pod względem jakości dziennikarskiej – dodaje Kuśpik. – Internet musi dziś być sercem redakcji, a wydanie papierowe jej najbardziej prestiżowym produktem premium.

Paweł Kapusta będzie odpowiadał za całość funkcjonowania redakcji oraz dalszy rozwój tytułów, ze szczególnym naciskiem na wzmocnienie serwisów internetowych jako centralnego punktu kontaktu z czytelnikiem.

Nowa struktura redakcji będzie opierać się na dwóch uzupełniających się i działających w ramach spójnej linii redakcyjnej pionach:

  • newsroomie internetowym, odpowiedzialnym za serwis rp.pl, bieżące informowanie, autorskie newsy oraz cyfrowe formaty redakcyjne,
  • pionie treści premium, obejmującym wydanie papierowe „Rzeczpospolitej”, tygodnik „Plus Minus”, „Parkiet” oraz rozwój oferty subskrypcyjnej i pogłębionych treści opiniotwórczych.

Priorytetowymi obszarami tematycznymi redakcji pozostają polityka, gospodarka i biznes, prawo oraz sprawy międzynarodowe. Strategia zakłada łączenie szybkości i dostępności informacji z pogłębioną analizą, komentarzem i wywiadami, przy zachowaniu najwyższych standardów dziennikarskich.

Zmiany mają na celu wzmocnienie współpracy między newsroomem internetowym a pionem treści premium, przyspieszenie cyfrowego rozwoju „Rzeczpospolitej” oraz dalsze umacnianie jej pozycji jako nowoczesnego, opiniotwórczego medium jakościowego.

Do czasu dołączenia Pawła Kapusty do organizacji Michał Szułdrzyński oraz Marcin Ręczmin będą raportować bezpośrednio do zarządu Gremi Media.

Paweł Kapusta to dziennikarz, reportażysta i menedżer mediów. Były redaktor naczelny Wirtualnej Polski, gdzie przez kilka lat odpowiadał za rozwój redakcji informacyjnych, konsekwentnie stawiając na wzmacnianie dziennikarstwa jakościowego, opartego na rzetelności, pogłębionej analizie i autorskich materiałach. Wcześniej pełnił m.in. funkcję szefa WP SportoweFakty, karierę dziennikarską zaczynał w tygodniku „Piłka Nożna”. Jest autorem reporterskich książek: „Agonia”, „Gad” oraz „Pandemia” i laureatem nagrody im. Teresy Torańskiej, nagrody Grand Press za reportaż prasowy, był też nominowany do European Press Prize. Zdobył nagrodę publiczności w międzynarodowym konkursie im. Ryszarda Kapuścińskiego na reporterską książkę roku.

Allianz Trade: geopolityka zaostrza ryzyko, ale poprawia pozycję negocjacyjną polskich eksporterów

Allianz Trade
-
0
Allianz Trade: geopolityka zaostrza ryzyko, ale poprawia pozycję negocjacyjną polskich eksporterów

Lepsza (niż w poprzednich latach) pozycja negocjacyjna polskich firm pomaga im w radzeniu sobie z ryzykiem geopolitycznym — dzięki krótszym terminom kredytu kupieckiego oferowanego odbiorcom (47% w przedziale 30–50 dni) oraz korzystnym warunkom dostaw.

Według badania Allianz Trade Global Survey z 2026 r. konflikt na Bliskim Wschodzie nie przekreślił oczekiwań dotyczących wzrostu eksportu, ale po roku wojny handlowej zmienił mapę ryzyka. Badanie, w którym wzięło udział 6000 firm z 13 rynków[1] , zostało przeprowadzone w dwóch etapach w lutym i końcu marca 2026 r. Ocenia ono wpływ konfliktu na oczekiwania przedsiębiorstw dotyczące eksportu, handlu światowego i łańcuchów dostaw.

