Mimo postulatów usprawnienia państwa powtarzanych praktycznie przy okazji każdych wyborów do parlamentu czy samorządów, administracja rozrasta się ponad miarę, inwestycje i reformy opóźniają się lub są porzucane, a skuteczność rządów jest trudna do zweryfikowania dla obywateli. Polskie państwo cierpi także na brak zarządzania strategicznego. Czy jest szansa na zmiany?
Polskie państwo jest niesprawne nie dlatego, że nie dysponuje właściwymi funduszami, ale dlatego, że właściwie nikt nie zajmuje się systematycznym usprawnianiem mechanizmów jego działania. Tymczasem z analizy rozwiązań przyjętych w najbardziej rozwiniętych krajach (m. in. USA, Kanady, Wielkiej Brytanii, Australii) wynika szereg zaleceń, które mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności aparatu państwowego. Do ich wdrożenia konieczny jest jednak pakiet ustaw, a przede wszystkim wola rządzących.
Czy politycy w wyborach mogą obiecywać wszystko?
Obietnice wyborcze w Polsce zdewaluowały się – nie są traktowane poważnie ani przez wybieranych ani wybierających. W przeciwieństwie do JOW, umożliwiających odwołanie polityka gdy już zmarnuje część kadencji, lekarstwem na puste obietnice może być zobowiązanie do przedstawiania programów wyborczych w postaci mierzalnej. Np. w „10 celach dla Ameryki” (2011) prezydent Obama przedstawił takie konkrety, jak: „utworzenie miliona nowych miejsc pracy w przemyśle do końca 2016” czy „zmniejszenie importu ropy o połowę do 2020”. Co więcej, obietnice wyborcze powinny zawierać zarys budżetu. Zgodnie z australijską Ustawą o Uczciwości Budżetu (Charter of Budget Honesty Act) programy muszą być formułowane tak, by można było je zweryfikować pod względem korzyści i kosztów. W toku wyborów pomógłby wyborczy tryb pracy Trybunału Konstytucyjnego, który wypowiadałby się o zgodności propozycji kandydata z uprawnieniami urzędu, o który się stara.
Czy administracja wie do czego dąży?
Brak zarządzania strategicznego jest podstawą do słusznych zarzutów, że nie wiadomo, co urzędnicy robią, zrobili i co chcą osiągnąć. Aby doprowadzić do stanu, w którym strategie są realizowane, należy uchwalić ustawę nakazującą rządowi i instytucjom posiadanie strategii, opisującej cele w kategoriach korzyści społecznych, a nie planowanych działań (redukcja liczby zachorowań, a nie liczba wykonanych szczepień). Wzorem może być amerykańska Ustawa o Pracach i Osiągnięciach Rządu (Government Performance and Result Act). Ocena stopnia osiągania celów powinna być głównym kryterium oceny instytucji publicznych.
Czy państwo wie, jak osiągać swoje cele?
Najważniejsze inwestycje i programy rozwojowe są w Polsce realizowane na podstawie tzw. spec-ustaw, które niestety minimalną wagę przywiązują do zarządzania projektami i programami (np. sposób planowania, zarządzanie zakresem prac, zarządzanie ryzykiem czy personelem, sposób monitorowania postępu prac). Takie podejście spowodowało spektakularne porażki największych polskich projektów w ostatnich latach, np. inwestycji na Euro 2012 czy budowy Gazoportu oraz każe przewidywać klęskę innych, np. budowy elektrowni jądrowej. Dlatego zarządzanie projektami należy uznać za strategiczną umiejętność konieczną dla rozwoju kraju. W tym celu należy uchwalić ustawę, która – na podstawie najlepszych praktyk z krajów rozwiniętych – określi sposoby zarządzania i monitorowania projektów. Przykładem takiego aktu jest amerykański Program Management Improvement and Accountability Act. Należy utworzyć Biuro Głównych Projektów, gromadzące specjalistów od zarządzania, jak Major Projects Authority w Wielkiej Brytanii, a realizacja projektów powinna być systematycznie audytowana przez instytucję niezależną od realizujących je podmiotów (np. Ministerstwo Finansów).
Czy sprawiedliwy wybór dostawcy jest najważniejszy?
Polskie Prawo Zamówień Publicznych (PZP) interesuje się przede wszystkim równym dostępem do zamówień. Tymczasem celem tej regulacji powinna być także optymalizacja procesu realizacji zakupu. Oznacza to, że ustawę PZP należy zastąpić Prawem zakupów publicznych, opisującym cały proces realizacji zakupów. Projekty powinny być uznane za czwarty sposób realizacji zakupów publicznych, obok dostaw, usług i robót budowlanych. Ukształtowaną w praktyce częstą wrogość między zamawiającym i wykonawcą powinno zastąpić partnerstwo operacyjne, tzn. ciągła współpraca obu stron w osiąganiu celów. Z kolei za główne kryterium sukcesu należy uznać satysfakcję finalnych użytkowników – czyli np. określonych społeczności, pamiętając, że to zawsze strona publiczna określa zasadnicze warunki realizacji zakupu.
Co zrobić, kiedy coś idzie nie tak jak zaplanowano?
Państwo powinno być nastawione na sprawne dostarczanie usług publicznych, w czym pomocne jest zarządzanie efektywnością. Oznacza to, że każda instytucja musi mieć mierzalne cele, których realizacja jest stale monitorowana, a koordynator gotowy do przedstawienia planu naprawczego. Należy zbudować Biuro Efektywności Administracji, współpracujące i nadzorujące urzędy w określaniu mierzalnych celów (jak: Office of Management and Budget, USA; Cabinet Implementation Unit, Australia). Elementem zarządzania efektywnością w administracji powinno być zarządzanie innowacyjnością, czyli procesy oceniające i wdrażające innowacyjne pomysły. W tym celu wskazane jest powołanie w instytucji stanowiska odpowiedzialnego za podnoszenie efektywności świadczenia usług (Chief Innovation Officer, CINO).
