Od 2004 r. udział sześciu krajów Europy Środkowo-Wschodniej (CEE-6[1]) w produkcji przemysłowej w Unii Europejskiej wzrósł ponad dwukrotnie. Tym samym region wyprzedził już Hiszpanię i Wielką Brytanię i zbliża się do Francji – podaje najnowszy raport Colliers International pt. ”COVID-19 & CEE’s Industrial Upside. Europe’s Near Shore Powerhouse”.

Wysoko wykwalifikowana, tańsza i efektywna kadra pracownicza w Europie Środkowo-Wschodniej sprawia, że producenci są w stanie osiągać wyższy poziom wydajności przy nieproporcjonalnie niższych kosztach operacyjnych. Stanowi to przekonujący argument za kontynuacją inwestycji zagranicznych w tym regionie.           

Rynek pracy w regionie CEE-6

Wynagrodzenia w regionie Europy Środkowo-Wschodniej są kilkakrotnie niższe niż w Europie Zachodniej i na przestrzeni ostatnich lat stały się porównywalne z rynkami takimi, jak Chiny.

– Pod względem poziomu kosztów pracy w zakładach produkcyjnych Rumunia jest na porównywalnym poziomie co Chiny. Także w Polsce i na Węgrzech stawki nie są o wiele wyższe. Znacznie poniżej tego poziomu pozostaje natomiast Bułgaria. Nie oznacza to, że rynki te są porównywalne pod względem skali czy złożoności produkcji i różnorodności produktów, ale jeśli chodzi o koszty i odległość geograficzną (near-shoring) region Europy Środkowo-Wschodniej jest atrakcyjną destynacją – mówi Silviu Pop, dyrektor działu badań rynku w Colliers International w Rumunii.

– Dla przykładu, koszty pracy w sektorze produkcyjnym w Niemczech są około 3 razy wyższe niż w Czechach i na Słowacji, około 4 razy wyższe niż na Węgrzech i w Polsce, prawie 6 razy wyższe niż w Rumunii i prawie 8 razy wyższe niż w Bułgarii – dodaje Kevin Turpin, dyrektor ds. badań rynku w Colliers International na region CEE.

Wraz ze wzrostem wynagrodzeń, rosła też produktywność. We wszystkich krajach Europy Środkowo-Wschodniej różnica między wartością dodaną na pracownika a kosztami pracy znacznie wzrosła w latach 2004–2018. Warto zauważyć, że różnica ta w Rumunii jest tylko niewiele niższa niż w Chinach. Także inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej nie pozostają pod tym względem daleko w tyle.

Wartość dodana produkcji

Region CEE-6 wyprzedził już Hiszpanię i Wielką Brytanię pod względem wydajności swoich fabryk i zbliża się do poziomu Francji. Początkowo fabryki w Europie Środkowo-Wschodniej koncentrowały się na procesach produkcji o niskim stopniu złożoności, jednak z czasem zaczęło się to zmieniać – towary o średnim i wysokim stopniu zaawansowania technologicznego stanowią obecnie znacznie większy udział w Europie Środkowo-Wschodniej niż dziesięć lat temu.

Przepisy i fundusze UE pobudzają reformy w regionie

Według wskaźników konkurencyjności Światowego Forum Ekonomicznego na lata 2010 i 2019, średni wynik dla regionu CEE za infrastrukturę w 2010 r. wyniósł 63% wartości wskaźnika Niemiec. Po licznych ulepszeniach i ogromnych inwestycjach dokonywanych przez kraje Europy Środkowo-Wschodniej, w ubiegłym roku osiągnął 86%. Wzrost odnotował także wskaźnik stabilności państwowych instytucji, który poprawił się z 68% poziomu Niemiec w 2010 r. do 79% w zeszłym roku. Patrząc na średnią dla krajów o wysokich dochodach (od których region CEE jako całość jest dość daleko), wskaźniki konkurencyjności wyglądają jeszcze lepiej.

Mimo wielu atutów Europy Środkowo-Wschodniej, odnotowywanych przez Światowe Forum Ekonomiczne, kraje tego regionu wciąż mają wiele do nadrobienia pod względem innowacyjności. Wynik regionu w tym zakresie to zaledwie 50% wartości wskaźnika Niemiec, które pozostają jednym z największych innowatorów na świecie.

[1] Bułgaria, Węgry, Polska, Rumunia, Słowacja i Czechy

Według brytyjskiego dziennika The Independent warszawska Praga to najlepsza dzielnica spośród wszystkich miast Europy. Najciekawszym jej aspektem jest zachowana na prawym brzegu oryginalna, przedwojenna architektura, w odróżnieniu od zabudowy lewobrzeżnej Warszawy, niemal całkowicie zniszczonej po II wojnie światowej i Powstaniu Warszawskim. Natomiast magazyn Travel Supermarket ocenił Pragę jako czwartą najmodniejszą dzielnicę Europy, doskonale skomunikowaną z centrum za sprawą linii metra, miejskiej kolejki SKM, tramwajów i autobusów.

Nazwa dzielnicy wywodzi się od słowa „prażyć”, oznaczającego wypalanie gęsto porastającego wówczas ten teren lasu. Licząca blisko ćwierć miliona mieszkańców dzielnica od lat przechodzi swój renesans. Wcześniej słynąca z ekskluzywnej Saskiej Kępy, Parku Skaryszewskiego z uroczym jeziorkiem, kultowego bazaru Różyckiego, Stadionu Narodowego oraz ZOO z otwartym wybiegiem dla niedźwiedzi od strony jednej z głównych ulic, dziś zyskuje dzięki najstarszej i kiedyś najbardziej zaniedbanej części – tzw. starej Pragi. Współpraca urzędników, mieszkańców i inwestorów daje bardzo dobre efekty, a dzielnica zyskuje z każdym dniem.

Z uwagi na bardzo duży potencjał deweloperzy budują na Pradze-Północ również ekskluzywne inwestycje, dzielnica jest też doskonale skomunikowana za sprawą metra, co zachęca młodych ludzi do zamieszkania właśnie tutaj. Wieloletnie inwestycje w Pragę-Północ sprawiają, że obserwujemy dynamiczne zmiany społeczno-kulturowe. Praga-Północ przestaje być negatywnie kojarzona, dziś myślimy o niej jak o dzielnicy z ogromnym potencjałem, przyjaznej mieszkańcom i artystom, dzięki licznym galeriom sztuki, klimatycznym restauracjom, festiwalom czy koncertom na praskich podwórkach. Nie boję się powiedzieć, że obecne połączenie współczesności z historią sprawi, że Praga-Północ nie tylko będzie chętnie odwiedzana przez turystów z całego świata, ale  dla wielu osób – w tym dla mieszkańców – stanie się najlepszym na świecie miejscem do życia – mówi Ilona Soja-Kozłowska, burmistrz dzielnicy Praga-Północ.

Podczas wojny dzielnica nie ucierpiała zbyt wiele. Powstanie trwało tu zaledwie kilka dni, po czym Niemcy uciekli, a wkroczyli Rosjanie i Polacy. To z jednej strony oznacza, że rzeczywiście mało jest w stolicy takich miejsc z zachowaną tkanką miejską, ale z drugiej strony, gdy „cała Polska budowała swoją stolicę”, o Pradze zapomniano na ponad 50 lat – wyjaśnia Tomasz Kucharski, burmistrz Dzielnicy Praga-Południe.