Przedsiębiorstwa pozostają optymistyczne oczekując wzrostu eksportu, ale jednocześnie spodziewają się eskalacji ryzyka braku płatności

„Globalne badanie Allianz Trade pokazuje, że 75% eksporterów nadal spodziewa się, że ich eksport  będzie w 2026r. rósł. Wpływ konfliktu na Bliskim Wschodzie wydaje się umiarkowany, zwłaszcza w porównaniu z szokiem wywołanym salwami ceł w wojnie handlowej z 2025 r., kiedy to pozytywne oczekiwania przedsiębiorców spadły r/r o 40 punktów procentowych. Obecny optymizm jest jednak kruchy i może szybko zniknąć, jeśli konflikt będzie się przedłużał lub powróci. Dla przykładu – w naszym badaniu optymizm odnośnie perspektyw na przyszłość wyraża o 10% mniej niż przed rokiem firm wietnamskich, amerykańskich i hiszpańskich, ale też – co może być zaskoczeniem – o 9% mniej firm  chińskich. Konflikt sprawił, że ryzyko geopolityczne i polityczne stało się głównym zagrożeniem na świecie dla 65% firm, detronizując jako główny problem złożoność i koncentrację łańcucha dostaw (wskazane przez 45% badanych firm), które były głównym powodem do niepokoju w 2025 r. w obliczu wojny handlowej. Kwestie związane z dostawami, takie jak bankructwa dostawców i niedobory surowców, znalazły się na drugim miejscu (57%). Jednak tylko mniej niż jedna czwarta firm obawia się skutków konfliktu dla sektora energetycznego i transportu morskiego: albo przedsiębiorstwa są przekonane o skuteczności swoich mechanizmów radzenia sobie z sytuacją, albo spodziewają się, że konflikt jednak rzeczywiście będzie stosunkowo krótkotrwały” – wyjaśnia Aylin Somersan Coqui, dyrektor generalna Allianz Trade.

Pomimo tego – bądź co bądź „niezachwianego spokoju” większości przedsiębiorców z grona największych gospodarek eksportujących, to konflikt na Bliskim Wschodzie zaostrzył warunki finansowania handlu. Cykle płatności uległy wydłużeniu (z wyjątkami… o czym za chwilę), a odsetek przedsiębiorstw otrzymujących płatności w ciągu 30 dni spadł od początku konfliktu z 10% do 7%, podczas gdy odsetek tych, które czekają ponad 70 dni, wzrósł z 15% do 24%. Patrząc w przyszłość, 43% firm pomimo oczekiwanej deeskalacji spodziewa się jednocześnie dalszego pogorszenia warunków płatności (+5 pp w porównaniu z okresem przed konfliktem). Ryzyko braku płatności również wzrosło: odsetek firm spodziewających się wyższego ryzyka wzrósł do 40% (+6 pp w porównaniu z okresem przed konfliktem). Najbardziej narażone są sektory farmaceutyczny, budowlany oraz komputerowo-telekomunikacyjny, podczas gdy większe przedsiębiorstwa borykają się z nieproporcjonalnie dłuższymi cyklami płatności.

Słaba pozycja negocjacyjna polskich eksporterów? To już przeszłość

Jak podkreśla Sławomir Bąk, Dyrektor zarządzający ds. oceny ryzyka, likwidacji szkód i windykacji w oddziale Allianz Trade w Polsce, tegoroczne badanie światowego handlu wskazuje na wyraźną zmianę: trwający nearshoring wydaje się wymiernie wzmacniać pozycję polskich eksporterów.

W poprzednich latach polscy eksporterzy oferowali dłuższe terminy kredytu kupieckiego niż konkurenci z Europy Zachodniej — często był to ich sposób na zwiększenie atrakcyjności swojej oferty. Mogło to świadczyć o słabszej pozycji negocjacyjnej czy mniej renomowanym produkcie. Dziś sytuacja wygląda inaczej. W obliczu geopolitycznych zawirowań zachodnioeuropejskie firmy aktywnie szukają nowych dostawców (co wskazują w badaniu Allianz Trade nt. światowego handlu), często w Europie Środkowo-Wschodniej. Efekt? 47% polskich eksporterów oferuje obecnie termin kredytu kupieckiego 30–50 dni, podczas gdy w większości krajów udział sprzedaży z tak (krótkim) terminem jest o kilkanaście punktów niższy, a jednocześnie większy jest w nich odsetek sprzedaży z dłuższymi terminami kredytowania odbiorcy.

Polskie firmy wg. badania Allianz Trade stosunkowo rzadziej zgadzają się na dłuższe terminy:

  • 50–70 dni: Polska 29% vs. Włochy 40%, Niemcy 40%, Hiszpania 37%
  • >70 dni: Polska 13% (o 5–10 pp mniej niż w wielu krajach)
  • >90 dni: Polska 2,7% vs. Hiszpania 6%, Niemcy 4,1%, Francja 4,7%

To oznacza, że polscy eksporterzy odchodzą od długiego kredytowania odbiorców, powszechnego w latach ubiegłych, czego w obecnej sytuacji nie można powiedzieć o wielu zachodnioeuropejskich firmach.

