Liczba największych firm rodzinnych na całym świecie wzrosła w latach 2020 – 2025 o ponad jedną dziesiątą. Preferowaną przez te podmioty strategią rozwoju w najbliższych dwóch latach mają być przede wszystkim inwestycje w nowoczesne technologie takie jak AI, wynika z raportu “Defining the family business landscape, 2025”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte. Gdy dochodzi do decyzji o zmianie struktury właścicielskiej spółki, 26 proc. właścicieli rodzinnych przedsiębiorstw decyduje się na podjęcie współpracy z zewnętrznym inwestorem.
Publikacja została opracowana na podstawie trzech źródeł. Pierwszym z nich była ankieta przeprowadzona między marcem a czerwcem 2025 r., w której udział wzięli menadżerowie wyższego szczebla z ponad 1,5 tys. firm rodzinnych z całego świata, notujących roczne przychody przekraczające 100 mln dol. rocznie. Bazowano także na analizie rynkowej 200 tys. przedsiębiorstw (w tym również innych niż rodzinne). W ramach uzupełnienia przeprowadzono również wywiady z 30 liderami firm rodzinnych, w tym podmiotów z ponad 100-letnią historią, notujących wielomiliardowe zyski.
Firmy rodzinne na fali
W 2025 r. na świecie funkcjonuje18 087 firm rodzinnych o przychodach przekraczających 100 mln dol. rocznie, co odpowiada około jednej piątej wszystkich przedsiębiorstw o tej skali działalności. Oznacza to wzrost o 16 proc. w porównaniu z 2020 r. Najwięcej takich biznesów jest w krajach Azji i Pacyfiku – 7595. Drugim w kolejności regionem jest Ameryka Północna (5152). Chociaż Europa z 4 084 firmami znalazła się dopiero na trzecim miejscu zestawienia, to jest ona obszarem, w którym organizacji rodzinnych przybywa najszybciej. Według prognoz, do 2030 r. ma tam funkcjonować ponad 4,5 tys. takich firm, o 12 proc. więcej niż obecnie. Wśród czynników sprzyjających rozwojowi tego sektora w krajach europejskich autorzy wymieniają wspólny rynek tworzony przez 450 mln konsumentów oraz sprawnie funkcjonujący handel transgraniczny. Wskazano także, że w Europie działa wiele zarządzanych przez rodziny firm, które istnieją od setek lat.
– Dynamiczny wzrost liczby największych firm rodzinnych stanowi dowód na to, że ten model działalności nie tylko nie traci na znaczeniu, ale staje się istotnym elementem światowej gospodarki. Przykład Europy pokazuje, że liczba aktywnych przedsiębiorstw rodzinnych jest przejawem dojrzałości danego rynku, którego istotnym elementem są wielopokoleniowe podmioty działające od setek lat. Aby zachować zdolność do dalszego konkurowania, kontrolowane przez rodziny przedsiębiorstwa powinny korzystać z narzędzi umożliwiających profesjonalizację działalności w różnych obszarach. Dotyczy to zarówno takich kwestii jak digitalizacja procesów za pomocą np. AI, przez zmiany struktury właścicielskiej z wykorzystaniem np. fundacji rodzinnej po model family office wspierający zarządzanie majątkiem i ekspansję – mówi Krzysztof Gil, lider Deloitte Private w Polsce, partner w dziale Doradztwa Podatkowego Deloitte.
W porównaniu z poprzednimi latami zwiększyła się nie tylko liczba firm rodzinnych, ale także ich przychody. Łączna wartość wpływów finansowych tych podmiotów w 2025 r. wyniosła 21 bln dol., czyli blisko jedną piątą przychodów wszystkich firm na świecie zarabiających powyżej 100 mln dol. rocznie. Przewiduje się, że do 2030 r. zarobki przedsiębiorstw kontrolowanych przez rodziny wzrośnie o poziomu 29 bln dol., co oznacza zmianę o 84 proc. w porównaniu z rokiem 2020.
Technologia w służbie rodzin
Utrzymanie trendu wzrostowego przez firmy rodzinne w znacznej mierze zależeć będzie od przyjęcia przez nie właściwej strategii rozwoju. Dla czterech na dziesięć badanych firm priorytetem w trakcie najbliższych 2 lat mają być inwestycje w innowacje technologiczne, takie jak sztuczna inteligencja. 39 proc. wskazań dotyczyło działań mających na celu optymalizację kosztów i poprawę efektywności procesów. Po 36 proc. odpowiedzi zebrały strategie zwiększania rozpoznawalności marki oraz pozycjonowania się na rynku, pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów, zwiększenie udziału na rodzimym rynku oraz poszerzenie portfolio oferowanych produktów.
Autorzy raportu podkreślają, że główną przyczyną transformacji technologicznej przedsiębiorstw rodzinnych jest chęć osiągnięcia przez nie szerokiego spektrum korzyści, jakie oferuje m.in. sztuczna inteligencja. Wśród potencjalnych zalet wymienia się zwiększenie efektywności operacyjnej, redukcję kosztów, ograniczenie ryzyka, generowanie przychodów oraz szybsze i bardziej precyzyjne podejmowanie decyzji. Ankietowani wskazują także, że zwiększenie wykorzystania narzędzi IT może być szansą na wzmocnienie obszarów, które stanowią o przewadze konkurencyjnej ich biznesów: personalizację obsługi, unikalność oferowanych produktów oraz długoterminowe zaangażowanie interesariuszy.
Planowanie zmiany
Jednym z istotniejszych elementów przedsiębiorstw rodzinnych jest ich struktura właścicielska. Od tego, kto i w jakim stopniu decyduje o przyszłości firmy zależy jej zdolność do długofalowego rozwoju. Zapytani o to, jakie decyzje w tej kwestii zarządzane przez nich organizacje podejmą w najbliższych latach, jedna czwarta ankietowanych wskazała na przyjęcie zewnętrznego inwestora w swoje struktury, np. funduszu private equity. Blisko jedna piąta odpowiedzi dotyczyła zwiększenia udziałów w firmie przez członków kadry zarządzającej spoza rodziny. 12 proc. powiedziało o planach debiutu giełdowego spółki (IPO), natomiast 3 proc. respondentów stwierdziło, że firma może zostać wystawiona na sprzedaż.
– Odpowiednio zaplanowana zmiana właścicielska może stanowić o tym, czy organizacja zachowa zdolność do dalszego rozwoju. Chociaż dla wielu przedsiębiorców najbardziej naturalną decyzją jest przekazanie władzy kolejnemu pokoleniu, to warto mieć na uwadze również inne rozwiązania. Coraz częściej właściciele rodzinnych biznesów, chcąc zabezpieczyć ich zdolność do dalszego rozwoju i jednocześnie uporządkować strukturę organizacji sięgają po narzędzia takie jak fundacja rodzinna czy family office. Tego typu rozwiązania pozwalają przedsiębiorcom nie tylko profesjonalizować proces zarządzania majątkiem, ale także zwiększają elastyczność w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, m.in. tych związanych z wejściem zewnętrznego udziałowca – mówi Krzysztof Gil.