Nieruchomości odporne na sytuacje kryzysowe

Wielu inwestorów zastanawia się gdzie długoterminowo ulokować swoje oszczędności i zabezpieczyć je przed inflacją oraz niskim oprocentowaniem lokat bankowych. Powoduje to dodatkowy rozwój tej dzielnicy, gdyż szukający okazji inwestorzy dostrzegają tam dobry biznes, podobnie jak przed laty w znajdującej się po drugiej stronie Wisły dzielnicy Powiśle, gdzie dziś cena metra kwadratowego apartamentu rozpoczyna się od ponad 26.000 zł, a popyt na nie jest olbrzymi.

Historia pokazuje, że mieszkania w długoterminowej perspektywie bronią swojej wartości. W dobie Covid-19 wiele osób poszukuje sposobów ochrony swoich oszczędności. Mieszkanie jest wygodną, bezpieczną lokatą kapitału, odporną na inflację. Przy obecnych, rekordowo niskich stopach procentowych, spadających cenach surowców i niepewnej sytuacji na giełdach światowych, atrakcyjna nieruchomość może być jedną z najciekawszych opcji lokowania kapitału – informuje Grzegorz Smoliński, Dyrektor Sprzedaży w Dom Development. 

Inwestycje z przyszłością

Dzięki dobremu zarządzaniu przez władze w ostatnich latach ta niegdyś zaniedbana dzielnica odzyskała swój blask i urok. Duże inwestycje, jak 8-hektarowe Soho Factory (od najmodniejszej dzielnicy Nowego Jorku), przez 38-hektarowy Port Praski, łączący loftowe apartamenty z kanałami rodem z Amsterdamu oraz plaże nad Wisłą z widokiem na Starówkę, po odrestaurowaną zabytkową wytwórnię wódek „Koneser” w sercu Starej Pragi, oferują eventy, jedzenie, modę, design, sztukę i wyjątkową przestrzeń miejską. Nie dziwi, że w tym innowacyjnym otoczeniu Google for Startups zlokalizował swój kampus zwany inkubatorem przedsiębiorczości. Parki i zieleń, zagospodarowane obszary wodne, modne restauracje, teatry, galerie i kluby, graffiti i murale powodują że coraz więcej inwestorów lokuje swoje fundusze w nieruchomościach właśnie w tej części Warszawy.

Warszawa zdecydowanie należy do najatrakcyjniejszych rynków nieruchomości w Polsce. Koncentrujemy się na rozwijaniu naszej oferty mieszkaniowej w „zielonych” obrzeżach z dobrą infrastrukturą, natomiast w centralnych miejscach, idąc za dużym popytem, lokalizujemy atrakcyjną ofertę dla lokowania funduszy, głównie związaną z najmem. Obecnie najmodniejszym rejonem miasta, prócz Powiśla, staje się dzielnica Praga – potwierdza Klaudia Siarkiewicz, Prezes Kreator Dom Invest, jednego z liderów budowlanych w Warszawie.

Wkrótce, przy ul. Bliskiej 17, w jednym z najciekawszych miejsc południowej części tej dzielnicy, powstanie oryginalny budynek „Bliska Residence” zaprojektowany przez słynną pracownię architektoniczną „Beczak & Beczak”. Projekt budynku wpisuje się w unikatową architekturę i obraz najmodniejszej dzielnicy Warszawy. Deweloper Kreator Dom Invest wybuduje tam 196 nowoczesnych mikro-apartamentów inwestycyjnych.

Bez wątpienia nasza dzielnica przeżywa w ostatnich latach renesans i to nie tylko za sprawą ogromnych środków, które miasto stołeczne Warszawa przeznacza na Program Rewitalizacji – to blisko 1,5 miliarda złotych, z których lwia część w latach 2015-2022 pozwala przywrócić dawny blask wielu północnopraskim zabytkom. Wystarczy przypomnieć, jak jeszcze niedawno wyglądały w Warszawie rzadkie zachowane zespoły zwartej przedwojennej zabudowy. Odnowione kamienice i oficyny stały się niewątpliwą wizytówką  tej części stolicy i to dla nas, jako Zarządu Dzielnicy, największy powód do dumy. Oczywiście jest jeszcze wiele do zrobienia – powiedziała Ilona Soja-Kozłowska, burmistrz dzielnicy Praga-Północ.

Praga to także dobrze skomunikowana baza mieszkaniowa dla wielu młodych ludzi, w tym studentów znajdujących się tam uczelni wyższych. Nowoczesne apartamentowce, wpisujące się w klimat ceglanych murów i starych kamienic, podobają się wielu warszawiakom. W okresie letnim na Ząbkowskiej zamknięty jest ruch samochodowy, co sprzyja spacerom, kiermaszom i licznym straganom, a nawet grze w ping-ponga. Praga zaskakuje otwartością, a restauracje z ogródkami na Ząbkowskiej zachęcają warszawiaków do spędzenia w nich leniwego popołudnia.

Polska czeka na wielką inwestycję, jaką będzie niewątpliwie budowa nowoczesnej sali koncertowej orkiestry Sinfonia Varsovia. Już w 2010 roku został rozstrzygnięty międzynarodowy dwuetapowy konkurs architektoniczny na projekt nowej sali koncertowej dla ponad 1800 widzów, który wygrało Atelier Thomas Pucher z Grazu. W 2015 roku, w obecności Prezydent m.st. Warszawy Hanny Gronkiewicz-Waltz, architekt Thomas Pucher i dyrektor Sinfonii Varsovii Janusz Marynowski podpisali umowę na wykonanie dokumentacji projektowej. Harmonogram inwestycji zakładał zakończenie prac projektowych w lutym 2020 r., a rozpoczęcie robót budowlanych w październiku 2020 r. Otwarcie sali koncertowej planowano na luty 2025 roku – mówi Tomasz Kucharski, burmistrz dzielnicy Praga-Południe.

Europejscy pracownicy zgadzają się na obniżenie pensji i późniejsze wypłaty, jeśli to pomoże firmie w czasie kryzysu związanego z COVID-19. 45 proc. uznałoby za akceptowalne obniżenie wynagrodzenia o 10 proc., a co czwarty Europejczyk przystałby na odroczenie wypłaty pensji – tak wynika z badania „Workforce View 2020” zrealizowanego przez firmę ADP Polska.

W trakcie kryzysu wywołanego pandemią koronawirusa ucierpiało wiele firm – niektóre były zmuszone do wstrzymania działalności czy redukcji etatów. Zwolnienia nie dotyczą jednak wyłącznie naszego kraju. Bezrobocie w całej Europie w czasie kryzysu uległo pogłębieniu – tylko w maju stopa bezrobocia dla krajów Unii Europejskiej wyniosła 6,7 proc. i była o 0,1 proc. wyższa niż w kwietniu. Wielu ekspertów podkreśla jednak, że w kolejnych miesiącach bezrobocie będzie dalej rosło. Okazuje się, że wobec perspektywy utraty zatrudnienia europejscy pracownicy są skłonni zgodzić się na niższe wynagrodzenie czy opóźnienie w wypłacie pensji, jeśli pomogłoby to w uratowaniu firmy, w której pracują. Co ciekawe, tego typu deklaracje składa większość osób z krajów, które zostały objęte badaniem (m.in. Stany Zjednoczone, Hiszpania, Wielka Brytania, Chiny). 32 proc. pracowników zgodziłoby się na odroczenie płatności wynagrodzenia, w samej Azji zaś aż 50 proc. uznaje takie rozwiązanie za akceptowalne.

Zgoda na wynagrodzenie niższe nawet o 20 proc.

