Komentarz Zarządu ATM S.A. do zakończonego wezwania na sprzedaż akcji Spółki

Adam Ujazdowski
-
0
Komentarz Zarządu ATM S.A. do zakończonego wezwania na sprzedaż akcji Spółki

W związku z zakończeniem wezwania na sprzedaż akcji ATM S.A. ogłoszonego przez Fisterra sp. z o.o., spółkę zależną od Innova Capital, zarząd ATM S.A. przekazuje następującą informację.

Warszawa, 18 czerwca 2014 r. – Wezwanie nie doszło do skutku w związku z niespełnieniem warunku określonego w wezwaniu, z którego wynikało, że wezwanie zakończy się powodzeniem, gdy zapisy na sprzedaż akcji ATM obejmą nie mniej niż 90% akcji spółki. Niespełnienie tego warunku było wynikiem rozbieżności w ocenie spółki pomiędzy inwestorem ogłaszającym wezwanie a aktualnymi jej akcjonariuszami. Z jednej strony zaproponowana przez inwestora cena w wezwaniu nie spotkała się z pozytywnym odbiorem przez akcjonariuszy jako cena za niska w stosunku do rzeczywistej wartości spółki, perspektyw jej dalszego rozwoju i wzrostu jej wartości, a z drugiej strony inwestor nie był skłonny podwyższyć ceny w ogłoszonym wezwaniu.

Inwestycja Innova Capital w ATM S.A. była bardzo interesującym dla spółki projektem, który miał prowadzić do nabycia przez inwestora z sektora private equity większościowego pakietu akcji, wycofania ATM S.A. z giełdy i konsolidacji firm specjalizujących się w usługach centrów danych w tej części Europy wokół ATM. Tego zamierzenia nie udało się zrealizować w związku ze zdecydowaną postawą obecnych akcjonariuszy, którzy uważają ATM za spółkę perspektywiczną, stanowiącą korzystną i jednocześnie bezpieczną inwestycję.

W związku z powyższym ATM S.A. będzie kontynuowała swoją działalność w dotychczasowej „konfiguracji” akcjonariatu. Przed spółką rysują się doskonałe perspektywy dalszego wzrostu w oparciu o realizowane inwestycje. Perspektywy pozwalające w przyszłości na podwojenie przychodów i zwielokrotnienie zysków. Spółka będzie w najbliższym okresie koncentrowała się na szybkim zakończeniu realizowanych inwestycji i ich szybkiej komercjalizacji, czyli znaczącym zwiększeniu przychodów ze świadczonych usług kolokacyjnych (usług udostępnienia infrastruktury centrów danych). ATM będzie kontynuował działania mające na celu umocnienie pozycji lidera usług centrów danych i wiodącego operatora usług transmisji danych w Polsce oraz zdobycie znaczącej pozycji wśród klientów zagranicznych. Spółka ma ku temu potencjał, który zarząd i cała załoga Spółki ma zamiar z korzyścią dla spółki i jej akcjonariuszy z pełnym sukcesem wykorzystać.Komentarz Zarządu ATM S.A. do zakończonego wezwania na sprzedaż akcji Spółki 1

ING Bank Śląski ułatwia komunikację z osobami niesłyszącymi

Adam Ujazdowski
-
0
ING Bank Śląski ułatwia komunikację z osobami niesłyszącymi

ING Bank Śląski, jako pierwszy bank na polskim rynku, oferuje możliwość posługiwania się językiem migowym za pośrednictwem tłumaczy on-line. Bank we współpracy z firmą Migam.pl rozpoczął pilotaż obsługi osób niesłyszących.

W Polsce mieszka prawie pół miliona osób, dla których język migowy jest pierwszym językiem komunikacji. To również spora grupa klientów bankowych. Chcemy dostosować się do ich potrzeb i lepiej się zrozumieć. Wykorzystując nowoczesną technologię, wspieramy osoby niesłyszące w komunikacji z bankiem. Jako firma odpowiedzialna społecznie, oferujemy praktyczne rozwiązania tam, gdzie możemy poprawić jakość i komfort obsługi. Mamy nadzieję, że stworzymy nowy standard obsługi klienta niesłyszącego – powiedział Mirosław Forystek, Dyrektor Banku odpowiedzialny za Pion IT, w ING Banku Śląskim.

