Ważnym zadaniem nowego rządu będzie uporządkowanie sytuacji w górnictwie – podkreśla Janusz Steinhoff, były minister gospodarki. Czas kampanii nie sprzyja kontrowersyjnym propozycjom, ale zdaniem eksperta bez takich nie da się poprawić sytuacji tej branży. Część nierentownych kopalni trzeba będzie zamknąć, część wystawić na sprzedaż, a pieniądze publiczne zamiast na ratowanie tych spółek przeznaczyć na programy dobrowolnych odejść.
– Nie widzę konkretnego, poważnego i skutecznego programu restrukturyzacji branży z jakiejkolwiek strony sceny politycznej. Ale rozumiem też, że kampania wyborcza nie jest czasem do wypracowywania rzetelnych programów – mówi agencji Newseria Biznes Janusz Steinhoff, były wicepremier i minister gospodarki. – Mam nadzieję, że po wyborach wszystkie partie bez jakiegokolwiek populizmu i nieodpowiedzialnie składanych obietnic zaczną się tym zajmować.
Jak podkreśla, potrzebne są rozważne działania. W jego ocenie program, który próbował zrealizować obecny rząd, był od początku skazany na porażkę, właśnie ze względu na okres przedwyborczy. Rządowy projekt ratowania górnictwa zakładał przejęcie przez spółkę TF Silesia 11 kopalń Kompanii Węglowej. W ten sposób miał powstać silny koncern energetyczno-paliwowy, a po wprowadzeniu zewnętrznych inwestorów miała zostać utworzona Nowa Kompania Węglowa.
– Trzeba mieć świadomość, że nie da się utrzymać trwale nierentownych kopalń, one po prostu muszą zostać zlikwidowane – podkreśla Janusz Steinhoff. – Pieniądze polskiego podatnika powinny być wykorzystane do tego, by pomóc ludzi, którzy chcą dobrowolnie odejść z tej branży, czyli na uruchomienie programu dobrowolnych odejść.
Kopalni, które mają poważne problemy finansowe, nie jest dużo, ale nie mają one szans na przetrwanie w obecnych realiach rynkowych. Węgiel jest coraz tańszy. Jeszcze w 2011 roku za tonę węgla energetycznego trzeba było zapłacić 120 dolarów. Obecnie cena oscyluje ok. 50 dolarów.
– Część kopalń węgla energetycznego powinna zostać sprywatyzowana, część, jeżeli znajdą się chętni, powinna zostać na warunkach rynkowych inkorporowana do spółek energetycznych, bo przecież kopalnie są zakładami nawęglania elektrowni – zaznacza ekspert. – Ale jak w przypadku Enei i Bogdanki powinno się to odbyć na zasadach rynkowych. Nie rozumiem próby przerzucenia kosztów restrukturyzacji górnictwa na barki elektroenergetyki, która ma własne problemy do rozwiązania.
Łączenie sektora węglowego i energetycznego pojawiło się wśród opublikowanych właśnie priorytetów resortu Skarbu Państwa mających przyczynić się do poprawy sytuacji w branży. Inne to restrukturyzacja spółek węglowych, zwiększanie zapotrzebowania na węgiel, zmiany w przepisach, które mogłyby ustabilizować sektor, oraz program Śląsk 2.0, który pomoże rozwinąć inne branże w regionie i doprowadzi do zwiększenia w nich zatrudnienia.
Kandydaci startujący w wyborach parlamentarnych nie wykorzystują możliwości, jakie oferuje internet. Z badań przeprowadzonych przez firmę hostingową Zenbox.pl wynika, że jedynie 9 na 24 liderów regionalnych list wyborczych miało własną stronę internetową. W mediach społecznościowych obecny był zaledwie co ósmy kandydat. Brak obecności w sieci tłumaczony jest niewiedzą na temat roli internetu w kampanii wyborczej oraz obawą o negatywny odbiór polityków przez grono wyborców.
– Niestety, jedynki list wyborczych niezbyt dobrze radzą sobie z internetem. Sprawdziliśmy 24 kandydatów na posłów z czterech ugrupowań: PO, PiS, Nowoczesna i Ruch Kukiz&HASH39;15, z sześciu największych polskich miast i tylko troje z tych polityków wykorzystuje wszystkie trzy najpopularniejsze narzędzia do komunikacji ze swoimi wyborcami – mówi agencji Newseria Radosław Karbowski, specjalista ds. marketingu w firmie Zenbox.pl.
Do najpopularniejszych kanałów komunikacji należy własna strona internetowa, profil na Facebooku oraz profil na Twitterze. Oprócz wymienionej trójki polityków jeszcze sześć osób mogłoby się pochwalić prowadzeniem samej strony internetowej. Pozostali kandydaci z pierwszych miejsc na listach wyborczych nie prowadzili żadnej komunikacji z wyborcami za pośrednictwem mediów elektronicznych.
