Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.

Ponad połowa menedżerów w Europie (53%) jest przekonana, że ich pracownicy są w pełni zaangażowani, a jedynie 27% dostrzega oznaki braku motywacji. Tymczasem rzeczywistość wygląda inaczej – jedynie 32% zatrudnionych deklaruje pełne zaangażowanie w pracę, a aż 45% przyznaje się do jego braku.

– Ta  rozbieżność nie wynika wyłącznie z optymizmu, a częściej jest efektem krótkowzroczności i trwania w starych paradygmatach zarządzania. Wielu liderów nadal mierzy zaangażowanie przez pryzmat wyników i realizacji celów, zakładając, że skoro organizacja dostarcza rezultaty, to zespół musi być zmotywowany. To zaklinanie rzeczywistości. W praktyce liczby mogą maskować emocjonalne wyczerpanie, brak poczucia sensu czy rosnące poczucie niedopasowania. Budowanie prawdziwego zaangażowania wymaga czegoś trudniejszego niż analiza zadań, wskaźników efektywności. Wymaga codziennych rozmów z ludźmi, uważności na ich potrzeby, tworzenia środowiska, w którym czują się częścią większej całości. Skuteczny lider to nie tylko egzekutor celów, ale przede wszystkim osoba wywierająca wpływ w pięciu obszarach – nadająca sens i kierunek, budująca bezpieczną kulturę, wspierająca rozwój, wzmacniająca zaangażowanie i dopiero na tym fundamencie osiągająca trwałe wyniki biznesowe. Dopóki liderzy nie przyjmą nowych ram przywództwa, nastawionych na ludzi i ich rozwój, rozbieżność między deklarowanym a realnym zaangażowaniem będzie się tylko pogłębiać – mówi Agnieszka Krzemień, coach kariery i menedżerka marki Right Management Talent Solutions.

Dodatkowo 23% określa siebie jako częściowo zaangażowanych, a to właśnie ta grupa, jak wynika z danych ManpowerGroup, jest najbardziej skłonna do odejścia z organizacji. Dla porównania, jedynie 20% liderów dostrzega w swoich zespołach częściowy poziom zaangażowania.

Zdaniem ekspertki, pracownicy częściowo zaangażowani to ci, którzy doszli do wniosku, że czegoś im brakuje. – Widzą potencjał w sobie, mają aspiracje i potrzebę dopasowania kulturowego, chcą się rozwijać i budować sensowną ścieżkę kariery. Gdy organizacja nie odpowiada na te potrzeby, zaczynają rozglądać się za innym miejscem, które to umożliwi. I to właśnie oni, wciąż zmotywowani, pełni energii, ale sfrustrowani brakiem przestrzeni do rozwoju, są najbardziej skłonni do odejścia. Liderzy mogą temu przeciwdziałać tylko wtedy, gdy przestaną traktować rozwój pracownika jako jego prywatną odpowiedzialność, a zaczną go wspierać w sposób systematyczny. Potrzebne jest przywództwo oparte na coachingu, takie, które łączy bieżące wyniki z długofalowym potencjałem. To oznacza rozpoznawanie nie tylko kompetencji, ale też mocnych stron i ambicji, rozmowy o karierze i wspólne planowanie przyszłości, dawanie przestrzeni na zdobywanie nowych umiejętności oraz wspieranie inicjatywy i współodpowiedzialności pracownika. Częściowo zaangażowany pracownik może stać się filarem organizacji, pod warunkiem, że lider potrafi go dostrzec, wysłuchać i pomóc mu zobaczyć przyszłość w ramach tej samej firmy. Jeśli tego zabraknie, odejdzie, a wraz z nim cenne kompetencje, których żadna rekrutacja nie zastąpi natychmiast – dodaje Agnieszka Krzemień.

Płaca przyciąga, kultura organizacyjna zatrzymuje

Raport pokazuje również rozdźwięk pomiędzy tym, co przyciąga nowych pracowników, a tym, co ich zatrzymuje w organizacjach. Wynagrodzenie i benefity (36,8%) pozostają najważniejszym czynnikiem przyciągającym pracowników. Na drugim miejscu znajduje się logistyka pracy (20,7%), obejmująca m.in. sposób organizacji i obowiązki związane ze stanowiskiem. Perspektywa kariery (15,9%), dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej (14,1%) oraz obszar związany z nauką i rozwojem (12,6%) uplasowały się na dalszych pozycjach.

– Logistyka pracy to czynnik najbardziej namacalny i łatwy do oceny. Podczas rozmowy rekrutacyjnej kandydat szybko uzyska odpowiedź, jaka będzie forma zatrudnienia, system pracy, możliwość pracy zdalnej czy wysokość wynagrodzenia. To kryteria zero-jedynkowe, które pozwalają podjąć decyzję tu i teraz. Tymczasem dopasowanie kulturowe, rozwój kariery czy poczucie sensu pracy ujawniają się dopiero w praktyce i często po wielu miesiącach. I właśnie wtedy mogą pojawić się rozczarowania, gdy rzeczywistość nie odpowiada obietnicom składanym w procesie rekrutacyjnym. Dlatego na początku kandydaci koncentrują się na elementach łatwych do oceny, ale w dłuższej perspektywie to właśnie kultura, możliwości rozwoju i spójność wartości decydują o satysfakcji z pracy oraz o tym, czy pracownik znajdzie dopasowanie do organizacji i zostanie w firmie na dłużej – podkreśla Agnieszka Krzemień.