Drugim wyraźnym sygnałem rosnącej dojrzałości – ale też pozycji polskich przedsiębiorstw jest umiejętne ograniczanie ryzyka geopolitycznego poprzez stosowanie odpowiednich reguł Incoterms (międzynarodowe warunki dostaw). Polscy eksporterzy częściej niż ci z innych krajów wybierają warunki FOB (Free on Board), przenosząc koszty i ryzyko transportu oraz jego ubezpieczenie na kupującego. Po wybuchu konfliktu na Bliskim Wschodzie 48% polskich eksporterów deklaruje sprzedaż na warunkach FOB, dla porównania – na stosowanie takich warunków dostaw może pozwolić sobie tylko 31% firm brytyjskich, 31% francuskich, 38% niemieckich i 42% włoskich .

To pozytywny sygnał: polscy przedsiębiorcy potrafią skutecznie wykorzystywać swoje atuty w dbaniu o płynność i minimalizowaniu ryzyka. Jednocześnie — jak podkreśla Sławomir Bąk — dobre warunki sprzedaży to dopiero początek: W warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia i rosnącej liczby niewypłacalności na świecie kluczowe pozostaje bieżące monitorowanie kondycji odbiorców, ich płynności oraz terminowości płatności.

W obliczu wstrząsów w łańcuchu dostaw firmy stawiają na zapasy i dywersyfikację

Od początku wojny handlowej w 2025 r. firmy wdrażają strategie łagodzące, aby dostosować się do nowego otoczenia. Firmy o długich łańcuchach dostaw[2] były najbardziej aktywne w tej materii będąc dużo bardziej zapobiegliwe w pozyskiwaniu nowych dostawców i zmianie tras dostaw niż ogół badanej próby. Najczęstszymi mechanizmami radzenia sobie z sytuacją były gromadzenie zapasów (strategia 64% firm) i dywersyfikacja: na nowe rynki zbytu (także 64%), a także pozyskiwania dostawców (63%), co wskazuje na szeroko zakrojone działania mające na celu zmniejszenie ryzyka zarówno po stronie popytu, jak i podaży. Następną najczęściej wskazywaną strategią radzenia sobie przez firmy była zmiana tras dostaw przez rynki trzecie (57%), co potwierdza, że firmy dostosowują również logistykę, aby ominąć tarcia handlowe.

„Od początku konfliktu na Bliskim Wschodzie 50% firm poszukiwało alternatywnych tras transportowych lub przewoźników – najwięcej takich działań podjęły firmy w Wietnamie (60%). Drugą równie popularną strategią po wybuchu konfliktu na Bliskim Wschodzie (również 50% wskazań) jest współpraca z wyspecjalizowanymi agencjami celnymi w celu usprawnienia i przyspieszenia odpraw, ponownie najczęściej wskazywanie w Wietnamie (64%) ale też w Indiach (56%). Trzecim krokiem jest dostosowanie – urealnianie harmonogramów dostaw (48% firm), praktykowane najczęściej we Francji, Brazylii, Indiach, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Natomiast zmiany w Incoterms (warunki dostaw, tak jak wskazany FOB) są rzadziej wskazywane (36%), co sugeruje, że dostosowania w warunkach umownych dostaw pozostają w tyle za pierwszymi zmianami operacyjnymi” – stwierdza Ano Kuhanathan, dyrektor ds. badań korporacyjnych w Allianz Trade.

Co więcej, kryzys na Bliskim Wschodzie nie wpłynął negatywnie na prognozy przedsiębiorstw dotyczące rozwoju globalnego reshoringu: 72% eksporterów spodziewa się, że utrzyma się dotychczasowe tempo dyslokacji produkcji i dostaw bliżej macierzystej siedziby i rynku. Niemniej jednak napotyka on na problemy, głównie po stronie dostawców – przede wszystkim brakuje ich najbliżej, bo na rynkach krajowych lub nie gwarantują oni odpowiedniej jakości (na tę przeszkodę wskazuje aż 83% ankietowanych firm), a następnie wskazywane są (wyższe) koszty produkcji (67%) oraz… brak zachęt podatkowych lub dotacji na przeniesienie z powrotem produkcji (61%). Bardziej złożone łańcuchy dostaw zmuszają firmy do uwzględniania ich w samym centrum swoich strategii inwestycyjnych, co nadaje priorytet konsolidacji rynku, nowym szlakom handlowym oraz budowie zakładów za granicą.

