W ciągu ostatnich trzech lat aż 65 proc. firm rodzinnych pomnożyło liczbę podmiotów, z którymi współpracują. To naturalny skutek powiększania się grona uczestników rynku, na którym coraz łatwiej się znaleźć, między innymi dzięki digitalizacji. Według ekspertów Deloitte, autorów raportu „Nowe pokolenie firm rodzinnych. Eksploracja środowisk biznesowych”, największym wyzwaniem dla rodzinnych przedsiębiorstw jest nauczenie się w jaki sposób radzić sobie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym, zachowując jednocześnie swoją tożsamość i spójność, charakterystyczne dla tego rodzaju firm. Inaczej mówiąc – jak połączyć tradycję z nowoczesnością.
Eksperci Deloitte przeprowadzili badanie wśród 575 firm rodzinnych w 52 krajach, w tym także w Polsce. Ankietowani byli liderzy „nowego pokolenia”, czyli osoby, które kierują firmą od maksymalnie trzech lat lub w ciągu najbliższych trzech lat obejmą kierownicze stanowisko. Najstarsze z badanych firm miały ponad sto lat, najmłodsze – mniej niż dwadzieścia.
Aż 56 proc. liderów firm rodzinnych widzi szansę na rozwój w swoim środowisku biznesowym, rozumianym jako zbiór organizacji współpracujących ze sobą w celu tworzenia nowych produktów i poszukiwania innowacji. Według ekspertów Deloitte za tym optymizmem nie idzie jednak pomysł na wykorzystanie zmian, których to środowisko doświadcza, czyli cyfrowych innowacji, nowych graczy i dynamicznej konkurencji. – Sposób prowadzenia rodzinnych przedsiębiorstw oparty przede wszystkim na długotrwałych relacjach i zaufaniu staje się niewystarczający. Tworzące się na rynku nowe, wzajemne powiązania i współzależności otwierają wiele możliwości rozwoju. Warto, aby liderzy nowego pokolenia dostrzegali zmiany w swoim środowisku biznesowym i wykorzystywali w pełni ich potencjał.
W przeciwnym razie ustąpią na rynku miejsca konkurentom – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider praktyki ds. firm rodzinnych w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.
Zmiana ról i powiązań
Kontrastem dla długoterminowych, istniejących czasem przez pokolenia relacji jest nie tylko szybko zmieniające się nowoczesne środowisko biznesowe z wciąż rosnącą liczbą jego uczestników, ale również bardziej różnorodny charakter zależności – od konkurencyjnego do partnerskiego. Choć współpraca oparta na zaufaniu i silna kultura rodzinna nadal traktowane są jako przewaga konkurencyjna to otoczenie sprawia, że liderzy firm rodzinnych wchodzą także w zależności bardziej krótkoterminowe, częściej regulowane umowami prawnymi. Dynamika ich ekosystemu skraca czas na zbudowanie zaufania, ponadto rodzinne spółki stają się częścią coraz większych, powiązanych ze sobą grup biznesowych. Jak wynika z raportu Deloitte tego rodzaju firmy, zaraz po dostawcach i odbiorcach swoich usług, najczęściej współpracują z klientami swoich klientów (47 proc.), a także, nawet raz w tygodniu – współdziałają z konkurencją (42 proc.). – Co ciekawe, firmy w Europie Środkowej obok swoich klientów i dostawców najczęściej współpracują z instytucjami finansowymi. Większość z nich kontaktuje się z tymi podmiotami regularnie, a 80 proc. co najmniej raz w miesiącu. Pozwala to sądzić, że uczestnicy rynków w Europie Środkowej mają mniej stabilną sytuację finansową i bardziej potrzebują wsparcia tych instytucji – mówi Adam Chróścielewski.
