- Niemal wszyscy ankietowani przez EY światowi liderzy finansowi (90 proc.) planują zmniejszyć lub wstrzymać inwestycje w wielu istotnych obszarach działalności firm, w tym nawet w rozwój pracowników pomimo, że jest to jeden z ich najważaniejszych priorytetów długofalowych. Co więcej, aż połowa badanych (50 proc.) twierdzi, że realizuje wyłącznie krótkoterminowe cele finansowe ograniczając wydatki na programy związane ze zrównoważonym rozwojem, a ponad jedna trzecia (37 proc.) podnosi, że w ciągu najbliższego roku nastąpią dalsze cięcia kosztów w tym obszarze.
- Wiele organizacji ogranicza również wszystkie inwestycje zapowiadając koncentrację w kolejnym roku wyłącznie na realizowaniu krótkoterminowych założeń finansowych pomimo braku akceptacji dla takiej polityki ze strony inwestorów-aktywistów i inwestorów instytucjonalnych.
- Ponad trzy czwarte (78 proc.) respondentów podkreśla, że najbardziej wymagającym wyzwaniem dla dyrektorów finansowych jest obecnie umiejętne zawieranie kompromisów między realizacją priorytetów krótko i długoterminowych. Podobny odsetek (76 proc.) uważa, że niestabilne otoczenie rynkowe wpływa na zwiększoną presję wywieraną na nich w obszarze bieżącej poprawy efektywności kosztowych oraz realizacji krótkoterminowych zysków.
Dyrektorzy finansowi wdrażający innowacyjne zmiany w dziedzinie finansów mogą uwolnić ukryty potencjał uzyskując wartość dodaną m.in. poprzez zwiększenie wydajności pracy swoich zespołów. Jednak w ciągu najbliższych trzech lat tylko niewielka część z nich (14 proc.) planuje zrealizować odważne programy transformacji funkcji zarządzania finansami przesiębiorstw. Ma to związek z określaniem na nowo ich roli w strukturze firm oraz wynika ze sprzecznych ze sobą zadań, które są im powierzone do realizacji. Oczekuje się od nich z jednej strony generowania długoterminowej wartości, ale z drugiej poddaje ciągłej presji znajdowania krótkoterminowych efektywności kosztowych. Dlatego, aż 67 proc. z nich zwraca uwagę, że w ich zespołach często dochodzi do związanych z tym napięć i licznych nieporozumień. Dlatego postawienie ludzi jako najważniejszego elementu powiązanego ściśle z wprowadzanymi zmianami może ponad dwukrotnie zwiększyć prawdopodobieństwo odniesienia transformacyjnego sukcesu z 28, aż do 73 proc. – wynika z globalnego badania EY „Imperatyw CFO. Jak zdeterminowani CFO mogą przeformułować swoją rolę w firmach, aby poprawić ich wyniki finansowe”?
Przeanalizowane przez ekspertów EY dane pozyskane od wielu organizacji, które dokonały cięć kosztów wskazują, że najbardziej ucierpiały na tym takie obszary jak: ESG (43%), technologia i innowacje cyfrowe (43%), odporność łańcucha dostaw (37%), optymalizacja portfela zamówień (34%), talenty pracownicze i kultura pracy (37%), doświadczenie zdobyte przez klienta i powiązane z tym ofertowanie potencjalnych nabywców (36%), ekosystemy i zawierane partnerstwa (29%) oraz wejście lub wyjście z rynku geograficznego (28%).
Dyrektorzy finansowi powinni szczególnie ostrożnie podchodzić do cięcia wydatków w obszarze ESG biorąc pod uwagę znaczenie zrównoważonego rozwoju w budowaniu wartości biznesów i długoterminowej wartości dodanej dla różnych interiusariuszy. Dokonywanie wyborów pomiędzy realizacją krótko i długofalowych priorytetów może nieść ze sobą skrajnie różne konsekwencje dla wielu istotnych obszarów działalności firm. Mogą one odbić się negatywnie na samych zespołach fianansowych oraz spowolnić technologiczne zmiany niezbędne do przebudowy finansów i strategicznego wykorzystania danych finansowych. Niezbędna jest bieżąca aktualizacja strategii w zależności od zmieniających się okoliczności zewnętrznych, a także konsekwentna poprawa wskaźników wydajności – mówi Anna Zaremba, Partnerka EY.