Europa i Azja wyłaniają się jako dwa wiodące regiony przyszłego wzrostu

Wojna handlowa zmniejszyła atrakcyjność Stanów Zjednoczonych dla eksporterów: tylko 13% uważa ten rynek za rokujący (na zwiększenie sprzedaży). W obliczu rekonfiguracji łańcuchów dostaw i niedawno zawartych umów o wolnym handlu priorytetowymi rynkami generującymi przyszły wzrost są Europa i Azja, ponieważ przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują stabilności i otwartości rynkowej. Zainteresowanie Europą jako kierunkiem eksportu wzrosło we wszystkich grupach, przy czym największy wzrost zainteresowania odnotowano wśród eksporterów z Singapuru (+10 pp w porównaniu z 2025 r.) i Stanów Zjednoczonych (+9 pp w porównaniu z 2025 r.). Azja pozostaje ogólnie preferowanym kierunkiem eksportu, choć atrakcyjność inwestycyjna Chin znacznie spadła – tylko 23% ankietowanych firm (spadek aż o -30 pp w porównaniu z 2025 r.) planuje zwiększyć swoją obecność na tym rynku, choć tylko 10% aktualnie planuje wycofanie się z niego.

„Możliwości wzrostu są wzmacniane przez falę nowych umów handlowych: 93% firm planuje ekspansję w oparciu o niedawno podpisane umowy o wolnym handlu, takie jak umowa między Indiami a UE oraz umowa między MERCOSUR a UE, przy czym Indie, Brazylia, Wietnam i Francja stają się rynkami priorytetowymi. Jednak pełny potencjał tych umów pozostaje ograniczony: bariery pozataryfowe, w szczególności wymogi licencyjne i certyfikacyjne, nadal stanowią główny czynnik hamujący firmy w przekształcaniu dostępu wynikającego z umów handlowych w rzeczywisty wzrost eksportu” – podsumowuje Ana Boata, dyrektor ds. badań ekonomicznych w Allianz Trade.

[1] Brazylia, Chiny, Francja, Niemcy, Indie, Włochy, Polska, Singapur, Hiszpania, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone i Wietnam

[2] tj. ponad 50% produkcji za granicą

Port Polska może zbudować nową jakość travel retail w Europie Środkowo-Wschodniej

Katarzyna Lipka
-
0
Port Polska może zbudować nową jakość travel retail w Europie Środkowo-Wschodniej

Tradycyjny model handlu lotniskowego, oparty głównie na sprzedaży kategorii duty free, wyraźnie ewoluuje. Współczesny travel retail coraz częściej staje się elementem szerszego doświadczenia podróży, w którym znaczenia nabierają autentyczność miejsca, technologia i lokalny charakter oferty. W ramach realizacji programu inwestycyjnego Port Polska oznacza to szansę na zaprojektowanie funkcji handlowo-usługowych jako części zintegrowanego ekosystemu Airport City, odpowiadającego zarówno na potrzeby pasażerów lotniczych, jak i użytkowników kolei dużych prędkości.

Globalne trendy: retail lotniskowy jako element doświadczenia podróży

Dzisiejszy pasażer poszukuje relacji z miejscem, co zmusza operatorów do redefinicji dotychczasowych formatów handlowych.

Nowoczesny travel retail opiera się dziś na trzech filarach: autentyczności miejsca, rozwiązaniach phygital oraz dobrze zaprojektowanej ofercie usługowej i gastronomicznej. Pasażerowie oczekują unikalnego designu i lokalnego rzemiosła, które budują emocjonalną więź z portem, nawet w przypadku krótkiej podróży. Sklepy stają się interaktywne, a technologia AR i autonomiczne punkty sprzedaży służą optymalizacji czasu i wygody klienta”, komentuje Michał Masztakowski, Head of Retail, Cushman & Wakefield.

Wzorcem budowania „5-gwiazdkowego doświadczenia” jest obecnie lotnisko w Wiedniu (VIE), którego strategia opiera się na radykalnej autentyczności. Zamiast powielać globalne sieci typu fast-food, Wiedeń postawił na koncept „Best of Austria”, czyniąc z lokalnej kuchni prawdziwego ambasadora kraju. W ramach rozbudowy południowej Terminala 3 pasażerowie odnajdą ikony wiedeńskiej kultury: od słynnego sznycla w restauracji Figlmüller, przez kawę z Café Landtmann, aż po tradycyjne słodycze od Demel.