ING Bank Śląski oferuje klientom niesłyszącym pomoc tłumacza języka migowego on-line. Dzięki połączeniu wideo z tłumaczem, pracownicy banku mogą teraz swobodnie rozmawiać z osobami, które porozumiewają się tylko w języku migowym. W ramach pilotażu pracownicy wybranych oddziałów wzięli również udział w szkoleniach z podstaw języka migowego.

Pilotaż obsługi klientów niesłyszących rozpoczęto w dwóch oddziałach ING Banku Śląskiego: w Katowicach, przy ulicy Sokolskiej 34 oraz w Warszawie, przy ulicy Zamoyskiego 51a.CEO Magazyn Polska

Do końca 2018 roku wszystkie oddziały mBanku – pełniące dzisiaj różne funkcje – zostaną połączone w ramach jednej, spójnej sieci

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Do końca 2018 roku wszystkie oddziały mBanku – pełniące dzisiaj różne funkcje – zostaną połączone w ramach jednej, spójnej sieci

Do końca 2018 roku wszystkie oddziały banku – pełniące dzisiaj różne funkcje – zostaną połączone w ramach jednej, spójnej sieci. Dotychczasowy podział na placówki detaliczne i oddziały korporacyjne zostanie zmieniony zgodnie z zakresem oferowanych usług. Pierwsza placówka w nowym formacie właśnie została uruchomiona w Szczecinie.

Koncepcja nowej sieci sprzedaży mBanku zakłada specjalizację placówek pod kątem oferowanych usług. Zgodnie z wcześniejszymi zapowiedziami, zmiany będą realizowane sukcesywnie do końca 2018 roku.

– Podział na placówki detaliczne i korporacyjne zostanie zmieniony. W miejscu dotychczasowych oddziałów pojawią się centra doradcze, mające pełnić funkcję ośrodka kompetencji doradczych, oraz tzw. lekkie oddziały zlokalizowane w galeriach handlowych – wyjaśnia Jarosław Mastalerz, wiceprezes mBanku ds. Operacji i Informatyki.

Centra doradcze dostępne będą we wszystkich miastach, w których bank posiada dziś swój oddział. Klienci będą mogli w nich skorzystać z pełnej oferty usług bankowości detalicznej, bankowości korporacyjnej i prywatnej oraz produktów wybranych spółek mBanku (np. mLeasingu, mFaktoringu, Domu Maklerskiego mBanku – w zależności od tego czy w danym mieście jest oddział danej spółki). Docelowo mBank chce otworzyć 80 takich oddziałów. Pierwsza taka placówka właśnie została uruchomiona w Szczecinie.

Lekkich placówek będzie 45. Mają one zapewniać szybką i sprawną obsługę w podstawowym zakresie (głównie obsługa kasowa i usługi z obszaru produktów podstawowych, tj. konto, karta płatnicza, kredyt gotówkowy). W przypadku gdy klient będzie chciał porozmawiać na temat bardziej skomplikowanych produktów i usług, będzie mógł to zrobić, łącząc się za pośrednictwem videochatu, z pracownikiem centrum doradczego mBanku. Pierwszy lekki oddział mBanku w centrum handlowym powstanie do końca tego roku.

Dodatkowo sieć mBanku niezmiennie wspierana będzie przez około 60 mKiosków, zarządzanych przez firmę Aspiro.

Projekt zmiany sieci sprzedaży mBanku nie ma na celu redukcji liczby zatrudnionych osób. Bank planuje przenoszenie obecnych oddziałów wraz z ich pracownikami do nowych formatów. Docelowo liczba oddziałów mBanku będzie taka sama jak liczba obecnych placówek detalicznych, która dziś wynosi 132.

Dlaczego nie warto iść na wojnę z blogerami

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Dlaczego nie warto iść na wojnę z blogerami

Ikea, która wydawałaby się marką bardzo przyjazną swoim odbiorcom, niedawno popełniła karygodny błąd. Szwedzki gigant pozwał autorkę serwisu IKEAhackers.net, gdzie zamieszczano kreatywne pomysły na przeróbki produktów, które można kupić w każdym salonie Ikei. Czy nie dało się tego rozwiązać w inny sposób?