Wyraźnie widoczna jest skłonność pracowników do wyrażenia zgody nawet na niekorzystne dla nich warunki, jeśli to pomoże w zachowaniu obecnego zatrudnienia. Na zmniejszenie wynagrodzenia o sumę zgadza się 32. proc. zatrudnionych, podczas gdy w Azji odsetek ten wynosi już 42 proc. Równie ciekawe są dane dotyczące wysokości redukcji pensji. Aż 45 proc. Europejczyków zgadza się na obniżenie pensji o 10 proc., ale niewiele mniej, bo 37 proc. za akceptowalne uznaje zmniejszenie wynagrodzenia o 20 proc. Zaskakują jednak deklaracje pracowników na całym świecie – 17 proc. zgodziłoby się na redukcję pensji o 30 proc., jeśli pomogłoby to firmie w czasie kryzysu związanego z COVID-19 i w zachowaniu przez nich zatrudnienia.

– Kryzys na rynku pracowniczym spowodował, że wiele osób straciło pracę, mówi się także o końcu tzw. rynku pracownika. Wiele firm wstrzymało rekrutacje, a liczba publikowanych w maju ofert pracy na portalach spadła o niemal 40 proc. Wobec takiej sytuacji wiele osób zmienia swoje plany dot. zmiany pracy i stara się za wszelką cenę utrzymać obecne stanowisko. Badania pokazują, że niemal połowa pracowników boi się utraty pracy, ale w imię wartości, jaką jest utrzymanie firmy zgodziłoby się na obniżenie swojego wynagrodzenia – komentuje Anna Barbachowska, HR Business Partner z ADP Polska.

Wypłaty będą, ale później

Co ciekawe 24 proc. Europejczyków zgodziłoby się na odroczenie płatności wynagrodzenia, aby pomóc firmie. Aż 37 proc. z nich zapytana  o akceptowalną liczbę miesięcy, w których nie dostaliby wypłaty, wybiera przesunięcie wypłaty wynagrodzenia o co najwyżej 2 miesiące. Na opóźnienie płatności o 3 miesiące zgadza się 33 proc. badanych. Tylko 14 proc. wybrało najkrótsze opóźnienie płatności, czyli o mniej niż miesiąc.

–  Wyniki badania ADP pokazują, że więcej osób jest skłonnych do zmniejszenia pensji, niż do opóźnienia płatności. Zaskakujący jest jednak fakt, że pracownicy akceptują brak wypłaty przez dłuższy okres, nawet przez 3 miesiące. Może to wynikać nie tylko z obawy o zachowanie swojego miejsca pracy, ale także wiązać się z dobrą sytuacją ekonomiczną pracowników jeszcze zanim nastąpiła pandemia. Z drugiej strony, europejscy pracownicy są bardzo lojalni wobec swoich pracodawców. Większość z nich deklaruje, że chce zostać w obecnej firmie od dwóch do pięciu lat lub nawet do dziesięciu lat – twierdzi Anna Barbachowska.

Często słyszymy magiczne słowo „PR”. Dowiadujemy się, że za jego sprawą uzyskuje się określone cele biznesowe i polityczne. Ale, czy naprawdę? Skąd się wzięło i jak ewoluuje public relations?

Public relations (z ang. relacje publiczne) kształtują wizerunek organizacji, budują wizerunek marek czy osób, rozpowszechniają przesłania i minimalizują efekt negatywnej reklamy. Jak obliczono, globalny rynek PR był wart w 2018 roku aż 63,8 miliarda dolarów amerykańskich  i prognozuje się, że do końca 2022 roku ta wartość przekroczy 93 miliardów dolarów.

Głównym celem public relations jest utrzymanie pozytywnej reputacji marki i podtrzymanie strategicznych relacji z opinią publiczną, potencjalnymi klientami, partnerami, inwestorami, pracownikami i innymi zainteresowanymi stronami, co prowadzi do budowy pozytywnego wizerunku marki. Sprawia to, że wydaje się ona uczciwa, odnosząca sukces, ważna i odpowiedzialna. Public relations to strategiczny proces komunikacji wykorzystywany przez firmy, osoby i organizacje do budowania wzajemnie korzystnych relacji z opinią publiczną.

PR to dziedzina, która często jest źle rozumiana, ponieważ wiele kanałów pokrywa się obecnie ze zwykłymi kanałami marketingu cyfrowego. Ponadto ludzie często mylą PR z tradycyjną komunikacją kryzysową lub relacjami medialnymi. Inni mylnie uważają, że PR jest zbyt drogi.

PR ma wiele zastosowań np. w zatrudnianiu najlepszych pracowników, gdzie tak jak pozytywny wizerunek marki pomaga promować sprzedaż, tak pozytywny employer branding pomaga przyciągać i zatrzymywać bardziej wykwalifikowanych pracowników. Firmy z pozytywnym wizerunkiem zatrudnienia otrzymują więcej aplikacji od wykwalifikowanych kandydatów, zatrzymują najlepszych pracowników i wydają mniej pieniędzy na ich zatrudnienie, a pracownicy są bardziej produktywni i częściej stają się ambasadorami marki oraz pomagają promować organizację.

Skąd się wziął PR i jak ewoluował

Branża public relations ewaluowała od czasu jej powstania, który większość podręczników datuje na utworzenie „Biura reklamy” w 1900 r. (jako początek współczesnego zawodu public relations). Oczywiście w historii istniało wcześniej wiele form wpływu publicznego i zarządzania komunikacją. Za ojca public relations uważa się Basila Clarke’a, który w Wielkiej Brytanii uruchomił usługi redakcyjne już w 1924 r. PR był stosowany regularnie w Wielkiej Brytanii, na początku przez ewangelików religijnych i wiktoriańskich reformatorów, zwłaszcza przeciwników niewolnictwa. Obie strony konfliktu wykorzystały propagandę do zebrania wsparcia wewnętrznego i demonizacji wrogów podczas pierwszej wojny światowej. Eksperci ds. PR weszli do sektora prywatnego w latach dwudziestych, najpierw w Stanach Zjednoczonych. Stało się to możliwe dzięki prekursorom branży – Ivy Lee i Edwardowi Bernaysowi. Następnie PR rozpowszechnione zostało na arenie międzynarodowej. Wiele amerykańskich firm z działami komunikacji wypromowało tę praktykę w Europie po 1948 r., kiedy w wyniku planu Marshalla zaczęły tworzyć europejskie filie swoich firm.

Druga połowa XX wieku to już era upowszechniania rozwoju zawodowego w public relations. Utworzono wówczas stowarzyszenia branżowe, magazyny informacyjne PR, międzynarodowe agencje PR oraz reguły akademickie dla zawodu. Na początku XXI wieku służby prasowe zaczęły oferować komunikaty prasowe w mediach społecznościowych. Ivy Lee, człowiek, który zmienił nazwisko i wizerunek Rockefellera, oraz jego przyjaciel, Edward Louis Bernays, ustalili pierwszą definicję public relations na początku XX wieku w następujący sposób: „funkcja zarządzania, która określa postawy publiczne, określa zasady, procedury i interesy organizacji… a następnie realizacja programu działań w celu zdobycia społecznego zrozumienia i akceptacji”. Jednak kiedy Lee został później zapytany o swoją rolę podczas wywiadu dla United Transit Commission, powiedział: Nigdy nie udało się znaleźć satysfakcjonującego zdania opisującego to, co robię.

W 1999 r. powstał manifest „Cluetrain”, który przewidział wpływ social media na branże, choć na tamte czasy mógł wydawać się kontrowersyjny. Po kilku latach znaczenie mediów społecznościowych i nowych technologii internetowych zostało powszechnie zaakceptowane. Pierwsza w Polsce firma świadcząca usługi public relations powstała w 1991 roku, od tego czasu istnieje duże zapotrzebowanie na specjalistów zajmujących się PR. Wraz z tym przyszła moda na samo pojęcie, dlatego na wielu polskich wyższych uczelniach powstały wydziały kształcące kadry dla tego sektora.