– Kandydaci po prostu nie zdają sobie sprawy z tego, jaka moc drzemie w internecie, i nie wiedzą, że to jedyne medium za pośrednictwem którego tak małym nakładem pracy i pieniędzy można dotrzeć do dużej grupy ludzi – wyjaśnia Karbowski. – Za rzadko jest brany pod uwagę Facebook, Twitter, nie mówiąc już o stronie internetowej, której koszt to tak naprawdę kilkaset złotych, a dzięki jej prowadzeniu można zyskać dużo więcej, niż przeznaczając te same pieniądze np. na druk ulotek. Te i tak prędzej czy później trafiają do kosza.
Inny powód to obawa kandydatów przed większym zaangażowaniem się w internecie. W przeciwieństwie do tradycyjnych mediów jak radio czy telewizja, internet umożliwia bowiem obustronną komunikację z wyborcami, której politycy prawdopodobnie się boją. Zdaniem Radosława Karbowskiego jest to błędne podejście.
– Politycy mogliby na stronie WWW tworzyć ankiety i sondy, dzięki którym lepiej poznawaliby poglądy swoich wyborców. Z drugiej strony wyborcy bardziej przywiązaliby się do nich, ponieważ zauważyliby, że politycy faktycznie interesują się tym, o czym oni myślą – zwraca uwagę ekspert.
W przypadku strony internetowej możliwe byłoby nawet wykorzystanie skryptu, który dostarczałby informacji na temat profilu odwiedzających. Dzięki temu kampania wyborcza mogłaby być prowadzona efektywniej, np. skupiając się na rejonach, w których poparcie dla kandydata jest najwyższe.
Budowa silnego audytorium internetowego jest również istotna w kontekście długoterminowych relacji z wyborcami. Pokazują to przykłady zagranicznych polityków. W przypadku większości polskich polityków po zakończonych wyborach ich aktywność w sieci zanika.
– W 2012 roku internet był bardzo dobrze wykorzystywany przez Baracka Obamę w trakcie kampanii wyborczej. Można powiedzieć, że wygrał wybory między innymi dlatego, że tak mocno zaangażował się w internet. Co ważne, mimo że już jest prezydentem, nie zrezygnował z działań w internecie – mówi Karbowski.
Jak podkreśla, polskich polityków do zaangażowania w internecie powinny przekonać także statystyki.
– Liczba osób uprawnionych do głosowania w Polsce wynosi około 30,7 mln z czego ponad 21,6 mln jest użytkownikami internetu – mówi ekspert.
Praca blisko domu to marzenie większości pracowników – dla blisko 60 proc. Polaków atrakcyjna praca to ta, w której czas na dojazd nie przekracza 30 minut, dla 21 proc. – 15 minut. Im mniej czasu pracownik spędza na dojazdach, tym większa efektywność i szansa na zachowanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Co piąty pracownik rozważał w ostatnich dwóch latach rezygnację z pracy właśnie ze względu na długi dojazd.
– Z ankiety, którą przeprowadził portal Praca.pl, wynika, że dla 59 proc. Polaków oferta pracy jest atrakcyjna, jeśli czas dojazdu nie przekracza 30 minut, natomiast dla 21 proc. Polaków czas dojazdu powinien być krótszy niż 15 minut – mówi agencji Newseria Biznes Michał Filipkiewicz, ekspert portalu Praca.pl.
Z ubiegłorocznych badań portalu wynika, że optymalną odległością jest 5 km, kiedy dojazd – w zależności od miast i korków – zajmuje 10-25 minut. Dla blisko połowy Polaków akceptowalna jest odległość do 20 km. Im mniej czasu zajmuje dojazd, tym lepiej dla naszego zdrowia psychicznego. Zachowana jest wówczas równowaga między życiem zawodowym a osobistym. Badanie Randstad Award pokazuje, że ten właśnie element jest istotny dla 43 proc. pracowników.
– Długi czas dojazdu do pracy oznacza zaburzenie tzw. work-life balance, czyli równowagi między życiem prywatnym a życiem zawodowym. Długi dojazd do pracy oznacza, że musimy wstawać wcześniej, później pojawiamy się w domu, cierpią na tym nasze relacje rodzinne, mamy mniej czasu na własne hobby. Długi czas dojazdu do pracy wiąże się też z wyższymi kosztami – tłumaczy Filipkiewicz.
Jak podkreśla, ponad połowa Polaków dojeżdża do pracy samochodem, a tylko niewielka część jako pasażerowie. Przy założeniu, że odległość do pracy wynosi 20 km, a średnie spalanie to 7 litrów na 100 km, miesięcznie za benzynę trzeba zapłacić ok. 250 zł. Koszty te rosną, kiedy droga do pracy wiąże się z dużymi korkami.
– Poszukując pracy, powinniśmy zwracać uwagę na to, gdzie jest zlokalizowane nasze miejsce pracy – podkreśla Filipkiewicz.
Portal Praca.pl uruchomił mapę, która umożliwia lokalne wyszukiwanie ofert pracy we wskazanej przez użytkownika lokalizacji lub odległości od miejsca, w którym się znajduje. Na mapie widać, gdzie znajduje się potencjalne miejsce pracy.
