Feedback to jedno z najważniejszych narzędzi służących rozwojowi biznesu i budowaniu zespołów. Najczęściej myślimy o nim jako o informacji zwrotnej dawanej pracownikom przez managera, ale feedback działający w drugą stronę jest równie istotny. Badania pokazują, że 96% liderów otrzymuje informację zwrotną od swoich zespołów. Niestety, jedynie 16% dostaje ją regularnie[1]. Skąd wynika ta dysproporcja i jak wpływa na współpracę na linii manager-pracownicy, relacje w organizacji oraz samego lidera?
Jak wskazuje 58% badanych, informacja zwrotna, której adresatami są managerowie, pojawia się najczęściej podczas spotkań zespołowych. Rzadziej w ramach formalnych ocen okresowych (36%), nieformalnych rozmów (33%) lub przy okazji podsumowań projektów (30%). Właściciele firm otrzymują feedback znacznie częściej niż dyrektorzy i kierownicy. Na niższych szczeblach aż co dziesiąty manager deklaruje, że informacja zwrotna dociera do niego raz do roku lub rzadziej[2]. Dane te pokazują, że w wielu organizacjach feedback jest jedynie doraźnym narzędziem stosowanym od czasu do czasu.
Falowy charakter feedbacku
Informacja zwrotna skierowana do lidera często pojawia się dopiero w momencie kryzysu – wtedy, gdy w zespole zaczynają się nieporozumienia, pracownicy są przemęczeni z powodu nadmiaru zadań, komunikacja nie działa, a napięcia narastają. Feedback, który ma falowy charakter, nie pozwala niestety na właściwe wykorzystanie go w rozwoju organizacji, pracowników i lidera. Jest jedynie przypadkowym i niezaplanowanym zdarzeniem, odpowiedzią na problem, nie zaś stałym elementem pracy i realnym narzędziem wspomagającym zarządzanie. Falowy charakter feedbacku powoduje również, że liderzy otrzymują sygnały z opóźnieniem – bardzo często dopiero wówczas, gdy problem jest już trudniejszy do rozwiązania – lub po zakończeniu projektu – przy okazji formalnej oceny, kiedy nie można już wprowadzić żadnych zmian.
Dlaczego manager potrzebuje regularnego feedbacku?
W roli managera bardzo ważne jest świadome zarządzanie zespołem. Dlatego regularny feedback jest tutaj kluczowy.
– Manager pozbawiony regularnego feedbacku zarządza w próżni własnych założeń. Nie wie, jak jego działania naprawdę wpływają na ludzi – co wzmacnia efektywność zespołu, a co prowadzi do napięć i spadku motywacji. Oznacza to, że podejmuje decyzje, często bardzo ważne, w oparciu o niepełny obraz, bazując jedynie na własnych założeniach i intuicji – mówi Magdalena Drzewiecka, Coach biznesowy i kryzysowy, Mentor, Partner Zarządzający w Together Consulting oraz w projekcie „Prawdziwa JA”. – Ma to negatywny wpływ na całą firmę i skutkuje mniejszym zaangażowaniem, wolniejszym rozwojem managerów i kulturą, w której ludzie domyślają się, co powinni zmienić, zamiast wprost o to zapytać – dodaje ekspertka.
W organizacjach, w których feedback pojawia się jedynie okazjonalnie, trudno o stabilny rozwój oraz budowanie otwartej i opartej na zaufaniu komunikacji.
Element odpowiedzialnego przywództwa
Informacja zwrotna może stać się narzędziem, które realnie wspiera liderów i ich zespoły w codziennej pracy.
– O tym, że feedback jest istotny wiedzą już dziś niemal wszyscy. Problemem nie jest więc brak świadomości, ale fakt, że ograniczamy informację zwrotną do wskazówek, jakie przełożony daje pracownikowi. Tak działało to również w naszej firmie – podkreśla Martyna Miziak, HR Manager z Qpharmy, Ambasador Polish Eco-Leadership Community. – Świadomie rozpoczęliśmy proces zbierania regularnego feedbacku od zespołów i współpracowników dla managerów i traktujemy go jako stały element pracy. Bardzo liczymy na realną zmianę. Chcemy, aby liderzy szybciej reagowali na potrzeby pracowników, podejmowali trafniejsze decyzje i lepiej rozumieli, jaki wpływ mają na swoje zespoły. Pracujemy też nad samą komunikacją – aby stała się bardziej otwarta, konkretna i oparta na zaufaniu. Dziś regularna informacja zwrotna nie jest dla nas dodatkiem do zarządzania, ale jednym z jego fundamentów.
Między deklaracją a praktyką
Kulturę feedbacku deklaruje dziś co druga organizacja. Sformułowanie to możemy znaleźć w ogłoszeniach o pracę czy na stronach internetowych. Jednak, dopóki informacja zwrotna nie będzie regularnie stosowanym narzędziem działającym w obie strony, zapisy te pozostaną jedynie pustymi frazesami, a firmy nadal będą działały w atmosferze niedopowiedzeń i domysłów.
– Feedback powinien być czymś regularnym, krótkim, konkretnym i osadzonym w codzienności. Brak regularności w tej kwestii to nie jest jedynie drobna luka rozwojowa, ale realny problem biznesowy. Jak bowiem osoba zarządzająca, która otrzymuje informację zwrotną tylko od przypadku do przypadku, może sama budować dojrzałą i zdrową komunikację w zespole? – tłumaczy Magdalena Drzewiecka. – Dobra informacja jest taka, że wprowadzenie regularnego feedbacku na linii zespół-manager nie wymaga wielkiej rewolucji w pracy firmy. Wystarczy konsekwencja i zmiana codziennych nawyków – podsumowuje ekspertka.
[1] Rok przywództwa 2026. Skuteczne zarządzanie w czasach sprzeczności, 2026, s. 37.
[2] Tamże.