Według ekspertki, coraz więcej osób wybiera pracodawcę nie tylko przez pryzmat pensji, lecz przede wszystkim tego, jak firma dba o dobrostan i rozwój ludzi. – To, co przyciąga kandydatów, rzadko jest tym, co sprawia, że zostają na lata. Trwałą więź buduje dopiero kultura oparta na wartościach, realne możliwości rozwoju i poczucie sensu codziennej pracy. Dlatego organizacje muszą pamiętać, że benefity i elastyczność to dopiero początek. Prawdziwe wyzwanie polega na tym, by budować kulturę, nie tylko strukturę, taką, w której wartości i cele są spójne z potrzebami ludzi, widzieć potencjał, nie tylko wyniki, doceniać ciekawość, zdolność adaptacji i chęć rozwoju, tworzyć ścieżki kariery, które mają sens, dawać pracownikom przestrzeń do testowania nowych umiejętności i poczucie, że ich przyszłość w firmie jest realna – dodaje Agnieszka Krzemień.

Z raportu wynika, że najsilniejszym czynnikiem determinującym poziom zaangażowania europejskich pracowników okazuje się dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej (37,6%). Drugim z kolei jest perspektywa kariery (29%). Możliwość nauki i rozwoju (15,5%) oraz aspekty związane z logistyką pracy (10,7%) mają dla pracowników w Europie mniejsze znaczenie. Wynagrodzenia i benefity odpowiadają jedynie za 7,7% wyników w obszarze zaangażowania.

– Dopasowanie kulturowe nie ma być chwytliwym sloganem HR, ale rzeczywiście fundamentem zaangażowania pracownika. Wynagrodzenie czy benefity mogą przyciągnąć pracownika, ale nie zatrzymają go na dłużej, jeśli na co dzień nie będzie czuł się częścią zespołu, z którym dzieli wartości, styl pracy i cele. Poczucie przynależności oraz świadomość, że moja praca ma sens i realny wpływ, sprawia, że ludzie angażują się bardziej niż wymaga tego formalny kontrakt. Dopasowanie do kultury organizacyjnej działa jak długoterminowa „umowa emocjonalna”, gdzie tworzy się więź, która często okazuje się istotniejsza dla pracownika niż inflacyjna podwyżka. Jeśli organizacja nie inwestuje w spójność wartości, transparentność i rozwój ludzi, ryzykuje utratę najbardziej utalentowanych pracowników, czyli tych, którzy najbardziej poszukują nauki i rozwoju. Konsekwencją są nie tylko wyższe koszty rekrutacji, ale też utrata kluczowych kompetencji, które napędzają innowacje i przewagę konkurencyjną – mówi ekspertka.

Według Agnieszki Krzemień, proces rekrutacji to dopiero początek relacji. Zbyt często firmy traktują zatrudnienie pracownika jako cel sam w sobie, a nie pierwszy krok w dłuższej podróży, tymczasem dane pokazują jasno, to, co przyciąga ludzi do organizacji, w tym płaca, benefity, marka pracodawcy, jest zupełnie inne niż to, co sprawia, że zostają na lata. – Utrzymanie pracowników wymaga budowania przestrzeni do rozwoju, oferowania różnorodnych ścieżek kariery i codziennego potwierdzania, że wartości firmy nie są pustymi deklaracjami. Dzisiejsze organizacje nie mogą ograniczać się do „transakcji” z pracownikiem, czyli podejścia, gdzie po prostu płacą za wykonaną pracę. Jeśli oczekują zaangażowania, kreatywności i samodzielności, muszą w zamian zaoferować coś więcej czyli poczucie sensu, kulturę współpracy i realne możliwości rozwoju. To inwestycja, która procentuje, bo zaangażowany pracownik nie tylko wykonuje zadania, ale aktywnie szuka lepszych rozwiązań i przyczynia się do rozwoju całej organizacji – zaznacza ekspertka Right Management Talent Solutions.

Europa z najniższym poziomem zaangażowania pracowników

Największa rozbieżność występuje w Ameryce Łacińskiej – 63% liderów wierzy, że ich zespoły są w pełni zaangażowane, podczas gdy potwierdza to jedynie 41% pracowników. Z kolei Europa notuje najniższy poziom zaangażowania – tylko 32% pracowników w Europie deklaruje pełne zaangażowanie.

Raport powstał na podstawie badania przeprowadzonego między 24 marca a 25 kwietnia 2025 roku wśród 1 029 liderów i 2 402 pracowników z ośmiu krajów, m.in. Wielkiej Brytanii, Francji, USA. Publikacja bazuje na badaniach Right Management The State of Careers i przedstawia kluczowe wyzwania rynku pracy oraz nowe perspektywy dotyczące rozwoju kariery.