Korzyści płynące ze stosowania PR

Wizerunek publiczny stanowi dziś 63% wartości większości firm. Kiedy dochodzi do nieszczęśliwego zdarzenia lub gdy psuje się reputacja firmy, wpływa to na całe istnienie firmy i jej spółek stowarzyszonych. Pokonanie negatywnej reputacji zajmuje około 3 do 6 lat. Dlatego ważne jest, aby firma inwestowała w dobre strategie public relations w celu utrzymania korzystnych relacji z opinią publiczną.

Public relations różni się od reklamy. Agencje public relations nie kupują reklam, nie piszą artykułów dla reporterów i nie skupiają się na atrakcyjnych płatnych formach promocji. Główną rolą public relations jest promocja marki za pomocą treści redakcyjnych pojawiających się w czasopismach, gazetach, kanałach informacyjnych, stronach internetowych, blogach i programach telewizyjnych. Wykorzystanie i współpraca z mediami dla promocji ma swoje zalety, ponieważ publikowane informacje w obszarach kampanii klientów nie są kupowane. Ma to wysoką walidację strony trzeciej i dlatego nie jest postrzegane przez społeczeństwo ze sceptycyzmem.

Rodzaje public relations

Zgodnie z funkcjami działu / agencji public relations, public relations można podzielić na 7 typów. Są to:

•          Relacje z mediami:  Nawiązanie dobrych relacji z organizacjami medialnymi i działanie jako ich źródło treści.
•          Relacje z inwestorami:  obsługa zdarzeń inwestorów, wydawanie raportów finansowych i dokumentów regulacyjnych oraz obsługa inwestorów, analityków oraz zapytań i skarg medialnych.
•          Relacje rządowe: Reprezentowanie marki przed rządem w odniesieniu do realizacji polityk, takich jak społeczna odpowiedzialność biznesu, uczciwa konkurencja, ochrona konsumentów, ochrona pracowników itp.
•          Relacje ze społecznością:  Obsługa społecznego aspektu marki i budowanie pozytywnej reputacji w niszach społecznych, takich jak ochrona środowiska, edukacja itp.
•          Relacje wewnętrzne: Doradztwo dla pracowników organizacji w zakresie polityk, sposobu działania, odpowiedzialności organizacji i ich odpowiedzialności. Współpraca z nimi podczas specjalnych wydarzeń.
•          Relacje z klientami: Obsługa relacji z rynkiem docelowym i wiodącymi konsumentami. Przeprowadzanie badań rynkowych, aby dowiedzieć się więcej o zainteresowaniach, postawach i priorytetach klientów oraz strategiach rzemieślniczych, aby wpływać na to samo za pomocą zarobionych mediów.
•          Komunikacja marketingowa: wspieranie działań marketingowych związanych z wprowadzaniem produktu na rynek, kampaniami specjalnymi, rozpoznawalnością marki, wizerunkiem i pozycjonowaniem.

Nowoczesny PR to analityka i doradztwo

Wydarzenia ostatnich tygodni pokazały słabe i mocne strony wielu sektorów, ale też przyspieszyły wiele rynkowych procesów np. dalszą digitalizację mediów czy popularyzację technologii wspierających pracę zdalną. Nie ominęło to branży public relations (PR). Okazuje się, że obecnie kluczową umiejętnością staje się analityka i planowanie strategiczne.

Międzynarodowa Organizacja Konsultacyjna ds. Komunikacji (ICCO) jest globalnym głosem PR. Raport ICCO World PR poddaje analizie stan branży na całym świecie. Opiera się na odpowiedziach 3000 szefów agencji działających w 41 stowarzyszeniach ICCO, którzy potwierdzają, że technologie mające największy wpływ na przyszłość PR to: pomiary i analityka (63%), badania, wgląd i planowanie (51%) oraz automatyzacja marketingu/ CRM (33%). Obecnie najczęściej używane platformy społecznościowe B2C to: Facebook (38%), Instagram (27%), Twitter (11%). W kampaniach  B2B prym wiodą: Linkedin (59%), Twitter (15%) i Facebook (11%).

Najważniejsze sektory wzrostu w ciągu najbliższych pięciu lat to:

• IT i technologia (60%)
• Opieka zdrowotna (40%)
• Usługi finansowe i profesjonalne (38%)
• Produkty konsumpcyjne (32%)

Ostatnie tygodnie pokazały, że branża PR zyskała na znaczeniu, ale też widać proces jej przesuwania w kierunku doradztwa strategicznego w biznesie. Na pewno silny wpływ ma tu rozwój nowoczesnych technologii, które zmuszają do stałego poszerzania oferty i kompetencji. Kolejny krok w ewolucji sektora PR będzie polegał na znaczącym rozwoju w kierunku doradztwa i analityki, a nie standardowych relacjach z mediami.

ICCO wskazuję, że najbardziej oczekiwane obszary inwestycji to:

• pomiary i analizy (37%)
• marketing wpływów (36%)
• tworzenie treści multimedialnych (34%)

Oczekiwane obszary wzrostu w ciągu najbliższych pięciu lat:

• doradztwo strategiczne (46%)
• reputacja/ wizerunek – korporacyjny (42%)
• tworzenie treści multimedialnych (32%)
• komunikacja marketingowa (24%)

Najważniejsze obszary działań public relations zlecane przez klientów:

• reputacja korporacyjna (41%)
• marketing produktów i sprzedaż (35%)
• problemy i zarządzanie kryzysowe (8%)

Organizacja zwykle potrzebuje swojego zespołu PR, aby wypełnić więcej niż jedną rolę. Zarządzanie relacjami i kształtowanie wizerunku firmy może generować wiele dobrej woli. Kiedy pojawia się kryzys lub negatywne wiadomości, rolą PR musi być minimalizacja wszelkich szkód lub wybuchów spowodowanych wydarzeniami.

Autor: Adam Białas – dziennikarz, ekspert rynku, menadżer w Core PR.

Grupa CDRL, właściciel marki Coccodrillo oraz Buslik, w II kwartale br. wygenerowała 85,22 mln zł przychodów w obu markach, o 21 proc. mniej niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Spółka odnotowuje rekordowe zainteresowanie kanałem e-commerce. W omawianym okresie wpływy z tytułu sprzedaży w polskim sklepie internetowym wzrosły o 165 proc. r/r. 

– Biorąc pod uwagę sytuację gospodarczą i społeczną, w jakiej przyszło nam prowadzić biznes zarówno w kraju jak i na świecie, jesteśmy umiarkowanie zadowoleni z osiągniętych rezultatów w II kwartale 2020 r. Wpływ na wyniki z ostatnich miesięcy miało ograniczenie działalności galerii handlowych – w marcu i kwietniu większość polskich sklepów stacjonarnych nie funkcjonowała, a po ich otwarciu obserwujemy istotnie mniejszy ruch. Na znaczeniu cały czas zyskuje kanał e-commerce – przewidujemy, że tendencja wzrostowa sprzedaży w Internecie będzie utrzymywać się w kolejnych miesiącach. – komentuje Marek Dworczak, prezes CDRL.

Polskie sklepy stacjonarne w II kwartale 2020 roku osiągnęły przychody na poziomie 24,4 mln zł. Jest to wynik o 37 proc. niższy od odnotowanego w analogicznym okresie 2019 roku. Sieć sklepów stacjonarnych Buslik w omawianym okresie wygenerował 34,34 mln zł przychodów – jest to o 31 proc. mniej niż II kwartale ubiegłego roku.