– Z tego co obserwujemy na Praca.pl, dla coraz większej grupy osób lokalizacja miejsca pracy decyduje o przyjęciu bądź odrzuceniu danej oferty. Natomiast osobom mającym już zatrudnienie chcemy ułatwić zmianę pracy na taką, która znajduje się bliżej miejsca zamieszkania – mówi Michał Filipkiewicz.
Nawet jeśli oferta pracodawcy spełnia wymagania kandydata, a proponowane zarobki są satysfakcjonujące, zbyt duża liczba kilometrów może wpłynąć na jego odmowę. Warto również dokładnie sprawdzić możliwość dojazdu – nawet niewielka odległość nie oznacza automatycznie szybkiego dojazdu, przede wszystkim ze względu na korki.
– Często zmieniamy pracę, bo nowy pracodawca oferuje nam więcej pieniędzy. Może się jednak okazać, że dłuższe dojazdy będą wiązały się z większymi wydatkami na paliwo, przez co podwyżka nie będzie już tak atrakcyjna. Poszukując pracy, nie wpisujmy tylko swojego miejsca zamieszkania, bo jeśli szukamy pracy w Warszawie, a mieszkamy na Ursynowie czy w Wilanowie, to warto rozważyć też sąsiadujące miejscowości, jak Piaseczno czy Konstancin – przekonuje ekspert portalu Praca.pl.
Z badania portalu z 2014 roku wynika, że 46 proc. osób przyjęłoby lepiej płatną pracę, jeśli dojazd nie przekraczałby 20 km. Ponad 20 proc. zgodziłoby się dojeżdżać nawet 50 km. Na dłuższym czasie spędzonym w podróży do i z pracy tracą jednak nie tylko sami pracownicy i ich rodziny, lecz także pracodawcy.
– Międzynarodowe badania wykazały, że co piąty pracownik w przeciągu ostatnich 2 lat rozważał zmianę miejsca pracy z uwagi na długi dojazd. Dlatego jeżeli firma pozyskuje pracowników, którzy mieszkają daleko od miejsca pracy, to może się okazać, że taki pracownik podejmie decyzję o rezygnacji z pracy – mówi Michał Filipkiewicz.
W MODO Domach Mody na 16 tys. mkw. powierzchni swoje butki otworzyło 350 projektantów z Polski i z zagranicy. To miejsce mobilizuje do tego, by być jeszcze lepszym i bardziej kreatywnym, i daje szanse na zdrową rywalizację – mówi projektantka Dorota Goldpoint. Jak podkreśla, to eksperymentalny projekt, który wpisuje się w coraz popularniejszy trend slow fashion.
MODO Domy Mody to pierwsze takie przedsięwzięcie na mapie Warszawy. W jednym miejscu, na 16 tys. mkw. powierzchni, znajduje się 350 butików zarówno polskich projektantów, jak i światowych marek. Centrum mieści się przy ul. Łopuszańskiej.
– To miejsce tworzy przestrzeń do tego, żeby być jeszcze lepszym, jeszcze bardziej kreatywnym, żeby powstała taka zdrowa rywalizacja, która właściwie służy nam wszystkim. My się dzięki temu rozwijamy, a klient ma doskonały wybór. Są marki, które szyją bardzo awangardowe rzeczy, inne klasyczne, inne to łączą. Różnorodność oferowanych produktów jest wyjątkowa – mówi agencji informacyjnej Newseria Dorota Goldpoint, projektantka mody. – To jest dosyć eksperymentalny projekt, ale ja w niego wierzę.
Dorota Goldpoint podkreśla, że jest to idealne miejsce dla klientów wymagających, którzy szukają nietuzinkowych ubrań i dodatków.
– Ten koncept podąża za trendem światowym, jakim jest slow fashion, czyli kupujemy mniej, ograniczamy zakupy w sieciówkach na rzecz produktów bardzo oryginalnych, wyjątkowych, nietypowych. Szukamy własnego stylu, który można znaleźć tylko u projektantów polskich czy zachodnich, ale na pewno nie w sieciówkach – zaznacza Goldpoint.
W MODO Domy Mody swoje butiki mają m.in. Łukasz Jemioł, Teresa Rosati, duet Paprocki & Brzozowski, Natasha Pavluchenko i Joanna Kruczek. Obok znanych i cenionych projektantów mają szansę zaistnieć również ci, którzy dopiero debiutują.
– Mamy wspaniałych projektantów, projektantki, ludzi ogromnie twórczych. Ja zachęcałabym wszystkich, którzy lubią modę, bo trzeba być zwierzęciem modowym, którzy kochają rzeczy nowe, wyjątkowe, zaskakujące, do odwiedzenia tego miejsca. Takie osoby na pewno znajdą tu dla siebie miejsce – mówi Dorota Goldpoint.
Projektantka nie kryje satysfakcji z tego, że mogła dołączyć do prestiżowego grona w MODO.
