W ciągu najbliższych 10 lat pokolenie Y (osoby urodzone pomiędzy 1983 a 1999 rokiem) będzie stanowiło 75 proc. siły roboczej na świecie. Z kolei wydłużenie wieku emerytalnego oznacza dla firm konieczność zarządzania pracownikami, reprezentującymi różne pokolenia. Dodatkowo, kryzys spowodował, że relacje pomiędzy pracodawcą a podwładnym muszą opierać się na większej elastyczności. Zarówno w Polsce, jak i na świecie najbardziej widocznym trendem w zarządzaniu kapitałem ludzkim staje się budowanie skutecznego przywództwa, które będzie umiało pogodzić wyzwania biznesowe z rosnącymi aspiracjami pracowników. Raport firmy doradczej Deloitte „Trendy HR 2014 – jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku ” wskazuje także na trzy inne priorytetowe wyzwania dla dyrektorów HR, tj. utrzymanie pracowników i wzbudzenie ich zaangażowania, rozwój funkcji HR oraz pozyskiwanie nowych talentów.
Badanie Deloitte przeprowadzono wśród ponad 2,5 tys. liderów biznesu z 94 krajów świata, w tym również z Polski. Respondenci wskazali na dwanaście trendów, które wpływają i będą wpływać na podejmowanie decyzji biznesowych oraz inicjatyw związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim w firmach.
„Rynek pracy staje się coraz bardziej globalny, a co za tym idzie również połączony ze sobą wzajemnymi zależnościami. Jest technologicznie rozwinięty i wymagający, a jednocześnie mocno odczuwa skutki niedawnego kryzysu gospodarczego. To, co łączy pracodawców na całym świecie, to konieczność spełnienia oczekiwań młodych, ambitnych przedstawicieli pokolenia Millenials, przy jednoczesnym skupieniu uwagi na starszych pracownikach, których udział w rynku pracy przynosi firmom konkretne korzyści” – mówi Małgorzata Wnęk-Kolaska, Starszy Menedżer, lider zespołu Human Capital, Dział Konsultingu Deloitte.
Jak pokazało badanie, zarówno na świecie, jak i w Polsce można wyróżnić cztery główne obszary i trendy, które zadecydują o tym, jak ułożą się relacje na rynku pracy. Należą do nich:
Przywództwo (numer 1 w Polsce i na świecie) – Firmy dostrzegają potrzebę budowania przywództwa na wszystkich szczeblach hierarchii i we wszystkich obszarach jej funkcjonowania. Ciągła potrzeba rozwoju liderów jest także napędzana przez zmieniające się oczekiwania pracowników i ewoluujące wyzwania, jakim organizacje muszą stawić czoła. Polscy menedżerowie, podobnie jak ich koledzy z innych krajów, mają świadomość jak pilna jest potrzeba sprostania temu problemowi, jednocześnie przyznają, że są do tego słabo przygotowani.
Retencja i zaangażowanie pracowników (numer 2 w Polsce i 3 na świecie) – Organizacje powinny przedefiniować swoje strategie w taki sposób, aby dotychczasowe starania (mające na celu utrzymanie pracowników) przerodziły się w takie działania, które pozwolą nie tylko przyciągać nowych, ale również stworzyć atrakcyjne i przyjazne środowisko pracy dla obecnych pracowników.
Nabywanie przez działy HR nowych umiejętności (numer 3 w Polsce i 2 na świecie) – Badanie wskazuje, że obecnie rola działów HR przechodzi przez proces transformacji. Firmy nie postrzegają ich już jedynie jako jednostek administracyjnych. Obecnie, coraz bardziej doceniają rolę HR i zaczynają rozumieć, że nowy główny cel działu HR to zarządzanie efektywnością kadry.
Pozyskiwanie i dostęp do talentów (numer 4 w Polsce i na świecie) – Zdolność firmy do znajdowania, przyciągania i zapewniania sobie dostępu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami jest kluczowa dla osiągnięcia sukcesu.
