Wybuch pandemii koronawirusa SARS-CoV-2 zmusił firmy do natychmiastowej reorganizacji pracy, czyli przejścia na zdalny i wirtualny tryb, wdrożenia nowych metod działania oraz powierzenia pracownikom zadań o krytycznym znaczeniu. Z tegorocznej, 10. edycji badania firmy doradczej Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że najważniejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami jest określenie, w jaki sposób utrzymać wprowadzone działania i zakorzenić je w DNA firmy. To będzie jednak wymagało zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tymczasem globalnie jedynie 17 proc. respondentów jest w stanie w dużym stopniu przewidzieć, na jakie umiejętności będzie zapotrzebowanie. W Polsce uważa tak ponad jedna trzecia zapytanych.

W tegorocznej edycji badania „Human Capital Trends” wzięło udział niemal 9 tys. respondentów ze 119 krajów i różnych sektorów gospodarki. Na przestrzeni ponad 10 lat w ankiecie Deloitte wzięło udział blisko 55 tysięcy liderów biznesu, dzięki czemu jest to największe badanie zarządzania kapitałem ludzkim na świecie.

Wybuch pandemii przyspieszył przejście firmy odpowiedzialnej z koncepcji w namacalną rzeczywistość biznesową. – Pytaniem pozostaje, czy skutki, które niesie ze sobą COVID-19 na stałe zmienią rynek pracy. Nasz raport pokazuje, że organizacje doświadczyły przeprowadzonego w skrajnych warunkach testu swoich deklaracji i działań. W najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas miało do czynienia po raz pierwszy, zostały sprawdzone ich umiejętności m.in. integrowania ludzi z technologią. O ile czas kryzysu może prowadzić do heroicznych i nigdy wcześniej nie podejmowanych działań, to sukces odnalezienia się w nowej rzeczywistości zależy już od trwałości tych działań. Dobre intencje to za mało, konieczna jest znacząca zmiana – mówi John Guziak, partner, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce.

Zadanie, jakie teraz stoi przed liderami, to sprawić, aby technologia (w którą inwestycje znacznie przyspieszyły w ostatnich miesiącach) i ludzie potrafili współistnieć. – Jestem pewien, że integracja maszyn i ludzi będzie źródłem trwałych korzyści i nie tylko zapewni pracownikom większe poczucie przynależności, ale też pozytywnie wpłynie na ich samopoczucie. Prawie połowa z naszych respondentów przyznała, że ich organizacje zaczynają szerzej patrzeć na cele swojej działalności i chcą uwzględniać potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności i całego społeczeństwa – mówi John Guziak. Z badania Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy następujące elementy: cel (zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (pobudzanie możliwości drzemiących w pracownikach, aby mogli wykazać się w nowych obszarach) oraz perspektywę (podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale też oferuje firmom przejrzysty kierunek działań, który umożliwi im odbudowę i powrót na ścieżkę rozwoju.

Bezpieczeństwo i dobre samopoczucie

W przeszłości organizacje były odpowiedzialne za bezpieczeństwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96 proc. globalnie i 97 proc. w Polsce) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71 proc. respondentów w Polsce i aż 80 proc globalnie tzw. well-being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10 proc. (globalnie 12 proc.) jest gotowych wdrożyć takie podejście. – We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, największe rozbieżności zauważamy między postrzeganiem tej koncepcji jako ważnej a gotowością do wprowadzenia jej w życie. Może dlatego, że well-being to nie tylko, jak najczęściej rozumiemy to pojęcie, zdrowie fizyczne. Odnosi się również do świadomości celu, jaki przyświeca pracy i poczucia przynależności – Irena Pichola, Partner, Lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

Według 69 proc. respondentów (79 proc. globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12-18 miesiącach. Aż 95 proc. (globalnie 93 proc.) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację. Co ciekawe jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesięcioletniej historii. Jednocześnie trzeba zauważyć, że jedynie 14 proc. (13 proc. globalnie) jest gotowe wdrożyć takie podejście.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczają także utrzymanie wielopokoleniowego zespołu. – W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad połowa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na świecie przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10 proc. w Polsce, a jeszcze mniej na świecie (6 proc.) respondentów deklaruje, że ich kierownictwo dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. To nasuwa pytanie, czy strategie zarządzania talentami powinny być oparte o segmentację pracowników uwzględniającą grupy pokoleniowe.