– Ofertę kupna butiku w MODO otrzymałam już w styczniu. Tego samego dnia, gdy zobaczyłam, jak wygląda cały kompleks, podpisałam umowę. Sposób zarządzania tym konceptem i jego tworzenia jest tak energetyzujący i niezwykły, że bardzo się cieszę, że do niego przystąpiłam – wspomina Dorota Goldpoint.
Kolekcje najlepszych projektantów, marki niedostępne w innych centrach handlowych, designerska przestrzeń oraz atrakcyjna lokalizacja sprawiają, że MODO Domy Mody powinno znaleźć się na mapie miłośników dobrego stylu.
– Koncepcja jest fantastyczna. Wszystkie najlepsze marki są w jednym miejscu. Im więcej takich miejsc, tym lepiej, ponieważ jak jest duża konkurencja, czyli są niższe ceny – raz, a dwa, jest miejsce dla producentów z Polski – mówi aktorka Małgorzata Pieńkowska.
Deloitte Digital, globalna agencja interaktywno-konsultingowa należąca do firmy doradczej Deloitte rozpoczyna działalność na rynku środkowoeuropejskim. Zaczyna od akwizycji Digital One, jednej z najbardziej doświadczonych agencji digitalowych w Polsce.W wyniku połączenia kompetencji marketingowych i kreatywnych Digital One z wiedzą branżową idoświadczeniem w konsultingu strategicznym itechnologicznym Deloitte powstaje pionierski na polskim rynku model, tworzący nową kategorię opartą na komplementarnych atrybutach agencji interaktywnej i firmy doradczej. Osiągnięcia Deloitte Digital w Stanach Zjednoczonych i na świecie dowodzą skuteczności tego modelu.
Deloitte Digital, uznany przez Advertising Age – globalny magazyn o marketingu i mediach, za drugą największą agencję interaktywną na świecie, rozpoczyna działalność w Polsce i Europie Środkowej i zaczyna od akwizycji Digital One, jednej z najbardziej doświadczonych agencji interaktywnych na polskim rynku.
“Deloitte Digital to nowy model usług na nowe czasy. Jesteśmy unikalnym połączeniem agencji interaktywnej i firmy konsultingowej, zintegrowanych w ramach jednej, globalnej praktyki. Wyposażeni wsilne, zorientowane branżowo kompetencje strategiczne, wiedzę i doświadczenie wewdrażaniu nowych technologii, a także mając do dyspozycji sprawdzone kompetencje agencji interaktywnej, będziemy obsługiwać naszych klientów wsposób, jakiego nie mogą dostarczyć tradycyjne agencje digitalowe czy firmy doradcze”- mówi Zbigniew Szczerbetka, Lider Deloitte Digital w Europie Środkowej.
W wyniku połączenia, Digital One będzie działać pod marką Deloitte Digital, zaś Olgierd Cygan, założyciel i prezes Digital One dołącza do Deloitte jako Partner i będzie zarządzał częścią agencyjną Deloitte Digital w Polsce i Europie Środkowej.
Olgierd Cygan
„Stajemy się częścią Deloitte Digital, bo widzimy ogromny potencjał tej współpracy. To połączenie pozwoli nam rozwijać się jeszcze szybciej niż dotychczas. W pełni utożsamiamy sięzunikalnym modelem działania i nową kategorią, którą stworzył Deloitte. Marketing cyfrowy zmienia się i rozwija bardzo szybko. Ten pionierski model, łączący doradztwo strategiczne, technologię i działania kreatywne jest moim zdaniem przełomowy idefiniuje nową kategorię. Chcemy być częścią tej zmiany” – mówi Olgierd Cygan.
Przejęcie Digital One, agencji zatrudniającej dziś blisko stu pracowników, zapewnia Deloitte Digital natychmiastowy dostęp do silnych i sprawdzonych kompetencji jednej z najbardziej doświadczonych agencji interaktywnych w Polsce. Jest to jednak dopiero pierwszy etap planu inwestycyjnego Deloitte Digital, który zakłada dalsze rozszerzanie zakresu usług, jak również obecności terytorialnej firmy w Europie Środkowej i poza nią, z zamiarem stworzenia dedykowanego huba, który będzie świadczył usługi z zakresu marketingu cyfrowego dla innych rynków europejskich.
W swoim podejściu do integracji nowych firm Deloitte Digital, podkreśla znaczenie zachowania kultury organizacyjnej agencji kreatywnych.
„Jako Deloitte Digital jesteśmy częścią sieci Deloitte, czyli największej globalnej firmy konsultingowej. Jednak zdajemy sobie sprawę, że to, co jest często najbardziej kluczowym elementem każdej dobrej agencji kreatywnej to jej unikalna kultura. Chcemy ją zachować. Dlatego w Deloitte Digital na świecie działamy poprzez tzw. studia, czyli sieć zespołów, którym zostawiamy sporo autonomii i pozwalamy funkcjonować wichnaturalnym, niekorporacyjnym otoczeniu. Chcielibyśmy, aby zachowały kulturę startupów będąc jednocześnie częścią potężnej międzynarodowej organizacji. Podoba nam się ich nieformalność, elastyczny, pozbawiony silnej hierarchii styl działania, luźna atmosfera, ale jednocześnie bezkompromisowość co do jakości i estetyki, intensywne zaangażowanie zespołu w bliską, iteracyjną współpracę z klientami. Dla pracowników Deloitte Digital, a także dla klientów, którzy lubią w ten sposób z nami pracować to bardzo atrakcyjna wizja” – mówi Zbigniew Szczerbetka.
