Rozwój organizacji w kierunku podnoszenia efektywności pracy oraz satysfakcji klienta niesie za sobą konieczność analizy i ciągłego doskonalenia procesów, a także podnoszenia zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób za podjęte działania. Firmy chcąc osiągnąć przewagę konkurencyjną stawiają obecnie na podejście procesowe. Jednym z jego filarów jest zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia.
Dobrym przykładem efektywnego wdrożenia Lean Management w strukturach własnej organizacji jest firma TELKA SA, której udało się przeprowadzić taką transformację. Dzięki niej osiągnięto wymierne efekty – utrzymano bardzo wysoki poziom wzrostu sprzedaży z ubiegłego roku a dokładnie 40%, a ilość przygotowanych i zaakceptowanych ofert w maju wzrosła o około 70%. Jak to wdrożenie przebiegało opowiada Agata Nowak – konsultant Lean Management Consulting Group, która wspólnie z drugim konsultantem Edwardem Kastelikiem pomogła firmie przejść przez całą transformację.
Spis treści:
Zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej jest kluczem do sukcesu
Jednym z podstawowych warunków powodzenia transformacji Lean w organizacji jest zaangażowanie kadry najwyższego szczebla i przekonanie pozostałych pracowników, że organizacja powinna się stale doskonalić. Takie podejście do zarządzania swoją firmą ma Joanna Telka-Dudkowska, Wiceprezes Zarządu, Dyrektor handlowy firmy Telka SA, polskiego producenta i dystrybutora systemów deskowań, rusztowań i ogrodzeń. Pomimo dotychczasowych, dobrych wyników sprzedażowych Pani Joanna wyszła z inicjatywą nawiązania współpracy z firmą zewnętrzną w celu udoskonalenia systemu zarządzania sprzedażą oraz wprowadzania podejścia i myślenia procesowego wśród pracowników swojej organizacji. Wspólnie z konsultantami firmy Lean Management Consulting Group udało się osiągnąć zamierzone efekty, a przede wszystkim zaangażować w zmianę pracowników i trwale zaszczepić im kulturę wprowadzania codziennych usprawnień.
„Po kilkumiesięcznym wdrożeniu uzyskaliśmy poprawę efektywności na wielu stanowiskach administracyjnych, np.: skrócenie czasu pracy na określonym stanowisku, wprowadzenie rejestru ubrań roboczych, ułożenie norm i standardów, których wcześniej nie było, obsługę rozrachunków. Dział handlowy pracuje teraz w oparciu o cel i plan. Raport menadżerski jest systematycznie uzupełniany o nowe wskaźniki, co na poziomie zarządczym generuje wymierną korzyść w postaci informacji niezbędnych do podejmowania działań korygujących.” – mówi Joanna Telka-Dudkowska.
Bez zaangażowania pracowników w zmianę nie udałoby się osiągnąć opisanej efektywności, a przede wszystkim zgodnego stanowiska w najważniejszych z tego punktu widzenia kwestiach: co jest wartością dodaną w procesie, jakie czynności są marnotrawstwem oraz w kwestii wypracowania skutecznego podejścia do rozwiązywania problemów w procesie oraz eliminacji marnotrawstw.
„Wdrożenie Lean sprawiło, że spojrzeliśmy z nowej perspektywy na organizację pracy naszej organizacji. Dzięki przeprowadzonym warsztatom inaczej postrzegam swoje otoczenie – nie tylko zawodowe. Wszystko wokół jest poukładane i zorganizowane. Wyeliminowaliśmy marnotrawstwa w procesie, a ja nauczyłam się, że zawsze można coś udoskonalić, poprawić i zwiększyć wydajność – nie tylko w środowisku pracy, ale również w życiu prywatnym.” – twierdzi Ewelina Lewandowska, Specjalista ds. płatności i rozliczeń w firmie Telka SA.
Podobnego zdania jest również Pani Joanna Telka-Dudkowska, która podkreśla, że patrzenie na proces z perspektywy klienta stworzyło możliwość udoskonalenia wielu obszarów współpracy, dzięki czemu firma osiąga jeszcze lepsze rezultaty, zwiększając satysfakcję obecnych oraz nowych klientów. „Tak naprawdę postrzegam Lean jako ogromną skrzynię narzędzi do układania naszego przedsiębiorstwa i podnoszenia satysfakcji klientów. To wdrożenie nauczyło mnie jak umiejętnie wykorzystywać te narzędzia w praktyce. Mówiąc najkrócej, Lean zafascynował mnie zdroworozsądkowym podejściem do procesów oraz podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi.”
Rozwój procesów to rozwój ludzi
Ciągłe doskonalenie niesie za sobą korzyści związane nie tylko z samą poprawą efektywności procesu. Lean Management to przede wszystkim rozwój kompetencji oraz budowanie zaangażowania wśród pracowników całego zespołu. Przechodząc transformację procesową pracownicy stają się coraz bardziej odpowiedzialni za realizowane procesy – a co najważniejsze wiedzą, że są integralną częścią procesu pracy, którą wykonują.