Możliwości jest naprawdę wiele, zwłaszcza że Ikea konsekwentnie od początku kreuje wizerunek marki przyjaznej indywidualnym rozwiązaniom. Wiele produktów można dostosować do swoich potrzeb, od wymianie gałek w szufladach rozpoczynając, na dekorowaniu mieszkania kończąc.

Mając to na uwadze, tym bardziej dziwi fakt oskarżenia administratorki serwisu o łamanie praw własności intelektualnej, po tym jak strona zaczęła na siebie zarabiać za pośrednictwem reklam. Oczywiście to nie koniec tego fanowskiego serwisu – odrodzi się on bowiem w nowej formie i powróci do formuły non-profit. Czego jednak można się nauczyć obserwując zachowanie Ikei?

Podstawowy błąd jaki popełniła marka, to zupełne zignorowanie potrzeby powstania tego serwisu, która jest ogromnym potencjałem dla rozwoju dialogu z odbiorcami. Tego typu inicjatywy pokazują dobitnie, w jakim stopniu klienci czują się związani z marką i włączają ją do swojego życia codziennego. Firma staje się tematem rozmów między przyjaciółmi, wymieniane są kreatywne pomysły dotyczące jej produktów, słowem – generowany jest szum. – mówi Bartłomiej Pałacki, Social Media Manager GRUPA 365NET – A taki stan rzeczy jest przecież celem każdej strategii marketingowej. – dodaje.

Jeśli jednak w dalszym ciągu Ikea uważała że doszło do rażących naruszeń prawa własności intelektualnej (do czego jak najbardziej ma prawo), mogłaby tę delikatną kwestię rozwiązać w zupełnie inny sposób. Nawiązanie współpracy z blogerką na wypracowanych wspólnie warunkach z pewnością wyszłoby na dobre obu stronom – autorka miałaby dodatkowe środki na prowadzenie działalności internetowej, a Ikea zyskałaby pośrednią kontrolę nad pojawiającymi się treściami w serwisie.

Zamiast tego, Ikea bardzo poważnie nadszarpnęła swój wizerunek. Odbiorcy mają prawo czuć się oszukani, ponieważ jednym ruchem skreślona została cała filozofia marki, polegająca na spełnianiu indywidualnych oczekiwań klientów i dialogu na linii marka-odbiorca.

Zakończenie procesu łączenia Banku BGŻ z Rabobank Polska

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Zakończenie procesu łączenia Banku BGŻ z Rabobank Polska

Od dziś, tj. 18 czerwca 2014 roku Bank BGŻ S.A. (Bank BGŻ) i Rabobank Polska S.A. (Rabobank Polska) działają pod wspólną nazwą i logo – Bank BGŻ. Połączenie obu instytucji zostało wpisane do Krajowego Rejestru Sądowego.

– Zgodnie ze złożonym przez wspólnego akcjonariusza obu banków zobowiązaniem wobec Komisji Nadzoru Finansowego, wywiązaliśmy się w wyznaczonym terminie z obietnicy i właśnie rozpoczynamy działalność, jako jeden podmiot – powiedział Józef Wancer, prezes Zarządu Banku BGŻ.

Dotychczasowe działania Rabobank Polska będą kontynuowane przez nowo utworzony Pion Globalnych Klientów Korporacyjnych i Produktów w Banku BGŻ.

W wyniku połączenia Banku BGŻ z Rabobank Polska kapitał zakładowy Banku BGŻ zostanie podwyższony z kwoty 51.136.764 zł o kwotę 5.002.000 zł do kwoty 56.138.764 zł poprzez emisję Akcji Połączeniowych, które zostaną przyznane akcjonariuszowi Rabobank Polska.

Serinus: ruszyły wiercenia nowego odwiertu na Ukrainie

Adam Ujazdowski
-
0
Serinus: ruszyły wiercenia nowego odwiertu na Ukrainie

Serinus Energy rozpoczął prace nad nowym odwiertem na polu Północne Makiejewskoje – NM-4. Jego całkowita głębokość zaplanowana jest na 2000 m, a prace potrwają 41 dni. Spółka podkreśla, że trudna sytuacja polityczna na wschodzie Ukrainy nie ma wpływu na tempo i zakres prac.