To kolejny krok Deloitte, po niedawnym połączeniu ze Stratosferą, wiodącą firmą konsultingową specjalizującą się w pozycjonowaniu marek i marketingu strategicznym.
Obecny rok jest okresem ogromnych przemian w branży energetycznej, które można porównać do solidnego trzęsienia ziemi. Szczególnie dyskutowana jest sytuacja dwóch spółek: Tauronu i Enei. Ma to związek z zaangażowaniem ich przez skarb państwa w plany ratowania nierentownych zakładów górniczych. To jednak tylko spekulacje, fakty są takie, że w Enei od dnia 30 czerwca2015r. do dnia 27 lipca 2015 r.wymieniono trzech z ośmiu członków rady nadzorczej. Z pełnienia funkcji niezależnego członka zrezygnował także Marian Gorynia. W Tauronie natomiast w sierpniu odwołano czterech członków RN, a kolejny sam zrezygnował. W ich miejsce powołano pięciu nowych członków. Dodatkowo w Tauronie na początku października br. wymieniono część zarządu, w tym prezesa zarządu Dariusza Luberę.
W poniższym artykule została dokonana analiza wynagrodzeń członków rad nadzorczych tych dwóch spółek na tle reszty branży energetycznej, jak i spółek podobnych ze względu na przynależność do określonego indeksu, czy podobną wielkość zysku netto.
Co podlega analizie?
Analizie poddane zostały wynagrodzenia czterech członków rady nadzorczej w Tauron SA, oraz ośmiu członków rady nadzorczej Enea SA, którzy przepracowali cały rok 2014. Dane dotyczące wynagrodzeń pochodzą z raportów rocznych za 2014r. Dane te zostały porównane z wartościami otrzymanymi dla pozostałych spółek z branży energetycznej, jak i spółek o podobnych parametrach finansowych ujętych w raporcie Sedlak & Sedlak dotyczącym wynagrodzeń członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014r.
Tauron i Enea a branża energetyczna
Rysunek 1. przedstawia średnie wynagrodzenia członków rady nadzorczej spółek Tauron SA i Enea SA, którzy przepracowali cały rok 2014, na tle średniego wynagrodzenia w pozostałych spółkach z branży energetycznej. Jak widać członkowie rady nadzorczej Tauron SA zarabiali zdecydowanie lepiej niż osoby zajmujące podobne stanowiska w spółkach branży energetycznej. Ich wynagrodzenia były prawie dwa razy większe niż średnie wynagrodzenie we wszystkich spółkach tej branży. Można spekulować, że związane jest to z wielkością firmy, jaką jest Tauron. Gigant branży energetycznej wykazał w zeszłym roku ponad 18 mld PLN przychodów i prawie 1,2mldPLN zysku netto. Są to zdecydowanie wyższe wartości niż w większości pozostałych spółek branży energetycznej ujętych w raporcie (choć nadal mniej niż w PGE, które pozostaje liderem rynku). Inaczej sytuacja przedstawia się w Enei, gdzie średnie wynagrodzenie było o ponad 18 000 PLN niższe niż średnia rynkowa.
Schemat 1. Średnie wynagrodzenia członków rad nadzorczych w Tauron SA i Enea SA na tle średniego wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek z branży energetycznej
Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie raportu
„Wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014 roku”
oraz skonsolidowanych raportów rocznych spółek Tauron Polska Energia SA i ENEA SA
Tauron i Enea a indeksy WIG20 i mWIG40
Rysunek 2. przedstawia średnie wynagrodzenia członków rady nadzorczej spółek Tauron SA i Enea SA, którzy przepracowali cały rok 2014, na tle średniego wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek z indeksów WIG20 i mWIG40 (Enea w roku 2014 była członkiem indeksu mWIG40). Średnie wynagrodzenia w obu spółkach są niższe niż średnie wynagrodzenia dla indeksów odniesienia. Członkowie rady nadzorczej w Tauron SA zarobili o prawie 40 000 PLN mniej niż przeciętny członek w radzie nadzorczej spółki z WIG20. Natomiast w Enei członkowie rady nadzorczej zarobili tylko niecałe 33% średniego wynagrodzenia członka rady nadzorczej w spółce z mWIG40.
