Wynagrodzenia zasadnicze na najwyższych stanowiskach kierowniczych w Polsce osiągają pułap nawet 70 tys. zł brutto miesięcznie. Choć stawki robią wrażenie, firmy znacznie ostrożniej dysponują budżetami i coraz częściej uzależniają gażę od skali wyzwań. Jak wynika z najnowszego „Przeglądu Wynagrodzeń 2027” przygotowanego przez firmę Michael Page, rynek kandydata w segmencie executive przeszedł głęboką transformację. Wieloetapowe rekrutacje i skrupulatne badanie potencjału zastąpiły szybkie zatrudnianie z czasów gospodarczego optymizmu.
Z danych zebranych przez ekspertów Michael Page w trakcie procesów rekrutacyjnych wynika, że wysokie zarobki są obecnie ściśle powiązane z wdrażaniem transformacji, zarządzaniem technologią, fuzjami i przejęciami oraz kontrolą ryzyka. Na rynku executive search nowe role tworzone są ostrożnie – głównie tam, gdzie organizacja wychodzi za granicę lub mierzy się z rewolucją AI. W pozostałych przypadkach rekrutacje dotyczą przede wszystkim zastępowania dotychczasowych liderów.
70 tysięcy na szczycie siatki płac. Kto zarabia najwięcej?
Najwyższe poziomy wynagrodzeń widać na stanowiskach o szerokiej, strategicznej odpowiedzialności biznesowej. Liderem zestawienia jest sektor handlowy, w którym miesięczne wynagrodzenie zasadnicze Chief Commercial Officera sięga nawet 70 tys. zł brutto, a Sales Directora – 55 tys. zł.
Zaraz za handlem plasuje się sektor finansowy. W Warszawie Dyrektor ds. Fuzji i Przejęć może liczyć na kwoty rzędu 35–60 tys. zł, Dyrektor Finansowy na 30–55 tys. zł, a Dyrektor Audytu Wewnętrznego na 28–50 tys. zł. Silną pozycję utrzymują eksperci w bankowości korporacyjnej (Dyrektor Sprzedaży: 25–60 tys. zł) oraz operacyjnej (Dyrektor Operacji: 28–60 tys. zł).
Wysokie i stabilne stawki dotyczą również branży technologicznej. Pensja Chief Technology Officera (CTO) waha się od 40 do 55 tys. zł brutto miesięcznie, a Engineering Directora od 35 do 50 tys. zł. Eksperci zauważają jednak, że rynek IT uległ rozwarstwieniu. Tam, gdzie podaż kompetencji urosła, presja na wynagrodzenia hamuje. Wyjątkiem pozostaje m.in. cyberbezpieczeństwo, gdzie specjaliści wciąż dyktują warunki negocjacyjne.
Koniec skakania z kwiatka na kwiatek
Raport pokazuje wyraźną zmianę: przy wycenie stanowiska menedżerskiego dla pracodawców coraz mniejsze znaczenie ma sam tytuł stanowiska. Liczą się posiadane kompetencje oraz faktyczny zakres odpowiedzialności.
– Bezpowrotnie minął rynek, na którym sama zmiana barw firmowych gwarantowała menedżerom podwyżkę rzędu dwudziestu czy trzydziestu procent. Organizacje uważniej liczą pieniądze. Z kolei świetny ekspert, któremu jest dobrze w obecnym miejscu, nie zaryzykuje przejścia do nowej firmy wyłącznie dla wyższej pensji. Zanim podejmie decyzję, chłodno przekalkuluje stres, czas dojazdów, relacje w zespole oraz wpływ nowego środowiska na ogólną jakość swojego życia – mówi Radosław Szafrański, dyrektor zarządzający w Michael Page.
Rekrutacyjny maraton i powrót do „silversów”
Rosnąca presja kosztowa sprawia, że firmy w pierwszej kolejności szukają talentów we własnych szeregach, inwestując w reskilling i upskilling. Jeśli jednak organizacja decyduje się wyjść na zewnątrz po kompetencje liderskie, kandydaci muszą przygotować się na złożony proces. Organizacje odeszły od szybkich decyzji na rzecz dogłębnego badania, czy menedżer odnajdzie się w firmie w obliczu zmian technologicznych i wieloletniej strategii.
– W ostatnich pięciu latach rynek rekrutacji wyraźnie się zmienił. W okresie dynamicznego wzrostu zatrudnienia firmy podejmowały decyzje o przyjęciu kandydatów często już po jednym czy dwóch etapach. Obecnie rekrutacja jest bardziej selektywna i coraz częściej koncentruje się nie na dopasowaniu kandydata do konkretnego stanowiska, ale na jego kompetencjach i potencjale do odnalezienia się w organizacji w dłuższej perspektywie. Pracodawcy zastanawiają się nie tylko, czy dana osoba spełnia wymagania tu i teraz, ale także, czy będzie w stanie dostarczać wartość za kilka lat – wyjaśnia Sylwia Podpłońska, senior manager w Michael Page.
Konsekwencją tego podejścia jest znaczące wydłużenie procesów. Rekrutacje bywają wyczerpujące, co zmusza pracodawców do zwrócenia większej uwagi na candidate experience.
– W efekcie procesy rekrutacyjne stają się dłuższe i bardziej złożone. Coraz częściej kandydaci przechodzą przez trzy do sześciu etapów, a w proces decyzyjny zaangażowanych jest więcej osób z różnych zespołów. Wracają testy kompetencyjne, zadania i biznesowe case studies. Przy tak rozbudowanych procesach pojawia się również ważny kontekst związany z doświadczeniem kandydata i etyką rekrutacji. Warto zadbać o to, aby zakres zadań i case studies był adekwatny do stanowiska i służył przede wszystkim ocenie kompetencji, jednocześnie szanując czas i zaangażowanie kandydatów – dodaje Sylwia Podpłońska.
Ekspertka firmy Michael Page zwraca również uwagę, że w obliczu ciągłego niedoboru talentów i zmian demograficznych, pracodawcy zaczynają łaskawszym okiem patrzeć na grupy, które dotychczas bywały niedoceniane.
– W kolejnych latach na znaczeniu mogą zyskiwać kompetencje techniczne, umiejętność łączenia różnych obszarów wiedzy oraz doświadczenie osób z długim stażem zawodowym. To właśnie doświadczeni pracownicy z pokolenia silver mogą wnosić do organizacji nie tylko specjalistyczną wiedzę, ale również znajomość procesów, kultury i kontekstu biznesowego, a wielu z nich nadal chce i może pozostawać aktywnych zawodowo – podsumowuje ekspertka Michael Page.