Zasoby perspektywiczne odwiertu NM-4, oszacowane przez niezależną agencję RPS z Kanady na 31 grudnia 2013, wynoszą 1 miliard stóp sześciennych (ok. 28,3 mln m sześc.). Powodzenie prac nad odwiertem może zwiększyć szanse na odkrycia w dwóch innych uskokach tej struktury geologicznej i otworzyć nowe potencjalne obszary wydobywcze na polach Olgowskoje, Makiejewskoje i Północne Makiejewskoje.

„Kontynuujemy prace na naszych ukraińskich aktywach i realizujemy zadania zgodnie z planem na ten rok. Obecna trudna sytuacja polityczna na Ukrainie, nie ma wpływu na nasze poszukiwania i wydobycie. Specyfika odwiertu NM-4 oraz jego okazałe zasoby dają nadzieję nie tylko na zwiększenie wydobycia w bliskiej przyszłości, ale również długofalowe korzyści.” – powiedział Jakub Korczak, Wiceprezes ds. Relacji Inwestorskich i Dyrektor Operacji w Europie Środkowo-Wschodniej.

Odwiert NM-4 znajduje się ok 3 km od wykonanego w zeszłym roku NM-3. Analiza próbek pobranych z odwiertu NM-3 w lipcu 2013 r. wskazała na obecność ropy. Licencja poszukiwawcza Północne Makiejewskoje jest największą spośród pięciu znajdujących się w portfolio Serinus Energy. Została przyznana Spółce w styczniu 2011 na okres 5 lat. Przylega ona do północno-wschodnich granic koncesji Makiejewskoje oraz Olgowskoje i znajduje się około 130 km na północny zachód od miasta Ługańsk we wschodniej Ukrainie.

Innowacyjność pomaga firmom osiągać lepsze wyniki finansowe

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Innowacyjność pomaga firmom osiągać lepsze wyniki finansowe

Aż 96 proc. menedżerów z firm, będących liderami w zarządzaniu łańcuchem dostaw, uważa innowacyjność za kwestię priorytetową dla rozwoju swoich organizacji. Jak wskazuje raport przygotowany przez firmę doradczą Deloitte „Supply chain leadership. Distinctive approaches to innovation, collaboration, and talent alignment” innowacje to nie zawsze wynalazki i nowe produkty. Często są nimi modele biznesowe czy unikalne rozwiązania w zakresie obsługi klienta, mające szczególne znaczenie dla firm, których działalność oparta jest na współpracy z wieloma dostawcami i podwykonawcami. Firmy, które wdrażają innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw, zyskują przewagę konkurencyjną i osiągają znacznie lepsze wyniki finansowe.

Firma Deloitte przeprowadziła badanie wśród 421 osób, zajmujących kierownicze stanowiska, w przedsiębiorstwach prowadzących działalność handlową i produkcyjną, w ponad dziesięciu krajach świata. Wszystkie badane firmy cechowała współpraca z siecią dostawców i podwykonawców. Dodatkowo, wśród ankietowanych, 82 proc. firm korzystało z zewnętrznych usług w zakresie dostaw i logistyki, 78 proc. w zakresie produkcji, a 77 proc. outsourcowało usługę magazynowania. Zgodnie z metodologią badania, za liderów w zarządzaniu łańcuchem, autorzy uznali te firmy, które osiągnęły wyniki powyżej średniej pod względem dwóch wskaźników: rotacji zapasów i udziału dostaw, które były dostarczane w całości i na czas. Tylko 12 proc. z badanych firm zakwalifikowało się do grupy liderów.