W minionym kwartale rekordową popularnością wśród klientów cieszył się kanał e-commerce. Polski sklep internetowy wygenerował 12,1 mln zł przychodów i jest to wynik wyższy niż w analogicznym okresie ubiegłego roku o 165 proc. W tym czasie sklep internetowy sieci Buslik osiągnął przychody na poziomie 3,73 mln zł, co oznacza wzrost względem II kwartału 2019 roku o 144,7 proc.

Narastająco, od stycznia do końca czerwca Grupa CDRL wygenerowała 181,3 mln zł przychodów. Jest to wynik niższy od ubiegłorocznego o 15,8 proc.

Odporne rozproszone środowiska pracy to ekosystem różnych przestrzeni, pomiędzy którymi pracownicy się przemieszczają. Ten ruch stworzy nowe wzory mobilności i style pracy. Projektowanie biur, stanowiących jeden z elementów takich środowisk pracy wymaga uwzględnienia nowych potrzeb, wynikających z odmiennych sposobów użytkowania przestrzeni bardziej mobilnych użytkowników. W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak projektować biura, by odpowiednio wspierały pracę różnych grup pracowników zarówno tych wykonujących swoje zadania przede wszystkim stacjonarnie w biurze, jak i tych, którzy w większym stopniu pracują zdalnie. Prezentują też czytelne grafiki wyjaśniające różnice pomiędzy poszczególnymi stylami pracy i przykładowe aranżacje przestrzeni.

W opublikowanym w maju raporcie „Resilient distributed workplace. Nowoczesne środowiska pracy w erze postcovid” wyjaśniał model odpornego rozproszonego środowiska pracy, wspierającego bardziej mobilne style pracy wyłaniające się po pandemii. Resilient distributed workplace to nie tylko biura, lecz także inne typy przestrzeni: tzw. home office, coworking, kawiarnie, etc. W takim ekosystemie pomiędzy poszczególnymi przestrzeniami odbywa się ciągły ruch: jednego dnia ktoś pracuje w domu, innego ­– w biurze albo u klienta, dla którego realizuje projekt. Część zespołu może spotykać się w coworkingu, żeby omówić bieżące kwestie. Właśnie z tą mobilnością wiążą się nowe style pracy. Ruch w ramach ekosystemu rozproszonego odpornego środowiska pracy nie dla wszystkich będzie równie intensywny, bo nie we wszystkich organizacjach zmiany praca zdalna będzie wykorzystywana w równym stopniu. Będą jednak takie organizacje, które zdecydowanie postawią na home office i inne przestrzenie, a dzięki temu wdrożą bardziej elastyczne, odporne strategie nieruchomościowe, umożliwiające kontynuowanie działalności operacyjnej niezależnie od dalszego rozwoju wypadków.

W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak trzeba dziś myśleć o projektowaniu przestrzeni biur, by efektywnie wspierały organizacje transformujące się pod wpływem impulsu, jakim był lockdown.

Rolą architekta jest zrozumieć potrzeby klienta i zaproponować odpowiednie rozwiązania. Powinien być wspierającym ekspertem. Dziś firmy zastanawiają się, co dalej z biurami. Dlatego najpierw pokazaliśmy układankę przestrzeni stanowiącą efektywne wsparcie biznesu w świecie, w którym możliwość wykonywania pracy regulowana jest obostrzeniami związanymi z pandemicznym reżimem sanitarnym. Teraz czas na następną odsłonę. Schodzimy poziom niżej i pokazujemy, jak myśleć o projektowaniu przestrzeni dla pracowników, dla różnych stylów pracy, będących efektem tego, że praca zdalna się upowszechniła. Oczywiście nie wszyscy będą doskonale „uzdalnionymi” pracownikami. Część osób będzie dalej pracować stacjonarnie, ale będzie też duży odsetek osób pracujących z domu i innych przestrzeni. Przy projektowaniu biur trzeba myśleć o jednych i drugich. – mówi Mateusz Laskowski, członek zarządu Forbis Group, architekt.

Jak wyodrębnić nowe style pracy?

Konstruowanie strategii na najbliższe lata wiele organizacji zacznie od poszukiwania odpowiedzi na pytanie: kto może pracować w większym wymiarze w trybie pracy zdalnej, a kto powinien wrócić do biura? Ewaluacja prowadząca do wyodrębnienia grup pracowników, którym można zaproponować poszczególne rozwiązania, powinna mieć kilka wymiarów. Profile poszczególnych stylów pracy zaprezentowane w raporcie graficznie pokazują różnice w odniesieniu do czterech kryteriów.

Osoba będąca specjalistą workplace, architekt i project manager czy inżynier odpowiadający za kwestie techniczne zawsze musieli współpracować by stworzyć przestrzeń, która będzie wspierała biznes. Wcześniej jednak poruszaliśmy w obszarze względnie rozpoznawanym, mogliśmy zbierać dane dotyczące wykorzystania przestrzeni, weryfikować różne kwestie metodami jakościowymi i pytać o specyfikę pracy zespołów i plany strategiczne a następnie na tej podstawie projektować środowisko pracy. Teraz musimy zmierzyć się z tym wszystkim, co było wyzwaniem do tej pory, ale dodatkowo działamy w nowym obszarze, w sytuacji niepewności i dlatego bardzo ważne by opracować metodologię, która pozwoli uporządkować proces projektowania w taki sposób, aby wszyscy zaangażowani w tworzenie środowiska pracy mieli wspólne, zrozumiałe ramy działania. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.

Dobrym punktem wyjścia jest ocena doświadczeń pracy zdalnej w czasie kwarantanny. Trzeba przy tym pamiętać, że nie był to typowy home office, lecz praca w trybie awaryjnym, dla wielu osób będąca trudnym doświadczeniem. Subiektywne odczucie pogorszenia lub poprawy efektywności może być jednak dobrym wyznacznikiem tego, dla kogo praca zdalna jest dobrym rozwiązaniem.

Trzeba też wziąć pod uwagę charakter współpracy: Czy są to często drobne konsultacje, takie które najlepiej odbywać, gdy siedzi się we wspólnej przestrzeni? Czy raczej praca koncepcyjna, warsztatowa nad jakimś zagadnieniem raz na jakiś czas? A może są to konsultacje w metodyce zwinnej, mające swoje rytuały i określony harmonogram? W zależności od tego, jakie wzory komunikacyjne dominują w danym zespole, osoby przypisane do niego powinny albo pracować razem w przestrzeni biura albo zbierać się w biurze raz lub dwa razy w tygodniu a resztę komunikacji przenieść do sfery online i pracować zdalnie.

Ostatni aspekt to autonomia, czyli to, na ile wykonywane zadania mogą być realizowane samodzielnie i niezależnie. Praca osób wykonujących swoje zadania z domu lub innych przestrzeni powinna być dosyć autonomiczna, czyli dająca możliwość niezależnego określania, jak należy realizować wyznaczone cele. Częściowo jest to związane z etapami kariery: osoby piastujące stanowiska seniorskie i menedżerskie zwykle w większym stopniu niż asystenci decydują o organizacji czasu pracy i sposobie realizacji zadań. Ponadto osoby o dłuższym stażu zwykle w większym stopniu mogą polegać na własnej wiedzy i rzadziej muszą zasięgać porady kolegów.

Ewaluację dobrze rozpocząć od metod ilościowych, by uchwycić ogólny obraz, ale wyniki powinny być skonsultowane z menedżerami i skonfrontowane z danymi zbieranymi metodami jakościowymi, by przygotować trafne rekomendacje i przypisać grupy pracowników do odpowiednich stylów pracy. W każdej firmie inaczej będzie się kształtowała wielkość poszczególnych grup – nie ma uniwersalnej kombinacji, która by pasowała do wszystkich organizacji. Strategia odpornego rozproszonego środowiska pracy musi uwzględniać specyfikę branży i cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Nowe style pracy

W każdej organizacji da się jednak wyodrębnić cztery główne style pracy, wynikające ze wzorów komunikacyjnych i sposobów poruszania się w rozproszonym środowisku: biurowe kotwice, cyfrowych nomadów, cyfrowe żeglarzy i cyfrowe kotwice. Czym się charakteryzują?