Wspólna płaszczyzna

Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy stają w obliczu nowej rzeczywistości wymagającej od nich współpracy z maszynami, przy pełnym wykorzystaniu możliwości obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15 proc. respondentów (12 proc. globalnie) uważa, że ich organizacje wykorzystują AI przede wszystkim, aby zastąpić pracowników, podczas gdy 72 proc. (58 proc. globalnie) uważa, że wykorzystuje AI z naciskiem na poprawę spójności i jakości pracy. – Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespołów” jest połączeniem ludzi i maszyn, wykorzystującym wzajemnie uzupełniające się umiejętności do rozwiązywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia wartości. To wszystko na nowo definiuje potencjał oraz tworzy nowe możliwości – mówi John Guziak.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiejętności technicznych pracowników. Decyzje kadry zarządzającej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania są podejmowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, że tylko 13 proc. ankietowanych (17 proc. globalnie) wskazało, że ich organizacje dokonują znaczących inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI. Ten wynik zaskakuje tym bardziej, że 53 proc. respondentów na świecie i ponad jedna czwarta z Polski uważa, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat. Jednocześnie w tym okresie tylko 13 proc. (16 proc. globalnie) liderów biznesowych zamierza znacząco zwiększyć nakłady na inwestycje wspierające proces przekwalifikowania pracowników. – Jako że wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje, organizacje powinny inwestować w rozwój umiejętności miękkich, które pracownicy będą mogli wykorzystać w dłuższej perspektywie, takich jak kreatywność, zdolność współpracy, krytycznego myślenia czy inteligencję emocjonalną – dodaje John Guziak.

Etyczne dylematy

63 proc. organizacji (56 proc. globalnie) w ciągu ostatnich 3 lat wprowadziło zmiany do swojej strategii wynagradzania, a kolejne 69 proc. z nich (64 proc. globalnie) zamierza to zrobić jeszcze raz. Aby przełamać, wydawać by się mogło, niekończący się cykl reform systemu wynagrodzeń, firmy potrzebują wskazówek do dalszego działania. – Ważne, by były one oparte nie tylko na danych i wskaźnikach porównawczych, ale również brały pod uwagę czynnik ludzki. Takie podejście umożliwi firmom podejmowanie odważnych decyzji, nie tylko na podstawie wyliczeń, ale też wniosków odzwierciedlających, jak organizacje cenią pracowników oraz jak pracownicy cenią organizacje – mówi Sylwia Dębińska, Dyrektor, Talent Leader, Deloitte. – Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu.

Ponieważ wciąż zmieniają się strategie zarządzania talentami i rośnie niepewność co do przyszłości pracy, pracowników, jak i miejsc pracy, firmy potrzebują wiedzy na temat przyszłych trendów kształtujących podejście do kapitału ludzkiego. Organizacje, które zaczną zadawać zasadniczo nowe pytania, będą w stanie podejmować odważne decyzje dotyczące kluczowych obszarów ryzyka związanych z kapitałem ludzkim oraz możliwości w tym zakresie. Już teraz 95 proc. respondentów (97 proc. globalnie) zgłasza potrzebę posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwań swoich pracowników, a 40 proc. (53 proc. globalnie) uważa, że wśród liderów nastąpił wzrost zainteresowania takimi informacjami, na przykład dotyczącymi gotowości do spełnienia nowych wymagań. Jednak wciąż tylko 18 proc. (11 proc.) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

W ocenie zdecydowanej większości respondentów, bo aż 92 proc. w Polsce i 85 proc. na świecie, przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocześnie 36 proc. ankietowanych w Polsce i o 9 pp. mniej na świecie zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy. Jak zauważają eksperci firmy doradczej pomimo szybkiego rozwoju tego segmentu wiele organizacji wciąż nie zdaje sobie sprawy ze znaczenia alternatywnych form zatrudnienia. Niemniej te wszystkie czynniki sprawią, że działy HR przejdą poważną metamorfozę. Tak też uważa ponad połowa respondentów w Polsce i na świecie. – Już w ciągu kilku ubiegłych miesięcy zakres działań i możliwości zespołu HR zostały szczególnie docenione. Rola działu HR była nieodzowna w różnych obszarach. Otwarte jednak pozostaje pytanie o to, czy i w jaki sposób zespoły te będą poszerzały zakres swoich kluczowych działań i obszarów wpływu. Czy będą w stanie przejąć wiodącą rolę w procesie dostosowywania się do zmieniających się wymagań organizacyjnych i biznesowych. Aby to osiągnąć działy HR powinny zwiększać swoje kompetencje zawodowe, rozwinąć styl pracy oparty na zwinności i pracy zespołowej, poprawiać efektywność poprzez automatyzację oraz zwiększanie roli liderów HR – dodaje Sylwia Dębińska. Badanie wykazuje, że 17 proc. respondentów (26 proc. globalnie) nie ma pewności, co do zdolności działu HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian.

– Tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR i w interesie całej organizacji leży, aby znalazły się na agendzie ich zarządów. Przyszłość rynku pracy i pracownika wymaga zaangażowania całej organizacji – podsumowuje John Guziak.

Określone rodzaje działalności gospodarczej, a dokładnie przedmioty tej działalności, są uznawane przez poszczególne państwa za szkodliwe dla społeczeństwa i zakazywane. Przy czym słowo „zakazywane” nie jest w tym kontekście najwłaściwsze. Bardziej pasuje „ograniczane”, bowiem władze mimo całej troski o zdrowie i bezpieczeństwo swoich obywateli „wspaniałomyślnie” dopuszczają prowadzenie takich działalności. Pod jednym warunkiem – że będą miały swoje udziały w zyskach.

Papierosy powodują liczne choroby i – tak jak alkohol – szkodzą. Ministerstwo Zdrowia ostrzega swoich obywateli przed tragicznymi skutkami stosowania obu używek. Władze wprost nazywają je śmiercionośnymi, ale sprzedaży ich nie zakazują. Stale monitorują, bacznie się przyglądają i pod takim opiekuńczym nadzorem dopuszczają do obrotu za niewielką opłatą – akcyzą. Rządy państw, nazywające się demokratycznymi i szanującymi regułę swobody gospodarczej, w niezbyt wyrafinowany sposób po prostu dokonują częściowej nacjonalizacji określonych branż działalności gospodarczej, rezerwując dla siebie pozycję rynkowego monopolisty. Takie opłaty noszą jeszcze inne nazwy np. koncesja.

Pomysł na biznes, który wypalił

W 2002 r. telewizja ESPN zamontowała kamerę bezpośrednio nad stołem, tak by miliony widzów mogły zobaczyć z bliska rozgrywkę pokerowych graczy. Do 2006 r. 8 773 pokerzystów wzięło udział w turnieju głównym World Series of Poker, a firma PokerStars była gospodarzem 38 milionów turniejów online. Zbudował ją Isai Scheinberg, Kanadyjczyk izraelskiego pochodzenia, który dorastał na Litwie. Tytuł magistra matematyki zdobył na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym, a po wyjeździe do Izraela pracował w IBM. Utalentowany programista komputerowy odegrał kluczową rolę w rozwoju i przyjęciu uniwersalnego obecnie standardu obliczeń Unicode, który umożliwia komputerom na całym świecie przetwarzanie różnych języków. Podobnie jak wielu inteligentnych, posiadających umysł ścisły ludzi swojego pokolenia, Scheinberg lubił też grać w pokera.

W 2000 r. założył firmę PYR Software w Toronto, aby rozwijać oprogramowanie dla firm pokerowych online. Nie mógł jednak pozyskać nikogo z rodzącej się branży do licencjonowania swojego oprogramowania. W 2001 r. wraz ze swoim synem Markiem podjął decyzję o założeniu własnej firmy PokerStars. Podobnie jak wielu konkurentów z branży hazardu online, działalność uruchomili na Kostaryce.

Oprogramowanie opracowane przez Scheinberga było wyjątkowe, ponieważ zostało zaprojektowane do gry turniejowej. PokerStars oferował również tradycyjne stoły do gry w pokera online, pobierając prowizję za ich obsługę. Ale to właśnie turnieje sprawiły, że PokerStars stał się hitem wśród graczy. Za niewielką kwotę – często za mniej niż 25 dolarów – gracze mogli dołączyć do turnieju i zyskać szansę na wygranie fortuny, bez obawy o poniesienie dużych strat. PokerStars stał się drugą co do wielkości firmą w branży, ustępując miejsca tylko gibraltarskiej PartyGaming.

Władzom się to „nie spodobało”

Jednak amerykański Departament Sprawiedliwości nie zgodził się na działalność zagranicznych firm pokerowych online w USA. Oficjalnie przyjął stanowisko, że narusza ona ustawę Wire Act z 1961 r. PokerStars i PartyGaming nadal jednak obsługiwały gry w Stanach Zjednoczonych. Firmy argumentowały swoją działalność tym, że Wire Act zawiera tylko odniesienie do zakładów na wydarzenie sportowe lub konkursy. Nie ma więc zastosowania do pokera. W 2005 r. PokerStars przeniósł swoją siedzibę na Wyspę Man. Jednocześnie uzyskał opinie od czołowych amerykańskich kancelarii prawnych popierających to stanowisko. W 2006 r. po publikacji „Forbes’a” o miliarderze Calvinie Ayre, który również dorobił się fortuny dzięki organizacji pokera online z firmy na Kostaryce, amerykański Kongres uchwalił ustawę o egzekwowaniu przepisów dotyczących nielegalnego hazardu internetowego.