Odpowiednio zaprojektowana struktura najemców sprawia, że gastronomia i handel przestają pełnić wyłącznie funkcję uzupełniającą. Stają się istotnym elementem budowania wartości portu, wpływając zarówno na przychody pozalotnicze, jak i na jakość całego doświadczenia pasażera. Dane z rynku wiedeńskiego pokazują, że pasażerowie segmentu premium (np. na trasach do Azji) wydają na lotnisku średnio 10 razy więcej niż klienci tanich linii. Aby ich przyciągnąć, oferta musi być unikalna i silnie osadzona w lokalnym kontekście”, tłumaczy Ewa Derlatka-Chilewicz, Head of Research, Cushman & Wakefield.

Całość koncepcji austriackiego lotniska dopełnia design „Golden Heritage” – wnętrza nawiązujące do wiedeńskiego modernizmu i secesji budują głęboką więź z miastem nawet u pasażerów korzystających wyłącznie z tranzytu.

Podobne podejście rozwijają również takie porty jak Changi w Singapurze z konceptem „Jewel” czy Doha Hamad w Katarze z ogrodem „Orchard”, gdzie funkcje handlowe i usługowe są integralną częścią szerszej strategii budowania jakości podróży.

Akcelerator nowoczesnego handlu

W skali Europy Środkowo-Wschodniej wielofunkcyjny hub powstający w ramach programu inwestycyjnego Port Polska ma potencjał, aby stać się jednym z najbardziej interesujących przykładów integracji transportu, usług i nowoczesnych funkcji komercyjnych. Projektowanie tego węzła od podstaw stwarza warunki do wdrożenia rozwiązań odpowiadających na potrzeby różnych grup użytkowników – od pasażerów lotniczych, przez podróżnych korzystających z kolei dużych prędkości, po najemców i partnerów biznesowych rozwijających działalność w ramach Airport City i Cargo City. W tym układzie handel i gastronomia nie są celem samym w sobie, lecz ważnym elementem szerszego ekosystemu, wspierającym doświadczenie użytkownika oraz rozwój przychodów pozatransportowych. Tak zaprojektowany ekosystem mógłby łączyć zróżnicowane formaty – od konceptów premium i ekspozycji polskich marek po szybkie, technologicznie wspierane punkty convenience i Grab & Go, zintegrowane z narzędziami cyfrowymi.

Polska jest liderem regionu CEE pod względem nowej podaży nowoczesnych formatów handlowych, odpowiadając za blisko 60% całkowitych zasobów nowoczesnej powierzchni handlowej w regionie. Nowy hub może stać się miejscem, które pokaże tę skalę i dojrzałość w nowym, międzynarodowym kontekście. W ramach Airport City funkcje handlowe, usługowe i gastronomiczne mogą wspierać budowę silnego, wielowymiarowego ekosystemu gospodarczego. Dodatkowo projekt będzie rozwijany w oparciu o ambitne standardy ESG, co może stworzyć również przestrzeń do promowania lokalnych dostawców i bardziej efektywnego zarządzania zasobami”, komentuje Katarzyna Lipka, Head of Strategic Consulting & ESG Advisory w Cushman & Wakefield.

Port Polska to strategiczny projekt infrastrukturalny, którego filarem jest nowoczesny węzeł przesiadkowy integrujący transport lotniczy, kolejowy i drogowy. Inwestycja zakłada budowę portu lotniczego o znaczeniu globalnym oraz sieci Kolei Dużych Prędkości, które połączą największe polskie miasta, skracając czas podróży i zwiększając mobilność obywateli. Integralną częścią programu jest stworzenie Airport City oraz Cargo City, które mają stać się silnikami nowej gospodarki, przyciągając inwestycje zagraniczne i wspierając ekspansję polskich przedsiębiorstw.

DACHSER rośnie mimo trudnego rynku. Przychody sięgnęły rekordowych 8,3 mld euro

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
DACHSER rośnie mimo trudnego rynku. Przychody sięgnęły rekordowych 8,3 mld euro

Operator logistyczny DACHSER zwiększył przychody w roku finansowym 2025 do około 8,3 mld EUR. Oznacza to wzrost o 3,1 proc. rok do roku i nowy rekord w historii firmy. Wolumen przewiezionych towarów wzrósł do 46,7 mln ton (+5,8 proc.), a liczba przesyłek zwiększyła się do 86,2 mln (+3,6 proc.).