Schemat 2. Średnie wynagrodzenia członków rad nadzorczych w Tauron SA i Enea SA,
a średnie wynagrodzenie członków rad nadzorczych w spółkach notowanych
w indeksach WIG20 i mWIG40
Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie raportu
„Wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014 roku”
oraz skonsolidowanych raportów rocznych spółek Tauron Polska Energia SA i ENEA SA
Tauron i Enea, a spółki o podobnym zysku netto
Rysunek 3. Przedstawia średnie wynagrodzenia członków rad nadzorczych w Tauron SA i Enea SA na tle średniego wynagrodzenia członków rad nadzorczych w spółkach o zysku netto od 650 mln PLN do 1,3 mld PLN. Tauron w 2014r. odnotował zysk netto na poziomie prawie 1,2 mld PLN, Enea pochwaliła się zyskiem netto na poziomie 909 mln PLN. Średnie wynagrodzenie członków rady nadzorczej w Enei jest znacząco niższe niż w Tauronie. Osoby pełniące funkcje nadzorcze w Enei zarabiały o ponad połowę mniej niż osoby zajmujące podobne stanowiska w Tauronie. Ich wynagrodzenie było też o ponad 72% mniejsze niż wynosi średnia wynagrodzenia dla członków rad nadzorczych spółek, które odnotowały zysk netto w przedziale 650 mln PLN do 1,3 mld PLN. Członkowie rady w Tauronie również zarobili mniej niż wyniosła średnia dla porównywalnych spółek. Ich wynagrodzenia były o ponad 25% niższe.
Schemat 3. Średnie wynagrodzenia członków rad nadzorczych w Tauron SA i Enea SA,
a średnie wynagrodzenia członków rad nadzorczych w spółkach
o zysku netto powyżej 100 mln PLN
Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie raportu
„Wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014 roku”
oraz skonsolidowanych raportów rocznych spółek Tauron Polska Energia SA i ENEA SA
Wysokość wynagrodzenia, a ilość posiedzeń rady nadzorczej
Ważnym kryterium podczas ustalania wysokości wynagrodzeń członków rad nadzorczych, jest ilość posiedzeń rady, jaka odbyła się w danym roku. Członkowie rady nadzorczej wynagradzani są zazwyczaj stałą kwotą, za każde posiedzenie w jakim wezmą udział. Zarówno w Tauronie, jak i w Enei odbyło się po osiem posiedzeń rady nadzorczej. Rada Nadzorcza Tauronu podjęła w tym czasie 84 uchwały,a rada nadzorcza Enei 58 uchwał. Z tego wynika, że członek rady nadzorczej w Tauronie, który był obecny na każdym posiedzeniu rady, otrzymał za każde spotkanie średnio 13 969 PLN. Natomiast członek rady nadzorczej w Enei, który wykazał się stuprocentową frekwencją zarobił 5182 PLN.
Wykres 1. Wysokość wynagrodzenia za jedno posiedzenie rady nadzorczej
w Tauron SA i Enea SA
Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie raportu
„Wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014 roku”
oraz sprawozdań z działalności rad nadzorczych spółek Tauron Polska Energia SA i ENEA SA
Podsumowanie
Analizując wynagrodzenia członków rad nadzorczych w Tauron SA i Enea SA można odnieść wrażenie, że zostały one ustalone na podstawie dwóch różnych benchmarków. Wynagrodzeniom w Tauronie zdecydowanie bliżej jestdo wynagrodzeń w innych spółkach notowanych w WIG20, czy w spółkach o zysku netto w przedziale 650 mln PLN – 1,3 mld PLN. Wynagrodzenia w Enei są natomiast bardziej zbliżone do średniej w branży energetycznej. Pomimo to, w obu spółkach średnie wynagrodzenia były niższe lub zdecydowanie niższe niż w porównywalnych spółkach.Stosunkowo niska płaca (w zestawieniu z zarobkami członków rad nadzorczych w podobnych spółkach), oferowana członkom rad nadzorczych analizowanych spółek oraz ogrom pracy z jakim będą musieli się zmierzyć w związku z nadchodzącymi przemianami, stawia pod znakiem zapytania możliwość zatrzymania w spółkach wartościowych osób na stanowiskach nadzorczych na dłuższy czas. Na koniec należy więc zadać pytanie, czy w przyszłości czekają nas kolejne zmiany w składzie osobowym rad nadzorczych w analizowanych przedsiębiorstwach?Więcej informacji na temat wynagrodzeń członków rad nadzorczych znajdą państwo w raporcie „Wynagrodzenia członków rad nadzorczych spółek notowanych na GPW w 2014r.” firmy Sedlak & Sedlak.
Polskie organizacje stopniowo odchodzą od transakcyjnej realizacji zamówień na rzecz partnerstwa strategicznego i generowania wartości dodanej poprzez zakupy. Z raportu KPMG wynika jednak, że ok. 75% jest nadal na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości zakupowej. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji zadeklarowali przedstawiciele sektora produkcji przemysłowej oraz usług finansowych i ubezpieczeniowych (ok. 40% badanych organizacji w sektorze). Głównymi kierunkami rozwoju funkcji zakupów są obecnie strategiczne zarządzanie kategoriami uwzględniające zarządzanie dostawcami i ryzykiem w zakupach, a także realizacja dedykowanych programów szkoleniowych.