Biurowe kotwice to grupa osób, których obecność fizyczna w biurze jest istotna dla jakości ich pracy. Będą to też osoby, które po prostu wolą pracować z kolegami z firmy w tej samej przestrzeni. Obecność innych osób ich mobilizuje, a samo wyjście do biura ułatwia organizację pracy.

Cyfrowi nomadzi to styl, który wiąże się z połączeniem wykonywania zadań z domu z pracą w biurze. To model dla osób, których obecność w biurze przez cały czas nie jest niezbędna dla funkcjonowania organizacji.

Cyfrowi żeglarze to osoby, które do tej pory często jeździły w delegacje, a teraz zamiast części podróży będą odbywać wideokonferencje. To o wiele bardziej zrównoważone rozwiązanie.

Cyfrowe kotwice, czyli osoby pracujące całkowicie zdalnie. Nie znaczy to jednak, że one nigdy nie będą bywały w biurze, wręcz przeciwnie – do biura będą przychodzić, tylko bardzo rzadko. Będą to osoby, które pracują dosyć autonomicznie.

Aranżacje funkcjonalne dla różnych stylów pracy

Reprezentanci poszczególnych stylów pracy będą korzystali z elementów odpornego rozproszonego środowiska pracy w odmienny sposób, będą też inaczej wykorzystywali przestrzenie biurowe.

Wiemy, że niełatwo sobie wyobrazić, jak biuro będące częścią rozproszonego odpornego środowiska pracy mogłoby wyglądać, dlatego w raporcie pokazujemy przykłady przestrzeni wykorzystywane przez nas w praktyce projektowej, które mogłyby być komponentami stref wsparcia poszczególnych stylów pracy. Opracowane przez nas repozytorium elementów aranżacyjnych jest oczywiście o wiele bogatsze, tak abyśmy mogli tworzyć dopasowane przestrzenie dla różnych organizacji. – wyjaśnia Anna Oksiuta-Strzałkowska Head of Design Team w Forbis Group. 

Czy nie za wcześnie na myślenie o zmianach?

We wrześniu przestaną obowiązywać przepisy spec ustawy, na mocy których wykonywana jest obecnie praca zdalna. Jak słusznie zwracają uwagę prawnicy i analitycy rynku, jeśli nie pojawią się nowe przepisy, pozostaniemy w obszarze uwarunkowań legislacyjnych sprzed pandemii.

To fakt, ale faktem jest też to, że dziś biznes musi wymyślić, jak organizacje mają działać w przyszłości. Jak wykorzystać tę ogromną szansę związaną ze zdobytymi w ostatnich miesiącach kompetencjami i doświadczeniami oraz zwrot z nakładów poniesionych na „uzdalnienie” pracowników? Zadaniem prawa jest nadążanie za tym, jak się zmienia świat i regulowanie coraz to nowych obszarów i dziedzin życia, a nie tworzenie sztucznych ograniczeń. Należy się więc spodziewać, że zmiany zapowiadane przy okazji prac legislacyjnych nad tzw. tarczą antykryzysową zostaną wprowadzone do kodeksu pracy i że stan prawny zostanie niebawem dostosowany do wymagań nowej rzeczywistości. My natomiast skoncentrowaliśmy się na tym, co wynika z nowych praktyk w biznesie i wykorzystywania pracy zdalnej w o wiele większy stopniu niż do tej pory dla organizacji środowiska pracy i aranżacji funkcjonalnej biur. Naszym zdaniem warto już dziś rozmawiać o biurze przyszłości, bo zmiany aranżacji trzeba zaplanować, zaprojektować i zrealizować. To są długo trwające procesy. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.

Nie mogę mieć elektryka, w okolicy nie ma stacji ładowania

Dostępność szybkich ładowarek wcale nie jest konieczna, by na co dzień wygodnie korzystać z elektrycznego samochodu.

Według najnowszego badania InsightOut Lab i marki Volkswagen, z kwietnia z tego roku*, średni dzienny dystans pokonywany samochodem wynosi 51,3 km. Każdym dostępnym obecnie elektrykiem przejedziemy kilka razy więcej na jednym ładowaniu, a ładować go można w domu. To tylko wygodne, ale też korzystne dla akumulatorów. Częste uzupełnianie energii na szybkich ładowarkach może obniżyć trwałość baterii.

Kiedy i gdzie najlepiej ładować elektryczny samochód?

Najlepiej podłączyć samochód do stacji ładowania w nocy, w domu lub w siedzibie firmy. Podczas nocnego postoju czas ładowania nie ma większego znaczenia, a użytkownik może skorzystać z tańszej taryfy nocnej. Ponadto nie obciążamy wówczas sieci, a większość pozostałych odbiorników energii jest wyłączona. Dobrze wiedzą o tym producenci ładowarek i pojazdów EV, dlatego pozwalają na programowanie czasu pracy urządzenia. Natomiast z szybkiego ładowania prądem stałym (stacje DC) należy korzystać jedynie wtedy, gdy jest taka konieczność – np. w trasie lub gdy kierowca musi skorzystać z auta bardzo szybko. Zbyt częste korzystanie z tej metody ładowania może prowadzić do zmniejszenia pojemności baterii i skrócenia cyklu jej życia.

Ładowanie do pełna? Niepotrzebne!

Użytkownik elektrycznego samochodu wcale nie musi ładować go codziennie do 100% pojemności baterii. Nie tylko nie musi, ale wręcz nie powinien. – Częste ładowanie baterii do pełna, tak jak w przypadku telefonu komórkowego, zdecydowanie skraca czas jej życia. Wiele aut elektrycznych posiada obecnie tzw. tryby long battery life, dzięki którym ładowanie kończy się automatycznie po osiągnięciu poziomu 80% – informuje Radosław Kitala z firmy Arval Service Lease Polska, zajmującej się wynajmem długoterminowym pojazdów. Kiedy zatem należy ładować baterie do 100% jej pojemności? – W zasadzie jedynie, gdy planujemy dłuższą podróż i maksymalny zasięg jest nam rzeczywiście potrzebny. Ewentualnie, jeśli sugeruje to producent – zgodnie ze swoimi zaleceniami, na przykład w przypadku Tesli powinno to być co najmniej raz na trzy miesiące w celu wyrównania napięć w ogniwach – dodaje Radosław Kitala.

Lepiej ładować częściej, a mniej

Twórcy baterii litowo-jonowych nie mają w tej kwestii wątpliwości. Biorąc pod uwagę cykle życia baterii, optymalny poziom naładowania dla większości obecnie stosowanych technologii mieści się w przedziale 50 – 80%.

* panel Ariadna na ogólnopolskiej próbie liczącej N=1101

Autor: Radosław Kitala, Consultant & Arval Mobility Observatory Manage

Takich zmian nikt się nie spodziewał. Z dnia na dzień pandemia koronawirusa zamknęła wiele firm na kilka tygodni, co znacząco przedłożyło się na ich wyniki finansowe i rezultaty osiągane przez nich w skali rocznej. Do Centrum Doradczego Kiżuk & Michalska  w ostatnim półroczu zgłosiło się wielu przedsiębiorców, którzy w obliczu kryzysu i nieciekawych perspektyw na kolejne miesiące postanowiło „zacisnąć pasa”. Od czego zaczynają przedsiębiorcy? – Zwykle polecamy audyt kosztów. Oszczędności w firmie są możliwe zarówno jeżeli mówimy o kosztach wewnętrznych jak i zewnętrznych – mówi Katarzyna Michalska. – Widzimy, że najbliższe miesiące to będzie czas inwestycji, ale i gromadzenia pieniędzy „na czarną godzinę”, niektórzy przedsiębiorcy decydują się na inwestycje np. w nieruchomości, bo nie chcą już przechowywać pieniędzy w bankach – dodaje specjalistka Centrum Doradczego.