PokerStars – biznes, który cieszył miliony i przynosił miliardy

Scheinberg prowadził prywatną firmę, która oferowała tylko pokera. Prawo amerykańskie w rzeczywistości nie czyniło hazardu online nielegalnym. Skupiało się raczej na nieuprawnionych metodach regulowania płatności za hazard. Po wycofaniu się z rynku firmy PartyGaming w obawie przed restrykcjami nowej ustawy, amerykański rynek przejął PokerStars, stając się tym samym największą firmą pokerową online na świecie. Do 2010 r. PokerStars generował około 500 milionów dolarów rocznego zysku z 1,4 miliarda dolarów przychodu. Administracja państwowa ścigała błędne zakodowanie opłat za karty kredytowe w celu ukrycia transakcji hazardowych. PokerStars zawsze twierdził, że nigdy nie angażował się w takie błędne kodowanie.

Black Friday dla branży, czyli jak wyrzucić biznes za drzwi

W kwietniu 2011 r. prokuratorzy federalni z Manhattanu oskarżyli 11 biznesmenów związanych z branżą pokera online o łamanie amerykańskiego prawa. Wśród nich był Isai Scheinberg, którego rząd oskarżył o nielegalną działalność hazardową oraz o spiskowanie w celu popełnienia oszustw bankowych i prania pieniędzy. Jego syn nigdy nie został oskarżony. Agenci federalni, przejmując firmowe strony internetowe PokerStars, Full Tilt i Absolute Poker, jednego dnia pozbawili miliony graczy dostępu do zdeponowanych tam przez siebie środków. Scheinberg rozdzielił fundusze graczy PokerStar operacyjnie i szybko zwrócił im zdeponowane 150 milionów dolarów. Firma nie przyznała się do żadnego z zarzucanych jej naruszeń, ale w ramach ugody Scheinberg zgodził się nie zajmować już kierowniczego stanowiska w PokerStars.

W ciągu kolejnych kilku lat wszyscy oskarżeni poza Scheinbergiem w sprawie pokera online w Stanach Zjednoczonych uznani zostali za winnych. Postawiono im różne zarzuty, od niewielkich wykroczeń po oskarżenie o spisek w zakresie oszustw bankowych. Przy czym najdłuższe wyroki więzienia, w tym jeden trzyletni, zapadł w sprawie przetwarzania płatności.

Z otwartymi ramionami

Isai Scheinberg zbudował firmę z najwyższej światowej półki. Nawet po wyrzuceniu z USA zarabiała ona 400 milionów dolarów rocznie na 1,1 miliarda dolarów przychodu. PokerStars miał 89 milionów zarejestrowanych użytkowników, z czego około 5 milionów było aktywnych miesięcznie. Z Markiem Scheinbergiem jako oficjalnym dyrektorem generalnym PokerStars kontynuował swoją działalność z Wyspy Man, ograniczając się do graczy spoza USA. Regulatorzy prawa z New Jersey pozazdrościli obowiązujących w stanach Delaware i Nevada rozwiązań prawnych, przyciągających przedstawicieli lukratywnych biznesów, i zalegalizowali pokera online w 2013 r., jednocześnie namawiając PokerStars do kontynuowania działalności w swoim stanie. W sierpniu 2014 r. Scheinbergowie sprzedali PokerStars firmie Amaya Gaming, wspieranej przez Blackstone, za 4,9 miliarda dolarów.

Prowadzący dochodowy biznes przedsiębiorca to zły przedsiębiorca! No, chyba że podzieli się z państwem

W Polsce dekadę temu również kazano wynosić się organizatorom gier online. Chodziło dokładnie o zagranicznych bukmacherów. Wówczas stracił na tym przede wszystkim sport. Wskutek wprowadzenia 1 stycznia 2010 r. zakazu reklamy firm hazardowych rozliczających się za granicą grube miliony zamiast do polskich klubów popłynęły w całości do zagranicznych, takich jak Real Madryt czy AC Milan. Reklamować można było, ale tylko bukmacherów zarejestrowanych i płacących podatki w Polsce. Jaki był skutek? Walczący w pucharach Lech Poznań chciał pozywać Skarb Państwa, bo jedną ustawą został pozbawiony 4 mln zł rocznie, które miał otrzymywać od BetClicka jedynie w zamian za umieszczanie jego logo na koszulkach, stadionie i stronie internetowej klubu. A, jak wiadomo, dodatkowe miliony to dodatkowe środki na napędzanie gospodarki, lokalnego rynku, tworzenie nowych miejsc pracy.