Właściwe raportowanie wyników finansowych ułatwia zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy
Badanie EY podnosi, że ujednolicenie sposobu ujawniania informacji z zakresu ESG w ramach usprawnionego modelu sprawozdawczości korporacyjnej mogłoby wypełnić lukę zidentyfikowaną w ankiecie EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey. Aż 80 proc. inwestorów stwierdziło w nim, że wiele firm nie potrafi odpowiednio uzasadniać długoterminowych wydatków na zrównoważony rozwój.
Dlatego dyrektorzy finansowi regularnie nadają priorytet rozwojowi cyfrowemu funkcji finansowych wspierając w ten sposób zrównoważony i długoterminowy wzrost. Dostrzegają oni konieczność opracowania ambitnych strategii dotyczących efektywnego wykorzystania danych, które umożliwią efektywne i szybkie przetwarzanie, analizowanie i wizualizowanie ich ogromnych ilości pozyskiwanych z różnych źródeł. Co więcej, grupa dyrektorów finansowych podejmujących odważne działania transformacyjne kładzie największy nacisk na zmiany technologiczne jako najważniejszy element przebudowy funkcji finansów. Niemal połowa (44 proc.) z nich traktuje je priorytetowo, w porównaniu z 36 proc. bardziej zachowawczych pod tym względem respondentów. Natomiast 36 proc. zdetermiowanych liderów skupia się na kwestiach związanych z zaawansowaną analityką, podczas gdy pozostali ankietowani stanowią pod tym względem 26 proc.
Dzisiejsi liderzy rozwijają umiejętności przywódcze swoich następców
Grupa dyrektorów finansowych wyższego szczebla, która wprowadza odważniejsze zmiany jest również bardziej skoncentrowana na realizacji konkretnych celów wśród których ważnym zagadnieniem jest kwestia sukcesji i rozwijanie umiejętności przywódczych następnego pokolenia liderów finansowych. Prawie jedna trzecia (30 proc.) respondentów z tego grona traktuje ten aspekt priorytetowo, w porównaniu do 22 proc. pozostałych uczestników badania. Niemniej dwie trzecie (66 proc.) biorących udział w badaniu EY dostrzega otwartość firm na przyjmowanie do pracy niedoświadczonych dyrektorów finansowych odnotowując, że droga przyszłego CFO stała się znacznie trudniejsza w ciągu ostatnich trzech lat, a trzy czwarte (76 proc.) wskazuje na „umiejętności strategiczne” jako niezbędny warunek awansu na to stanowisko.
Wyniki badania wskazują ponadto, że przyszli liderzy w dziedzinie zarządzania finansami powinni wyróżniać się wysoko rozwiniętą inteligencją emocjonalną i doświadczeniem w efektywnej współpracy z ludźmi, empatią, umiejętnościami interpersonalnymi oraz właściwe rozumieć niuanse powiązane z kwestiami różnorodności, dobrostanu pracowników i osiąganiem równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. W celu należytego zgłębienia znaczenia inteligencji emocjonalnej EY podjął niedawno współpracę badawczą z Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego, z której wynika, że wielu dyrektorów finansowych nie zapewnia wystarczającego wsparcia swoim pracownikom, aby sprostać presji psychologicznej i emocjonalnej spowodowanej przez realizację programów wdrożeń transformacji funkcji finansowej.
Informacje o badaniu
Badanie zostało sporządzone w oparciu o ankietę przeprowadzoną wśród tysiąca dyrektorów finansowych w 21 krajach i 13 segmentach branżowych. 70 proc. respondentów reprezentowało organizacje przynoszące przychody od 1 mld USD do 5 mld USD, a 30 proc. generujące zysk przekraczający 5 mld USD rocznie.