• Wiele firm po pandemii koronawirusa zdecydowało się na optymalizację kosztów swojej działalności – to efekt strat, ale i chęć gromadzenia środków na czas, kiedy firmy generują mniejsze przychody
• Przedsiębiorcy szukają oszczędności w kosztach wynajmu powierzchni, kosztach użytkowania samochodów czy kosztach energii elektrycznej
• Koszty personalne również podlegają redukcji. Mowa o benefitach, premiach czy dywidendach. Wielu klientów Centrum Doradczego Kiżuk & Michalska zaznaczało, że zwolnienia biorą pod uwagę w ostatniej kolejności.
• Wiele osób ze względu na konsekwencje pandemii zdecydowało się na rezygnację z luksusów indywidualnych, w tym z wyjazdów wakacyjnych

Przedsiębiorcy nie chcieli zwalniać pracowników, ale zdarzały się redukcje benefitów i obniżki wynagrodzeń

Jeżeli ktoś myśli, że fala procesów optymalizacyjnych przypadała przede wszystkim na marzec, kwiecień i maj to jest w poważnym błędzie. Przedsiębiorcy przygotowują się na trudną jesień – niebawem przestaną działać programy pomocowe, a sytuacja rynkowa wciąż nie jest stabilna. Wiele firm poważnie przygląda się kosztom prowadzonej przez siebie działalności. Jak mówią specjaliści Centrum Doradczego Kiżuk & Michalska to zdecydowanie czas oszczędności lub czas bezpiecznych inwestycji, które mają zastąpić przedsiębiorcom lokowanie pieniędzy w bankach.

– W ostatnich miesiącach przeprowadziliśmy kilkadziesiąt postępowań optymalizacyjnych i restrukturyzacyjnych. Na początek dobra wiadomość – w wielu przypadkach przedsiębiorcy planowali poważne cięcia i oszczędności, ale najpierw zaznaczali, że zwolnienia i redukcje etatów planują w ostatniej kolejności – mówi Katarzyna Michalska. – Oszczędności w firmach dotyczą bardzo prozaicznych rzeczy jak oszczędzanie na energii elektrycznej, na prądzie, na benefitach i funduszach integracyjnych i socjalnych. Przedsiębiorcy z którymi współpracujemy zdecydowanie stawiają na zachowanie możliwie szerokiej efektywności przy sporym obniżeniu kosztów – mówi Katarzyna Michalska. – W imieniu naszych klientów prowadziliśmy rozmowy z dzierżawcami powierzchni biurowych lub właścicielami magazynów czy obiektów, w których firma funkcjonuje. W wyniku przejścia na tryb zdalny, wiele firm zdecydowało się na rozwiązanie umów z właścicielami biur. Optymalizacja dotyczy także kosztów eksploatacji samochodów – dodaje Filip Kiżuk.

Strategia „zaciskania pasa” w firmach dotyczy także pracowników. Pierwsze zredukowane zostały wydatki marketingowe i reprezentacyjne. Przedsiębiorstwa mniej wydają także na inwestycje, które można odłożyć w czasie. – Koszty personalne pochłaniają zwykle w firmach bardzo duże budżety. Przedsiębiorcy unikają zwolnień, ale w wielu firmach doradzaliśmy obniżki wynagrodzeń, redukcję premii, anulowanie dywidend dla członków zarządu czy rezygnacje z programów benefitowych – mówi Filip Kiżuk.

Wakacje 2020? Wersja low-coast lub tylko krótkie wypady weekendowe

Czy przedsiębiorcy decydują się także na oszczędności w swoich gospodarstwach domowych? Jak mówią specjaliści z Centrum Doradczego Kiżuk & Michalska w pierwszym etapie pandemii koronawirusa, kiedy nie wiadomo było kiedy lockdown się skończy i jakie będą gospodarcze konsekwencje pandemii, wielu przedsiębiorców decydowało się na sprzedaż niektórych części swojego majątku. – Byliśmy świadkami sytuacji, gdzie świetnie prosperujący przedsiębiorcy musieli decydować się na sprzedaż np. mieszkania czy swoich dóbr, po to by zapewnić płynność finansową w firmie w czasie lockdownu – mówi Filip Kiżuk.

– Obecna sytuacja zmusiła wielu przedsiębiorców do przełożenia planów inwestycyjnych na rok 2021. Niektórzy rezygnują z zakupu samochodu czy nieruchomości. Wiele osób mówi także o rezygnacji z wyjazdów wakacyjnych. Spotkałam się nawet z takim powiedzeniem, że „był lockdown, nie ma urlopu” i pewnie wiele osób, które spędzało  wakacje zagranicą, teraz wybierze opcję low-coastową – dodaje Katarzyna Michalska. – Przedsiębiorcy decydują się na oszczędzanie z odpowiedzialności, z poczucia niepewności odnośnie drugiej fali epidemii oraz dlatego, że obecne oferty np. turystyczne nie wydają im się atrakcyjne. Przejawem oszczędności są także często decyzje inwestycyjne. W obecnych czasach trzymanie pieniędzy na lokatach bankowych nie jest efektywne. Spotykamy się więc z decyzjami o inwestycjach w kruszce czy nieruchomości. Lokowanie pieniędzy w nieruchomościach jest bardziej opłacalne niż gromadzenie środków w banku – mówi Filip Kiżuk.

Polski Holding Nieruchomości podpisał umowę kupna od spółki z grupy Hillwood pozostałych 50 proc. udziałów w dwóch spółkach realizujących inwestycję parku magazynowego Hillwood & PHN Pruszków w podwarszawskim Parzniewie. Po przeprowadzeniu transakcji za łączną kwotę 5,73 mln EUR, PHN będzie posiadał 100 proc. udziałów w obu spółkach. 

Obie spółki – Parzniew Logistics Center 1 Sp. z o. o., oraz Parzniew Logistics Center Infrastructure Sp. z o. o. powstały na podstawie umowy joint venture w styczniu 2015 roku i zrealizowały wspólną inwestycję budowlaną – Hillwood & PHN Pruszków.

Pomimo pandemii pozostajemy aktywnym graczem na krajowym rynku nieruchomości i konsekwentnie realizujemy naszą strategię umacniania wiodącej pozycji w kluczowych dla nas obszarach biznesu. Jesteśmy aktywni nie tylko na rynku przestrzeni biurowych, mieszkaniowym czy hotelarskim. Przejęcie udziałów w znakomicie położonym centrum logistycznym Hillwood & PHN Pruszków w pobliżu Warszawy świetnie wpisuje się w naszą strategię dywersyfikacji działalności – powiedział Marcin Mazurek, Prezes Zarządu Polskiego Holdingu Nieruchomości S.A.