W 2010 r. podczas meczu ligi mistrzów piłkarzy ręcznych Vive Kielce musiało zgodnie z nakazem europejskiej federacji umieścić w swojej hali reklamy sponsora turnieju zarejestrowanego na Malcie bukmachera. Adam Małysz skakał w Zakopanem podczas konkursu, którego głównym sponsorem była ta sama firma. W obu przypadkach urzędy celne wszczęły postępowania o milionowe kary za złamanie zakazu reklamy. W tym samym roku przedmiotami podobnych postępowań stały się zasłużone polskie kluby piłkarskie, takie jak Polonia Warszawa, Polonia Bytom, czy Odra Wodzisław. One również nie mogły realizować umów sponsorskich zawartych z zagranicznymi firmami bukmacherskimi. Dziś obie Polonie grają w amatorskiej czwartej klasie rozgrywkowej, Odra w piątej.

Nie rozstrzygając, czy wyrzucenie z kraju milionów złotych, jakie mogły wspierać polski sport, spowolniło jego rozwój, zamknęło drogę do tworzenia miejsc pracy wokół tego sportu, należałoby jednak zadać pytanie, czy ograniczenia działalności zagranicznych firm oferujących gry hazardowe wprowadzane są faktycznie w celu ochrony obywateli przed negatywnymi skutkami hazardu? Chyba nie, skoro w Polsce prężnie działa kilka firm bukmacherskich. Co więc odróżnia je od tych, którym zamknięto drzwi do polskiego rynku? Otóż mają zezwolenie na działalność od Ministra Finansów. Płacą mu za udzielenie licencji na organizację gier hazardowych, tak jak kasyna płacą za licencję na prowadzenie swojej działalności. Co więcej, taki legalny, dopuszczony przez fiskusa bukmacher pobiera na rzecz Skarbu Państwa 12% podatku od każdej złotówki postawionej przez gracza. Natomiast jeśli gracz ma szczęście i wygra swój zakład, wówczas na rzecz tego samego Skarbu Państwa zostanie mu zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych zabrane po wtóre – w postaci 10% podatku od wygranej (jeśli ta wyniosła min. 2 280 zł).

„Ochrona graczy przed negatywnymi skutkami hazardu i walka z szarą strefą – to według wiceministra finansów Wiesława Janczyka główne cele projektu nowelizacji ustawy hazardowej (…) Większość klubów opozycyjnych skrytykowała projekt, twierdząc, że w rzeczywistości rozszerza zakres legalnego hazardu, obejmując go monopolem państwa. A także, że głównym celem rządu, związanym z tą ustawą, jest zwiększenie dochodów budżetu” – relacjonowała we wrześniu 2016 r. „Gazeta Prawna” (artykuł pt. „Rząd: Cywilizujemy hazard. Opozycja: Chodzi tylko o dochody”).

Władza kontra przedsiębiorca

Trudno w obliczu takich działań władz nie podzielić frustracji przedsiębiorców, czyli jedynych autorów swoich biznesów i budowniczych ich sukcesów, twórców miejsc pracy, motorów napędowych gospodarek. Władze te, pod płaszczykiem dbałości o dobro obywateli, po prostu zagarniają dla siebie ich pomysły na biznes lub domagają się haraczu. Czynią to oczywiście całkowicie legalnie, wykorzystując do tego celu uprawnienie do tworzenia i zmiany prawa. I choć termin „haracz” może kojarzyć się negatywnie i przypisywany jest raczej grupom przestępczym, w rzeczywistości jest określeniem jak najbardziej trafnym. Jak przypomina bowiem słownik PWN, haracz oznaczał również w dawnej Polsce daninę ściąganą siłą.

Trudno się więc dziwić przedsiębiorcom, którzy przenoszą swoją działalność do przyjaznych dla ich biznesów rezydencji zagranicznych. Uciekają przed apetytem i żądaniami kogoś znacznie bardziej roszczeniowego i niebezpiecznego dla majątków ich firm. Władze domagają się bowiem swojej daniny także od przychodów osiąganych przez firmy poza granicami ich jurysdykcji, podczas gdy wspomniane grupy przestępcze żądają haraczu „tylko” za działalność na ich terenie.

Autor: Kinga Hanna Stachowiak – Wspólnik Zarządzający w Kancelarii Prawnej Skarbiec specjalizującej się w ochronie majątku, doradztwie strategicznym i zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi. Prezes Zarządu spółek z branży nieruchomości i consultingu biznesowego