Przedsiębiorstwa na całym świecie po latach kryzysu zaczynają coraz wyraźniej odczuwać ożywienie. Dotyczy to także rynku pracy. „Lepsza sytuacja gospodarcza nie zmienia jednak faktu, że firmy muszą stawić czoła nowej sytuacji demograficznej, a młodzi pracownicy mają inne niż wcześniej oczekiwania i potrzeby. Jest to tym bardziej ważne, że w ciągu najbliższych 10 lat pokolenie Millennials będzie stanowiło 75 proc. ogółu siły roboczej na świecie” – mówi Natalia Pisarek, Starszy Konsultant w zespole Human Capital, w Dziale Konsultingu Deloitte.
Jednocześnie wydłużenie wieku emerytalnego rodzi wyzwanie związane z zarządzaniem wielopokoleniową kadrą pracowników, ludźmi o różnych potrzebach i oczekiwaniach. Wciąż aktywni zawodowo pozostają przedstawiciele pokolenia powojennego (tzw. baby boomers). Z drugiej strony, w ciągu najbliższych 5 lat, aż 40 proc. z nich przejdzie na emeryturę. Dla pracodawców oznacza to utratę ich kontaktów biznesowych, umiejętności oraz wiedzy. Jak pokazuje badanie Deloitte, nowoczesne technologie w równym stopniu pomagają rynkowi pracy jak i mu szkodzą. Pracownicy przeciążeni informacjami, ogromną ilością wiadomości e-mail, dostępni on-line przez całą dobę (przez siedem dni w tygodniu) nie mają czasu na kreatywne i innowacyjne myślenie. Aż 72 proc. z nich deklaruje, że ma trudności ze znalezieniem w firmowych systemach potrzebnych informacji. Natomiast ponad połowa wskazuje, że ich pracodawcy nie pomagają im w rozwiązaniu problemów związanych z zarządzaniem przepływu ogromnej ilości danych.
Zdaniem ekspertów Deloitte pracodawcy, ale także sami pracownicy, nie mogą być na te zjawiska obojętni. Muszą zrozumieć, że charakter ich relacji i wzajemnych oczekiwań bardzo się zmienił. Można nawet mówić o nowym rodzaju umowy, która będzie pomiędzy nimi obowiązywać. „Firmy nie zapewniają już pracownikom karier na całe życie. Ale w zamian oferują pracę zadaniową o mniej lub bardziej określonym horyzoncie czasowym. Zmienność projektów i brak monotonności powoduje, że pracownicy cały czas zdobywają nową wiedzę i kompetencje, co zwiększa ich atrakcyjność na rynku pracy” – tłumaczy Natalia Pisarek. Kariera zawodowa ulega znacznemu wydłużeniu, a jej przebieg jest coraz bardziej dynamiczny. Na znaczeniu zyskuje ciągłe uczenie się i rozwój. Ścieżki kariery przedstawicieli pokolenia Millennials mogą trwać nawet 50 lat.
Pracodawcy muszą zrozumieć, że nowe pokolenie pracowników ma inne oczekiwania wobec sposobu w jaki rozwijać będą swoje kompetencje. Przedstawiciele generacji X i Y oczekują, że będą mieć nieograniczony dostęp do szkoleń i innych form rozwoju. Dotychczasowe przymusowe wysyłanie pracowników na szkolenia jest obecnie wypierane przez model, w którym pracownicy sami się ich domagają (zwracając przy tym szczególną uwagę na ich dopasowanie do aktualnych potrzeb biznesowych) a tradycyjną salę szkoleniową zastępują komputery oraz urządzenia mobilne.
„Aby osiągać przewagę konkurencyjną, firmy muszą zarządzać kapitałem ludzkim inaczej niż dotychczas. Pracownicy muszą wykazać się wysoką tolerancją wobec zmienności i niepewności. W zamian oczekują możliwości stałego podnoszenia kompetencji, z których będą mogli korzystać przez całe życie. Spełnienie tych oczekiwań zwiększa ich zaangażowanie oraz lojalność. Z kolei pracodawcy muszą sprostać wyzwaniu przygotowania przedstawicieli pokolenia Millennials do objęcia przywództwa. Muszą także zapewnić retencję wiedzy tych pracowników, którzy w ciągu najbliższych lat odejdą na emeryturę” – podsumowuje Małgorzata Wnęk-Kolaska.
Informacje o badaniu:
Raport „Global Human Capital Trends 2014. Engaging the 21st-century workforce” został opublikowany przez Deloitte USA w marcu br.