Czym wyróżniali się liderzy? Przede wszystkim podejściem do innowacyjności. Aż 96 proc. badanych przedstawicieli firm, będących liderami w zarządzaniu łańcuchem dostaw, uznaje, że innowacje mają ogromne znaczenie dla rozwoju ich firmy. Dla porównania w grupie przedsiębiorstw, które gorzej radzą sobie z tym zagadnieniem, jedynie 65 proc. wybrało taką odpowiedź. „Innowacje to nie tylko nowe produkty i wynalazki. To także nowatorskie i kreatywne podejście do prowadzenia biznesu czy obsługi klienta. Innowacją może być również produkt, usługa czy model biznesowy niestosowany wcześniej na danym rynku czy w danej branży. Kwestie te mają niebagatelne znaczenie w przypadku firm współpracujących z wieloma dostawcami, a tym samym ponoszących ogromne ryzyko biznesowe. Innowacje mające na celu doskonalenie procesów, sieci dostawców, usług czy kanałów dystrybucji to istotne źródło przewag konkurencyjnych jak również podstawa lepszych i trwalszych efektów finansowych” – mówi Magdalena Burnat-Mikosz, Partner, Lider działu R&D and Government Incentives w Europie Środkowej, Deloitte.

O tym, że innowacyjność pozytywnie wpływa na wyniki finansowe, świadczy fakt, że aż 79 proc. firm z grupy liderów w zarządzaniu łańcuchem dostaw może pochwalić się wzrostem przychodów zdecydowanie przekraczającym średni poziom w swojej branży. Z kolei jedynie 8 proc. firm, gorzej radzących sobie z tym zagadnieniem, publikuje dane finansowe na podobnie wysokim poziomie. Co więcej, aż 69 proc. liderów w zarządzaniu łańcuchem dostaw, osiąga marże EBIT na poziomie zdecydowanie wyższym od średniej w sektorze, w którym działają.

Liderzy znacznie wcześniej niż ich konkurenci wdrażają najnowocześniejsze technologie, które mogą znacznie skrócić i uprościć łańcuch dostaw. Aż 48 proc. liderów w tym obszarze przyznaje, że w znacznym stopniu korzysta np. z druku 3D (w porównaniu do 13 proc. pozostałych spółek). Ponadto, aż 75 proc. liderów korzysta z programów optymalizujących (w porównaniu z 34 proc. innych spółek). Co więcej, ponad dwukrotnie większe jest prawdopodobieństwo korzystania przez liderów z programów służących do wizualizacji (67 proc.), technologii mobilnych (75 proc.) czy techniki RFID (65 proc.) niż w przypadku pozostałych firm.

„Znamiennym jest, że spośród firm, które w 1999 roku znalazły się w rankingu Fortune 500, dziesięć lat później, niemal 40 proc. z nich straciło szansę na ponowne zakwalifikowanie się to tego prestiżowego zestawienia. To pokazuje, jak duże znaczenie ma innowacyjne i perspektywiczne myślenie. Nie bez znaczenia jest również bezpośrednie zaangażowanie kadry zarządczej w poszukiwanie i tworzenie innowacyjnych rozwiązań w firmie”– mówi Magdalena Burnat-Mikosz.

Badanie Deloitte wykazało, że lepsze wyniki w zarządzaniu łańcuchem dostaw osiągają firmy, w których ten obszar kontrolowany jest bezpośrednio przez osobę ze ścisłego kierownictwa. Tak było w przypadku aż 56 proc. liderów. Najlepsze firmy zdają sobie także sprawę z potrzeby zatrudnienia osób posiadających wyższe kwalifikacje oraz większe doświadczenie niż do tej pory (m.in. w zakresie globalnego zarządzania ryzykiem oraz współpracy z dostawcami). Liderzy w zarządzaniu łańcuchem dostaw częściej podejmują aktywnie inicjatywy związane z zatrudnianiem profesjonalistów posiadających doświadczenie w analizie danych (88 proc.), w pracy w różnych obszarach działalności firmy (88 proc.) czy też globalne doświadczenie (83 proc.).