Pod kontrolą
Utrata dozoru nad rodzinnym przedsiębiorstwem jest jedną z obaw 32 proc. ankietowanych liderów. Takie zagrożenie w ich opinii generuje środowisko biznesowe. Przyczynami tych obaw może być strach przed przejęciem i angażowaniem się w relacje z siecią innych podmiotów. Pewne znaczenie mają tu także kwestie emocjonalne, kolidować ze sobą mogą więc dwa elementy: z jednej strony czynniki biznesowe, z drugiej poglądy członków rodziny. Potrzebny jest bardziej elastyczny sposób myślenia liderów, który pozwoli na rozszerzenie i zróżnicowanie typów relacji, które nawiązują. Dzięki temu w pełni wykorzystają możliwości, jakie oferuje ich otoczenie biznesowe. Taką potrzebę dostrzega już 70 proc. respondentów Deloitte, co znajduje odzwierciedlenie w rynku. Przejęcia były najczęstszym rodzajem łączenia się podmiotów. Za ich główny cel ankietowani wskazali osiągnięcie wzrostu i efekt skali. Z kolei dla 30 proc. argumentem był dostęp do innowacji. Choć w przeszłości firmy rodzinne postrzegane były jako niechętne do ryzykowania i zachowawcze, dziś ich obraz mocno ewoluował, a rodzinne przedsiębiorstwa należą do najbardziej prekursorskich organizacji na rynkach. Szybkie tempo zmian technologicznych z jednej strony staje na przeszkodzie zgromadzenia przez jedną organizację wszystkich koniecznych zasobów i możliwości, z drugiej jednak motywuje firmy do podejmowania wspólnych przedsięwzięć.
Niedoceniana technologia cyfrowa
Choć digitalizacja, poprzez integrację ludzi, firm i obiektów, przyczynia się do tworzenia nowych modeli biznesowych, wielu liderów wciąż nie uwzględnia wszystkich jej możliwości i wykorzystuje ją przede wszystkim do usprawnienia procesów w firmie (45 proc.). Jedynie dla 17 proc. badanych jest ona głównym sposobem na pozyskiwanie utalentowanych pracowników. – Wyniki dla Europy Środkowej odpowiadają wynikom uzyskanym na całym świecie. Nieco ponad połowa firm deklaruje, że posiada strategię cyfrową. Jej wdrożenie najbardziej utrudnia brak kompetencji zarządczych, technicznych oraz strategicznych. Deklaruje tak aż 87 proc. pytanych. Drugi powód, wskazywany przez 49 proc. ankietowanych liderów, to krótkoterminowa presja rynkowa i bezpieczeństwo – mówi Wojciech Górniak, Dyrektor, Lider zespołu ds. cyfrowej strategii i transformacji, Deloitte.
Bycie członkiem szerokiej sieci biznesowych powiązań powinno zachęcać firmy do rozwinięcia technologii cyfrowej na inne obszary, takie jak innowacje, rozwój modeli biznesowych czy pozyskiwanie talentów. – Liderzy nowego pokolenia mają jeszcze jedno istotne zadanie – podzielenie się własną wiedzą o wartościach technologii cyfrowych z innymi członkami rodziny, zaangażowanymi we wspólny biznes
– dodaje Wojciech Górniak. Z raportu Deloitte wynika, że to właśnie nowe pokolenia mają największą świadomość wagi digitalizacji. Aż 45 proc. uważa, że ich świadomość w tym obszarze jest wysoka. Jednocześnie deklarują, że taki sam poziom świadomości ma jedynie 24 proc. członków ich rodzin działających we wspólnej firmie, a ponad połowa z nich (55 proc.) ma na ten temat niewielką wiedzę.
Jak wynika z raportu, liderzy rodzinnych przedsiębiorstw w kontekście cyfryzacji powinni zadać sobie pytania o cel i rolę firm, którymi kierują. Kluczowa jest wiedza jak digitalizacja może wpłynąć na model biznesowy ich przedsiębiorstwa, czy jak należy zmodyfikować jego strategię i działania. Specjaliści Deloitte przewidują, że cenne będzie tu – charakterystyczne dla firm rodzinnych – długoterminowe planowanie. Może być pomocne w przygotowaniu rodziny na zmiany i zabezpieczenie firmy przed ich skutkami.
Pełne korzystanie z możliwości, jakie daje dynamicznie rozwijające się środowisko biznesowe oznacza inwestowanie w technologie oraz wchodzenie w nowe relacje, partnerstwa i sojusze. Dla utrzymania pozycji lidera niezbędne jest wprowadzanie nowych produktów lub usług i wdrażanie innowacji. To wszystko wpływa nie tylko na finansowe i gospodarcze cele rodzinnych przedsiębiorstw, ale pomaga także w zachowaniu kontroli i autonomii w otaczającej je biznesowej rzeczywistości.