„W 2025 roku wciąż funkcjonowaliśmy w wymagającym otoczeniu rynkowym. Kluczowe rynki europejskie pozostawały w stagnacji, zmagając się z silną presją kosztową i konkurencyjną, a polityka celna USA dodatkowo zwiększała niepewność w globalnym handlu” – komentuje Burkhard Eling, CEO DACHSER.

„Fakt, że w tych warunkach byliśmy w stanie rosnąć organicznie rosnąć, a nawet powiększyć nasz udział w rynku transportowym, potwierdza siłę i odporność naszego modelu biznesowego – opartego na integracji, jakości i innowacji”.

Kluczowym obszarem dla firmy była szybka integracja pozyskanych poprzez akwizycję spółek. Proces ten dotyczył szczególnie Włoch (DACHSER & FERCAM Italia), południowych Niemiec i Austrii (Brummer) oraz krajów nordyckich (Frigoscandia). Wszystkie trzy podmioty w 2025 r. po raz pierwszy zostały w pełni uwzględnione w przychodach Grupy. Z wyłączeniem tych akwizycji wzrost DACHSER (rdr.) wyniósłby około 0,3 proc.

DACHSER konsekwentnie inwestuje w przyszłość

Kontynuując politykę inwestycyjną z ostatnich lat, w 2025 roku DACHSER przeznaczył około 325 mln EUR na rozwój sieci oraz inwestycje w pracowników, cyfryzację oraz działania klimatyczne.

„Konsekwentnie inwestujemy w naszą sieć” – mówi Burkhard Eling. W trudniejszych czasach utrzymanie strategicznego kierunku i dalsza realizacja naszej misji, by stać się najbardziej zintegrowanym operatorem logistycznym na świecie, są szczególnie istotne”.

W 2026 roku firma planuje zwiększyć inwestycje do ponad 350 mln EUR, aby długoterminowo wzmacniać swoją pozycję konkurencyjną.

Rozwój biznesu w faktach i liczbach

Segment Road Logistics, obejmujący transport i magazynowanie dóbr przemysłowych i konsumenckich (European Logistics) oraz żywności (Food Logistics), zwiększył przychody o około 7 proc., do 6,9 mld EUR. Liczba obsłużonych przesyłek wzrosła o 3,7 proc., a tonaż o 6,2 proc.

Przychody linii biznesowej European Logistics po raz pierwszy przekroczyły 5 mld EUR, osiągając 5,1 mld EUR, co oznacza wzrost rdr. o 5,9 proc. Szczególnie pozytywnie rozwijał się obszar Food Logistics. Wspierany ostatnimi przejęciami DACHSER zwiększył tu przychody o 10,1 proc., do ponad 1,8 mld EUR.

„Nasza strategia rozwoju w logistyce żywności przynosi efekty” – powiedział Burkhard Eling. „Dzięki integracji przejętych podmiotów w ciągu zaledwie pięciu lat niemal podwoiliśmy przychody i weszliśmy na nowy europejski poziom”.

W 2025 roku kluczowym czynnikiem w segmencie Air & Sea Logistics był gwałtowny spadek stawek frachtu morskiego, szczególnie na głównej trasie z Azji do Europy, oraz lekki spadek stawek frachtu lotniczego. Po dobrym początku roku rynek schłodził się, częściowo pod wpływem polityki celnej USA. Przychody spadły o 12,6 proc., do około 1,4 mld EUR, po wcześniejszym wzroście o 22 proc. w latach 2023–2024.

„Zmienność rynku frachtu lotniczego i morskiego jest nam dobrze znana i wiemy, jak nią zarządzać” – mówi Burkhard Eling.

„Widzimy rosnące znaczenie globalnie zintegrowanych usług end-to-end. Dlatego konsekwentnie łączymy dla naszych klientów europejski transport drogowy z frachtem lotniczym i morskim, budując płynne i odporne łańcuchy dostaw”.

W obszarze Contract Logistics, łączącym transport, magazynowanie i usługi o wartości dodanej, firma w 2025 roku zwiększyła powierzchnię magazynową o około 240 tys. miejsc paletowych w 174 lokalizacjach na świecie. Łączna pojemność magazynowa przekroczyła po raz pierwszy 4 mln miejsc paletowych.