O badaniu

Firma Deloitte przeprowadziła globalne badanie wśród 421 osób zarządzających firmami z branży produkcyjnej i detalicznej o rocznych przychodach w wysokości co najmniej 100 mln dolarów, aby poznać stosowane przez te organizacje strategie i praktyki z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw. Badanie przeprowadzono przez Internet w listopadzie 2013 r. Badane spółki prowadzą działalność w wielu różnych branżach, obejmujących głównie produkcję (19 proc.), produkty konsumenckie (15 proc.), nowe technologie (15 proc.), produkty przemysłowe (14 proc.) oraz branżę detaliczną (13 proc.). 30 proc. ankietowanych spółek ma siedzibę w Stanach Zjednoczonych/Kanadzie, 29 proc. w Europie, 29 proc. w Azji, a 12 proc. w Brazylii/Meksyku.

Zmiany demograficzne, globalizacja, nowe technologie zmuszają pracodawców i pracowników do większej elastyczności

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Zmiany demograficzne, globalizacja, nowe technologie zmuszają pracodawców i pracowników do większej elastyczności

W ciągu najbliższych 10 lat pokolenie Y (osoby urodzone pomiędzy 1983 a 1999 rokiem) będzie stanowiło 75 proc. siły roboczej na świecie. Z kolei wydłużenie wieku emerytalnego oznacza dla firm konieczność zarządzania pracownikami, reprezentującymi różne pokolenia. Dodatkowo, kryzys spowodował, że relacje pomiędzy pracodawcą a podwładnym muszą opierać się na większej elastyczności. Zarówno w Polsce, jak i na świecie najbardziej widocznym trendem w zarządzaniu kapitałem ludzkim staje się budowanie skutecznego przywództwa, które będzie umiało pogodzić wyzwania biznesowe z rosnącymi aspiracjami pracowników. Raport firmy doradczej Deloitte „Trendy HR 2014 – jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku ” wskazuje także na trzy inne priorytetowe wyzwania dla dyrektorów HR, tj. utrzymanie pracowników i wzbudzenie ich zaangażowania, rozwój funkcji HR oraz pozyskiwanie nowych talentów.

Badanie Deloitte przeprowadzono wśród ponad 2,5 tys. liderów biznesu z 94 krajów świata, w tym również z Polski. Respondenci wskazali na dwanaście trendów, które wpływają i będą wpływać na podejmowanie decyzji biznesowych oraz inicjatyw związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim w firmach.

„Rynek pracy staje się coraz bardziej globalny, a co za tym idzie również połączony ze sobą wzajemnymi zależnościami. Jest technologicznie rozwinięty i wymagający, a jednocześnie mocno odczuwa skutki niedawnego kryzysu gospodarczego. To, co łączy pracodawców na całym świecie, to konieczność spełnienia oczekiwań młodych, ambitnych przedstawicieli pokolenia Millenials, przy jednoczesnym skupieniu uwagi na starszych pracownikach, których udział w rynku pracy przynosi firmom konkretne korzyści” – mówi Małgorzata Wnęk-Kolaska, Starszy Menedżer, lider zespołu Human Capital, Dział Konsultingu Deloitte.

Jak pokazało badanie, zarówno na świecie, jak i w Polsce można wyróżnić cztery główne obszary i trendy, które zadecydują o tym, jak ułożą się relacje na rynku pracy. Należą do nich:

Przywództwo (numer 1 w Polsce i na świecie) – Firmy dostrzegają potrzebę budowania przywództwa na wszystkich szczeblach hierarchii i we wszystkich obszarach jej funkcjonowania. Ciągła potrzeba rozwoju liderów jest także napędzana przez zmieniające się oczekiwania pracowników i ewoluujące wyzwania, jakim organizacje muszą stawić czoła. Polscy menedżerowie, podobnie jak ich koledzy z innych krajów, mają świadomość jak pilna jest potrzeba sprostania temu problemowi, jednocześnie przyznają, że są do tego słabo przygotowani.

Retencja i zaangażowanie pracowników (numer 2 w Polsce i 3 na świecie) – Organizacje powinny przedefiniować swoje strategie w taki sposób, aby dotychczasowe starania (mające na celu utrzymanie pracowników) przerodziły się w takie działania, które pozwolą nie tylko przyciągać nowych, ale również stworzyć atrakcyjne i przyjazne środowisko pracy dla obecnych pracowników.