Transformacja organizacji zakupowych trwa, ale nadal wiele z nich jest na wczesnym etapie dojrzałości
Organizacje zakupowe w Polsce przechodzą proces transformacji. Rola oraz postrzeganie funkcji stopniowo odchodzi od stereotypu obszaru wsparcia w stronę partnera dla biznesu budującego wartość dodaną dla organizacji. Strategiczna wartość funkcji zakupowej wykracza poza ramy formalnych procedur i biernej koordynacji procesu wyboru dostawców – nowoczesne zakupy wspierają decyzje produktowe, wizerunkowe oraz te, adresujące zarządzanie ryzykiem. Celem transformacji jest zatem przedefiniowanie roli obszaru zakupów i wyniesienie funkcji poza administracyjną realizację zamówień w stronę partnerstwa biznesowego, wspierającego strategiczny rozwój spółki.
W przeszłości jednostki zakupowe koncentrowały się (poziom 68-74% wskazań) na redukcji kosztów, usprawnianiu procesu zakupowego i wdrażaniu narzędzi zakupowych, dążąc do uproszczenia ścieżek decyzyjnych i zapewnienia możliwie najwyższej jakości oraz transparentności prowadzonych działań. Obecnie zarządzający funkcją zakupową adresują coraz częściej potrzebę budowania trwałych relacji z dostawcami, definiowania efektywnych zasad tzw. governance w zakupach oraz automatyzacji czynności operacyjnych na rzecz większego skupienia na obszarach strategicznych.
Podstawą poprawnego funkcjonowania obszaru zakupów jest właściwe zrozumienie przez zespół zakupowy procesów biznesowych i celów strategicznych organizacji tak, aby przyczyniać się do ich realizacji, poprawy efektywności działania lub wdrażania rozwiązań innowacyjnych. Tylko w ten sposób funkcja zakupowa może stać się partnerem strategicznym dla biznesu – mówiJan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Niezwykle istotne jest uelastycznianie procesu zakupowego tak, aby był w stanie dostosowywać się do zachodzących w otoczeniu zewnętrznym zmian. Funkcja zakupowa musi aktywnie zarządzać ryzykiem i adaptować się do dynamiki środowiska zewnętrznego.
Wyniki badania wskazują, że określając przebieg procesów zakupowych większość organizacji (70-80% badanych jednostek) koncentruje się na czynnościach taktycznych, związanych z wyborem dostawcy. W wielu przypadkach brakuje właściwego zdefiniowania, a w konsekwencji także wdrożenia elementów zakupów strategicznych, tj. zarządzania ryzykiem w zakupach, budowania strategii zakupowych dla kategorii, czy też strategicznego kształtowania relacji z dostawcami. To m.in. te elementy powinny stanowić odpowiedź nowoczesnej funkcji zakupowej na zmienność środowiska zewnętrznego – komentuje Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki
Ocena dojrzałości funkcji zakupów przedsiębiorstw działających w Polsce wskazuje, że większość z nich (ok. 75%) jest na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości. Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki, w większości sektorów można wskazać organizacje deklarujące stosowanie dobrych praktyk rynkowych w zakresie zarządzania funkcją zakupów. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji zadeklarowali przedstawiciele sektora usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej (ok. 40 % badanych organizacji w sektorze).
Znaczna część organizacji w ostatnich latach przeszła transformację z roli tzw. „koordynatora procesów zakupowych” do roli „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”. Występują jednak również liderzy rynku, głównie podmioty z sektora dóbr konsumpcyjnych, usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej,którzy stopniowo przekształcają obszar zakupów w funkcję strategiczną, aktywnie zaangażowaną w projektowanie produktów i usług (etap Value of Procurement) – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Kolejne etapy dojrzałości organizacji zakupowych zakładają stopniowe odejście od koncentracji wyłącznie na efektywności kosztowej i wypracowywaniu oszczędności, jako głównych celach działalności funkcji zakupów. Pojawiającymi się nowymi, dodatkowymi celami są budowa partnerstwa biznesowego wewnątrz organizacji (współpraca z innymi funkcjami i jednostkami) oraz partnerstwa strategicznego z dostawcami. Zaawansowana jednostka zakupowa wnosi wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych, tj. innowację produkcji, rozwój nowych produktów czy transformację modelu biznesowego całej organizacji. Wiele organizacji na tym poziomie dojrzałości kładzie szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego – zarówno po stronie popytu konsumenckiego na wytwarzany produkt, jak i podaży jego surowca.
Świadomość wyzwań i oczekiwań jest wysoka, rośnie potrzeba usprawnień
Największy dystans do wiodących praktyk zaobserwowano w ramach zakresów wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT. Aż 62% badanych organizacji zakupowych wskazało, że stosują narzędzie na potrzeby elektronicznego składania zamówień, natomiast 58% organizacji realizuje w ten sposób aukcje elektroniczne, a 47% prowadzi agregację zapotrzebowań, wspierając funkcje planistyczne. Powyższe zakresy stanowią podstawę funkcjonowania narzędzi zakupowych. Pełniejsze pokrycie procesu zakupowego, realizowane przez ok. 40% badanych, oznacza m.in. uwzględnienie w zakresie wsparcia narzędziowego procesu wyboru dostawcy (RFx), a także jego oceny i proces komunikacji.