Zatrudnienie w całym DACHSER wzrosło o około 200 osób do poziomu 37 500 pracowników na świecie.

Firma spodziewa się, że warunki rynkowe w bieżącym roku pozostaną złożone. „Działania wojenne na Bliskim Wschodzie ograniczają dostępność frachtu lotniczego i morskiego, szczególnie na trasie Azja–Europa, a wysokie ceny paliw dodatkowo podnoszą koszty usług transportowych i wywierają znaczną presję na europejski rynek przewozów” – mówi Burkhard Eling.

„Nasze zespoły operacyjne mierzą się z tymi wyzwaniami z pełnym profesjonalizmem, zawsze koncentrując się na znajdowaniu najlepszych rozwiązań dla klientów i wsparciu partnerów transportowych. Zgodnie z tą zasadą w 2026 roku będziemy kontynuować naszą strategiczną ścieżkę – niezawodnie i z konsekwencją”.

AstraZeneca z rekordowymi inwestycjami w Polsce. W 2025 roku wydała 1,27 mld zł

AstraZeneca
-
0
AstraZeneca z rekordowymi inwestycjami w Polsce. W 2025 roku wydała 1,27 mld zł

Rozwój wyspecjalizowanych kompetencji i infrastruktury badawczo-rozwojowej oraz realizacja kluczowych globalnych procesów, tylko w ubiegłym roku zaowocowały inwestycjami AstraZeneca w Polsce na poziomie 1,27 mld zł. To najwyższe roczne nakłady w historii obecności firmy na polskim rynku i niemal trzykrotny wzrost względem 2020 roku. Łączna wartość inwestycji AstraZeneca w Polsce od tego czasu przekroczyła już 5 mld zł.

Dynamiczny wzrost nakładów inwestycyjnych odzwierciedla strategiczną transformację działalności spółki w Polsce – z lokalnego oddziału w jedno z dziesięciu kluczowych globalnych centrów R&D i zarządzania procesami wspierającymi działania z obszaru badań i rozwoju, takich jak finanse, zakupy i zasoby ludzkie.

– Historycznie najwyższy poziom rocznych inwestycji w Polsce to efekt świadomego, długoterminowego kierunku rozwoju AstraZeneca. Jednym z naszych priorytetowych działań jest wspieranie rozwoju polskiego ekosystemu innowacji oraz gospodarki opartej na wiedzy, co przyczynia się do budowania silnej, innowacyjnej i odpornej Europy. Widzimy w Polsce ogromny potencjał młodych, utalentowanych ludzi i wyspecjalizowanych kompetencji, co przekłada się na realną możliwość współtworzenia przyszłości europejskiej i globalnej medycyny – powiedział Wiktor Janicki, prezes zarządu AstraZeneca Pharma Poland.

– Nasze lokalne inwestycje są częścią wspierania wizji, w której dostęp do przełomowych terapii idzie w parze z rozwojem gospodarczym Polski. Mamy nadzieję wkrótce rozpocząć rozmowy na temat międzyresortowej, wieloletniej strategii dla sektora biotechnologicznego, której opracowanie jest niezbędne, by z jednej strony utrzymać stabilność inwestycji ze strony globalnych firm farmaceutycznych, ale z drugiej – zapewnić lepsze warunki do rozwoju polskich firm działających z tym sektorem – dodał Wiktor Janicki.

Obecnie AstraZeneca zatrudnia w Polsce ponad 3 400 osób, w tym około 1 600 wysoko wykwalifikowanych ekspertów bezpośrednio zaangażowanych w zaawansowane procesy badawczo-rozwojowe, których rezultaty kształtują przyszłość medycyny na świecie
a jednocześnie wzmacniają rolę polskiego oddziału w globalnej strukturze AstraZeneca.

Nakłady spółki na badania i rozwój przekładają się bezpośrednio na korzyści dla pacjentów.
W ciągu ostatniej dekady ponad 12,5 tysiąca pacjentów w Polsce uzyskało dostęp do najnowocześniejszych terapii w ramach 255 badań klinicznych prowadzonych i nadzorowanych z Polski, m.in. w obszarach onkologii i chorób rzadkich. To dowód na rosnącą rolę kraju jako ważnego ośrodka rozwoju innowacyjnych terapii.

1...727374...7 180Strona 73 z 7 180