„Jako zespół jesteśmy bardziej zorganizowani, zdyscyplinowani, nastawieni na dalszy rozwój. Najbardziej podobały nam się warsztaty dotyczące rozwiązywania problemów. Pierwszy raz prawidłowo przeprowadziliśmy burzę mózgów i doszliśmy do rozwiązania największego problemu w dziale sprzedaży. 5S wprowadziło komfort, ład, prządek i bezpieczeństwo na moim stanowisku pracy oraz w administracji, a przede wszystkim wyeliminowało chaos i hałas. Standaryzacja pracy pomogła mi w stworzeniu standardu procesu windykacji, kontroli oraz samodyscypliny w działaniach windykacyjnych. Wszystko jest policzone, jasne i klarowne. Kolejny przykład to optymalizacja procesu podpięcia skanu faktury, która usprawniła moją pracę na tyle, że w ciągu miesiąca zyskałam ponad 5 godzin i 14 minut na wypełnianie pozostałych obowiązków.” – stwierdza z zadowoleniem Ewelina Lewandowska.
„Równie ważne było precyzyjne ustalenie celu zespołu oraz planu i zadań, aby go osiągnąć. Nasza praca jest teraz pod wieloma aspektami bardziej uporządkowana. Każdy z operatorów wie jaki jest jego cel dzienny, tygodniowy oraz miesięczny, a my jako zespół pracujemy wspólnie na osiągnięcie celu rocznego.” – uzupełnia Adrianna Kubot, Lider sprzedaży i specjalista ds. sprzedaży zagranicznej.
Pokonywanie trudności umacnia pozytywne nastawienie zespołu
„Pierwszą trudnością było przekonanie moich wspólników do wprowadzenia kultury Lean w naszej firmie. Dlatego czuję dużą odpowiedzialność za powodzenie tego projektu – na razie na wybranych obszarach naszego przedsiębiorstwa. Spotkałam się też z oporem niektórych osób. Takie wdrożenie to szansa dla pracodawcy, aby zaobserwować jakie jest nastawienie pracowników do rozwoju organizacji i zmiany, jak angażują się w proces doskonalenia przedsiębiorstwa. Lean dał mi ogromną wiedzę na temat mojego zespołu. Dziś już wiem że, kolejnym wyzwaniem będzie utrzymanie osiągniętych standardów, systematyczne używanie narzędzi Lean oraz realizacja rozpoczętych projektów udoskonalających.” – mówi Joanna Telka-Dudkowska.
„Wielką trudnością jest takie zorganizowanie czasu pracy, żeby wygospodarować go na dodatkowe zadania związane z Lean. Bardzo ważne jest też odpowiednie podejście uczestników do podjętych działań (pracowników i pracodawcy).” – mówi Anna Sołoducha , Specjalista ds. kadr i płac.
„ Najtrudniejsze na etapie wdrożenia filozofii Lean jest zaufanie, przekonanie, że proponowane metody przyniosą efekty, pozytywne nastawienie na zmiany oraz zaangażowanie. Bez zaangażowania i chęci przeorganizowania swojej pracy, warsztaty nie przyniosą rezultatów.” – potwierdza Ewelina Lewandowska.
„Najtrudniejsze, według mnie, było wdrożenie nowego standardu. Wcześniej każdy z operatorów miał swój wyuczony standard pracy. Sporą trudność sprawiało na początku odejście się od wcześniejszych przyzwyczajeń i praca wg określonych schematów. ” – Opisuje Adrianna Kubot, Lider sprzedaży/Specjalista ds. sprzedaży zagranicznej.
Lean nie jest jednorazowym projektem ani szkoleniem. To transformacja, która pomaga organizacjom osiągać jeszcze lepsze wyniki, budować efektywniejsze procesy i rozwijać potencjał oraz kompetencje ludzi. Transformacjom procesowym zawsze powinna przyświecać myśl: „Doskonaląc procesy biznesowe zawsze doskonalimy ludzi.” Bez tego nie ma możliwości osiągnięcia optymalnego efektu z układania procesów.
„Obecnie wszyscy wspólnie jesteśmy skoncentrowani na osiągnięciu celu. Uświadomiliśmy sobie jak ważne są nasze spotkania, więcej rozmawiamy o trudnościach. Wielką wartością były warsztaty praktyczne, dotyczące np. rozwiązywania problemów. Ogromną satysfakcję czuliśmy również podczas wspólnego wdrażania 5s. Ja osobiście jestem bardzo zmotywowana do dalszych wdrożeń. Nasza przygoda z Lean tak naprawdę dopiero się rozpoczęła.” – podsumowuje sukces swojego zespołu oraz firmy Joanna Telka-Dudkowska.
Agata Nowak – Konsultant, Partner w firmie Lean Management Consulting Group