Informatyzacja procesu zakupowego, zgodnie z wytycznymi Dyrektyw UE, powinna stanowić jeden z głównych kierunków rozwoju szczególnie dla jednostek objętych reżimem Prawa Zamówień Publicznych. Jak wynika z założeń planowanej nowelizacji ustawy, proces zakupowy w coraz szerszym zakresie będzie wspierany dedykowanymi rozwiązaniami systemowymi, np. poprzez wdrożenie elektronicznej komunikacji między wykonawcą i zamawiającym, składanie ofert i wniosków w postępowaniu poprzez profil nabywcy, czy elektroniczną platformę zamówień publicznych – podkreśla Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Innym z głównych wyzwań jest budowanie właściwego postrzegania roli zakupów i sposobów, w jaki funkcja zakupowa może przyczyniać się do budowania wartości dodanej dla organizacji. Wyniki badania wskazują na potencjalne powiązanie tak stawianej tezy z faktem, że ponad 25% organizacji zakupowych nie prowadzi pomiaru efektywności funkcji zakupowej. Wiele organizacji, które prowadzi analizy efektywności procesu zakupowego, raportuje natomiast w przeważającej mierze tylko sprawność operacyjną, tj. terminowość dostaw czy skalę uzyskiwanych oszczędności. Ok. 30% organizacji prowadzących pomiary raportuje je tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów. Potrzebna jest współodpowiedzialność obszaru zakupów za wynik całej organizacji i komunikowanie realizowanego przez zakupy wkładu do szerokiego grona interesariuszy.
Zgodnie z wynikami globalnego badania KPMG (‘Harnessing the Power of Procurement’), zaledwie 27% zarządzających spółkami postrzega zakupy jako źródło wartości dodanej dla organizacji, a tylko 40% interesariuszy wspólnie z funkcją zakupową angażuje się w realizację celów biznesowych – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje – Dla budowania wartości dodanej konieczne jest wspólne uzgadnianie wskaźników podkreślających powiązanie działań jednostki zakupowej z celami i strategią całej organizacji oraz monitorowanie i komunikowanie ich wewnątrz oraz poza funkcję zakupów.
Głównym kierunkiem rozwoju organizacji zakupowych w Polsce jest rozszerzenie podejmowanych inicjatyw o cele jakościowe, podkreślające budowanie wartości dodanej dla organizacji
Podjęte przez organizacje w ostatnich latach inicjatywy skupiały się wokół efektywności kosztowej i centralizacji zarządzania obszarem. Kierunkami rozwoju pozostaje wdrożenie strategicznych elementów procesu zakupowego, prowadzenie dedykowanych programów szkoleniowych, zwiększenie wykorzystania funkcjonalności narzędzi zakupowych oraz pomiar i komunikowanie wartości dodanej generowanej przez funkcję zakupów – Value of Procurement.
W strategicznym podejściu do zakupów, zgodnym z koncepcją Value of Procurement, obserwuje się dążenie do pełnej realizacji synergii wynikających ze współpracy obszaru zakupów z innymi funkcjami biznesowymi. Funkcja zakupów powinna więc odchodzić od biernej realizacji składanych zamówień na rzecz analizy szerokiego zakresu informacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji biznesowych – dodaje Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.
Ważnym jest, aby funkcję zakupową postrzegać nie z perspektywy ceny, a raczej kosztu całkowitego, uwzględniającego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, jak również koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierząc wartość generowaną przez zakupy strategiczne nie można zatem ograniczać się wyłącznie do monitorowania uzyskiwanych redukcji kosztów. Potrzebne jest uwzględnienie realizacji celów jakościowych, efektów aktywnego zarządzania popytem, pracy nad specyfikacją zamówień oraz składanych zapotrzebowań, a nade wszystko współpraca strategiczna i partnerska realizacja celów biznesowych w organizacji.
Kolejne etapy dojrzałości organizacji zakupowych zakładają stopniowe odejście od koncentracji wyłącznie na efektywności kosztowej i wypracowywaniu oszczędności, jako głównych celach działalności funkcji zakupów. Pojawiającymi się nowymi, dodatkowymi celami są budowa partnerstwa biznesowego wewnątrz organizacji (współpraca z innymi funkcjami i jednostkami) oraz partnerstwa strategicznego z dostawcami. Zaawansowana jednostka zakupowa wnosi wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych, tj. innowację produkcji, rozwój nowych produktów czy transformację modelu biznesowego całej organizacji. Wiele organizacji na tym poziomie dojrzałości kładzie szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego – zarówno po stronie popytu konsumenckiego na wytwarzany produkt, jak i podaży jego surowca.