Inwestycja Hillwood & PHN Pruszków obejmuje 4 budynki magazynowe o łącznej powierzchni ok. 50,6 tys. mkw., położone na 17-ha terenie. Projekt znajduje się w miejscowości Parzniew, 3 km od węzła „Pruszków” (autostrada A2) i 20 km od centrum Warszawy, co zapewnia doskonały dostęp do głównych dróg transportowych w kraju: autostrady A2 łącząca Warszawę – Poznań – Berlin, a także dostęp do obwodnicy Warszawy – trasy S8/S2. W bliskim sąsiedztwie nieruchomości znajduje się stacja PKP linii Warszawa – Grodzisk, a międzynarodowy port lotniczy im. „Fryderyka Chopina” oddalony jest zaledwie o 15 km.

Potencjał obu firm w postaci m.in. zasobów gruntowych oraz bogatego doświadczenia w sektorze magazynowym zaowocował powstaniem parku logistycznego w partnerstwie Joint Venture. Dziękujemy zespołowi Polskiego Holdingu Nieruchomości za udaną współpracę – powiedział Hubert Michalak, Prezes Zarządu Hillwood Polska.

Farmy Fotowoltaiki S.A. zawiązały wspólnie z Columbus Energy S.A. spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością i opublikowały również strategię rozwoju na lata 2020-2022. 

Farmy Fotowoltaiki S.A. w organizacji, w której 100% udziału w kapitale zakładowym posiadają Śląskie Kamienice S.A., spółka notowana na rynku NewConnect zawiązała z Columbus Energy S.A. spółkę COLUMBUS&FARMY Sp. z o.o. Każdy ze wspólników objął po 50 udziałów w jej kapitale zakładowym. Przedmiotem działalności spółki COLUMBUS&FARMY Sp. z o.o. jest m.in. wytwarzanie i handel energią elektryczną. Spółka została powołana w celu wspólnej realizacji projektów, polegających przede wszystkim na znalezieniu lokalizacji, zaprojektowaniu, budowie i uruchomieniu wolnostojącej instalacji fotowoltaicznej, poprzez ich wspólne finansowanie i podział zadań związanych z ich przygotowaniem.

„Zawiązanie spółki z Columbus Energy było jednym z kluczowych elementów naszej współpracy. Za pośrednictwem nowoutworzonego podmiotu COLUMBUS&FARMY Sp. z o.o. przystąpimy do realizacji pierwszych projektów farm fotowoltaicznych. Wspólnie chcemy stworzyć silną, szybko rozwijająca się strukturę, która osiągnie nie tylko zakładany wzrost ekonomiczny, ale będzie godnym uwagi konkurentem dla innych firm z branży fotowoltaicznej.” – komentuje Kamil Kita, Prezes Zarządu Spółki Farmy Fotowoltaiki S.A. 

Główne założenia strategii rozwoju Farmy Fotowoltaiki S.A. w organizacji obejmują rozpoczęcie współpracy z partnerem branżowym, będącym liderem na rynku – Columbus Energy S.A. – w zakresie rozwijania projektów farm fotowoltaicznych oraz powstanie pierwszej spółki celowej F1 Sp. z o.o. z własnym gruntem. Farmy Fotowoltaiki S.A. planują dokonywać zakupu lub dzierżawy działek pod budowę farm fotowoltaicznych o mocy min. 1 MWe lub gruntów na własny użytek. W 2021 r. spółka zamierza realizować projekty od 1 do 10 MWe, natomiast w 2022 r. projekty do 40 MWe. Spółka chce także inwestować w podmioty działające na rynku fotowoltaicznym poprzez zakup udziałów na poziomie od 5% do 45% w wybranych podmiotach. Farmy Fotowoltaiki S.A. będą dążyły do rozwoju sieci wykonawczej i dystrybucji poprzez zawiązywanie współpracy z kolejnymi

partnerami i firmami projektowo-montażowymi oraz do rozwoju zaplecza techniczno-handlowego i badawczego poprzez budowę własnego zespołu firm podwykonawczych, w systemie relacji B2B. Spółka będzie też budowała bazę inwestorów zainteresowanych zakupem farm fotowoltaicznych oraz inwestycją w branży fotowoltaiki. Farmy Fotowoltaiki S.A. będą chciały pozyskać kapitał zewnętrzny w kwocie do 10 mln zł do końca 2022 r., który zostanie przeznaczony na sfinansowanie bieżącej działalności.

„Strategia przedstawia jasny kierunek, w którym zmierzamy i model biznesowy spółki.” – mówi Kamil Kita. – „Pokazaliśmy, jakie procesy planujemy wdrożyć w okresie 1,5 roku. Branża OZE rozwija się niesamowicie szybko. Jesteśmy przekonani, że przemyślany plan i jego konsekwentne realizowanie przyniesie szybkie, oczekiwane efekty. Najważniejsze punkty na najbliższe miesiące, w tym m.in. umowa o współpracy z Columbus Energy S.A., która jest liderem na rynku branży fotowoltaicznej zostały już poczynione. Stanowi to fundament, na którym zbudujemy dynamicznie rozwijającą się firmę.” – dodaje Kita.

Spółka Farmy Fotowoltaiki S.A. planuje realizować swoją działalność opierając się na kilku modelach współpracy. Pierwszy z nich to model na własne potrzeby, w którym spółka celowa będzie budować instalacje na własny użytek, dokonując zakupu atrakcyjnych gruntów, co będzie podstawą do rozpoczęcia budowy, uruchomienia działalności i czerpania korzyści z prowadzenia farmy fotowoltaiki. Drugim modelem będzie spółka 50/50 z partnerem branżowym, która będzie realizować projekty farm fotowoltaicznych na zlecenie kolejnych podmiotów. Kolejnym modelem jest spółka z inwestorem bezpośrednim, gdzie Farmy Fotowoltaiki S.A. będą pełniły rolę operatora projektu. Możliwa będzie także spółka celowa z inwestorem w modelu 50/50. Farmy Fotowoltaiki S.A. myślą również o konsolidacji rynku poprzez nabywanie 100% udziałów w spółkach, które posiadają gotowe farmy fotowoltaiczne albo zaakceptowane projekty farm.

„Każdy biznes potrzebuje kilku ścieżek rozwoju, które ostatecznie prowadzą do wspólnego punktu. W przypadku Farm Fotowoltaiki S.A. postawiliśmy na szerokie wykorzystanie możliwości, jakie dają zróżnicowane kanały przychodów. Będziemy stawiać farmy na własne potrzeby, aby mieć stałe dochody, jak również przygotowywać projekty pod oczekiwania klientów, czy przy współpracy z partnerami. Jednocześnie uruchamiamy pozyskiwanie działek, jak i gotowych projektów farm fotowoltaicznych, aby szybko rozpocząć pierwsze inwestycje. Budujemy bazę inwestorów, którzy będą naszymi klientami na gotowe farmy fotowoltaiczne. Modelów współpracy jest wiele po to, aby odpowiedzieć na zróżnicowane potrzeby rynku. Ważnym elementem dla naszego rozwoju będzie dokapitalizowanie spółki w najbliższym czasie. Pozwoli nam to zrealizować kolejne punkty strategii, czyli zakup pierwszych projektów i zaangażowanie się kapitałowe w inne spółki z branży.” – zakończył Kamil Kita.

Śląskie Kamienice S.A. zakończyły 2019 r. zyskiem netto w wysokości ponad 2,1 mln zł przy przychodach netto ze sprzedaży przekraczających 22,8 mln zł. Wartość aktywów Spółki na koniec 2019 r. ukształtowała się na poziomie blisko 89,8 mln zł. Spółka planuje podjąć działania mające na celu spełnienie przez nią warunków niezbędnych do przeniesienia notowań na główny rynek Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.

Śląskie Kamienice S.A. to Spółka stworzona na silnych fundamentach, która zajmuje się modernizacją zakupionych kamienic na obszarze Górnego Śląska. W 2017 r. Spółka zadebiutowała na rynku NewConnect.