Nabywanie przez działy HR nowych umiejętności (numer 3 w Polsce i 2 na świecie) – Badanie wskazuje, że obecnie rola działów HR przechodzi przez proces transformacji. Firmy nie postrzegają ich już jedynie jako jednostek administracyjnych. Obecnie, coraz bardziej doceniają rolę HR i zaczynają rozumieć, że nowy główny cel działu HR to zarządzanie efektywnością kadry.

Pozyskiwanie i dostęp do talentów (numer 4 w Polsce i na świecie) – Zdolność firmy do znajdowania, przyciągania i zapewniania sobie dostępu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami jest kluczowa dla osiągnięcia sukcesu.

Przedsiębiorstwa na całym świecie po latach kryzysu zaczynają coraz wyraźniej odczuwać ożywienie. Dotyczy to także rynku pracy. „Lepsza sytuacja gospodarcza nie zmienia jednak faktu, że firmy muszą stawić czoła nowej sytuacji demograficznej, a młodzi pracownicy mają inne niż wcześniej oczekiwania i potrzeby. Jest to tym bardziej ważne, że w ciągu najbliższych 10 lat pokolenie Millennials będzie stanowiło 75 proc. ogółu siły roboczej na świecie” – mówi Natalia Pisarek, Starszy Konsultant w zespole Human Capital, w Dziale Konsultingu Deloitte.

Jednocześnie wydłużenie wieku emerytalnego rodzi wyzwanie związane z zarządzaniem wielopokoleniową kadrą pracowników, ludźmi o różnych potrzebach i oczekiwaniach. Wciąż aktywni zawodowo pozostają przedstawiciele pokolenia powojennego (tzw. baby boomers). Z drugiej strony, w ciągu najbliższych 5 lat, aż 40 proc. z nich przejdzie na emeryturę. Dla pracodawców oznacza to utratę ich kontaktów biznesowych, umiejętności oraz wiedzy. Jak pokazuje badanie Deloitte, nowoczesne technologie w równym stopniu pomagają rynkowi pracy jak i mu szkodzą. Pracownicy przeciążeni informacjami, ogromną ilością wiadomości e-mail, dostępni on-line przez całą dobę (przez siedem dni w tygodniu) nie mają czasu na kreatywne i innowacyjne myślenie. Aż 72 proc. z nich deklaruje, że ma trudności ze znalezieniem w firmowych systemach potrzebnych informacji. Natomiast ponad połowa wskazuje, że ich pracodawcy nie pomagają im w rozwiązaniu problemów związanych z zarządzaniem przepływu ogromnej ilości danych.

Zdaniem ekspertów Deloitte pracodawcy, ale także sami pracownicy, nie mogą być na te zjawiska obojętni. Muszą zrozumieć, że charakter ich relacji i wzajemnych oczekiwań bardzo się zmienił. Można nawet mówić o nowym rodzaju umowy, która będzie pomiędzy nimi obowiązywać. „Firmy nie zapewniają już pracownikom karier na całe życie. Ale w zamian oferują pracę zadaniową o mniej lub bardziej określonym horyzoncie czasowym. Zmienność projektów i brak monotonności powoduje, że pracownicy cały czas zdobywają nową wiedzę i kompetencje, co zwiększa ich atrakcyjność na rynku pracy” – tłumaczy Natalia Pisarek. Kariera zawodowa ulega znacznemu wydłużeniu, a jej przebieg jest coraz bardziej dynamiczny. Na znaczeniu zyskuje ciągłe uczenie się i rozwój. Ścieżki kariery przedstawicieli pokolenia Millennials mogą trwać nawet 50 lat.

Pracodawcy muszą zrozumieć, że nowe pokolenie pracowników ma inne oczekiwania wobec sposobu w jaki rozwijać będą swoje kompetencje. Przedstawiciele generacji X i Y oczekują, że będą mieć nieograniczony dostęp do szkoleń i innych form rozwoju. Dotychczasowe przymusowe wysyłanie pracowników na szkolenia jest obecnie wypierane przez model, w którym pracownicy sami się ich domagają (zwracając przy tym szczególną uwagę na ich dopasowanie do aktualnych potrzeb biznesowych) a tradycyjną salę szkoleniową zastępują komputery oraz urządzenia mobilne.

„Aby osiągać przewagę konkurencyjną, firmy muszą zarządzać kapitałem ludzkim inaczej niż dotychczas. Pracownicy muszą wykazać się wysoką tolerancją wobec zmienności i niepewności. W zamian oczekują możliwości stałego podnoszenia kompetencji, z których będą mogli korzystać przez całe życie. Spełnienie tych oczekiwań zwiększa ich zaangażowanie oraz lojalność. Z kolei pracodawcy muszą sprostać wyzwaniu przygotowania przedstawicieli pokolenia Millennials do objęcia przywództwa. Muszą także zapewnić retencję wiedzy tych pracowników, którzy w ciągu najbliższych lat odejdą na emeryturę” – podsumowuje Małgorzata Wnęk-Kolaska.

Informacje o badaniu:

Raport „Global Human Capital Trends 2014. Engaging the 21st-century workforce” został opublikowany przez Deloitte USA w marcu br.

Banki powinny zróżnicować model obsługi małych i średnich firm

Redakcja / Materiały prasowe
-
0
Banki powinny zróżnicować model obsługi małych i średnich firm

Jedna trzecia małych i średnich firm korzysta wyłącznie z najbardziej podstawowych usług bankowych, a tylko jedna firma na dziesięć korzysta z szerokiego spektrum produktów transakcyjnych, oszczędnościowych, walutowych i kredytowych. Jednocześnie szacuje się, że obecnie segment MŚP generuje przychody dla sektora bankowego sięgające 7,9 mld zł rocznie, co stanowi 14 proc. łącznych przychodów banków. Bank, aby zdobyć jak największą część tego rynku, powinien efektywnie różnicować ofertę produktową oraz model obsługi firm zgodnie z potrzebami klientów oraz ich potencjałem dla banku – wynika z raportu firmy doradczej Deloitte przygotowanego na podstawie badania małych i średnich firm.

Małe i średnie przedsiębiorstwa to obecnie przeszło 70 tys. firm, które są siłą napędową polskiej gospodarki. Generują 35 proc. przychodów sektora przedsiębiorstw oraz są pracodawcą dla około 40 proc. ogółu zatrudnionych. W 2013 roku należności MŚP wobec banków wynosiły 166 mld zł, a w tym roku, w rezultacie wzrostu popytu ze strony firm oraz stopniowego łagodzenia polityki kredytowej banków, można oczekiwać dalszego kilkuprocentowego wzrostu portfela kredytowego.

Segment ten ma więc bardzo duży potencjał, ale jego wykorzystanie stanowi dla banków ogromne wyzwanie. Wynika to z ogromnego zróżnicowania MŚP, którego nie da się wprost uzasadnić różnicami w wielkości firm. W przypadku dwóch skrajnych podsegmentów, wyróżnionych w ramach przeprowadzonej segmentacji rynku, różnica w przychodach generowanych dla banku może być aż 150-krotna. „Obecny poziom przychodów banków generowany przez segment MŚP szacujemy, w oparciu o deklaracje firm odnośnie wykorzystywanych produktów bankowych i przy rynkowym poziomie cen, na 7,9 mld złotych,” – mówi Piotr Sadza, dyrektor w Sektorze Instytucji Finansowych, Deloitte. „Kluczowym źródłem przychodów dla banków są relatywnie wysokie osady, czyli środki leżące na nieoprocentowanym rachunku firmowym oraz wolumen kredytów. Należy również pamiętać o dużo wyższym poziomie marż dla MŚP w porównaniu z dużymi firmami. Przychody z segmentu MŚP stanowią niebagatelne 14 proc. wyników sektora bankowego i to nawet w sytuacji, gdy większość MŚP korzysta wyłącznie z podstawowych produktów bankowych, a do tego w relatywnie niewielkim stopniu.” – dodaje ekspert.

Silnie zróżnicowane są również preferencje odnośnie kanałów dostępu do banku, poziom wrażliwości cenowej czy kluczowe czynniki decydujące o wyborze banku. Eksperci Deloitte zwracają uwagę, że nie da się efektywnie obsłużyć wg. tego samego modelu firmy o stabilnych perspektywach i niewielkich wymaganiach produktowych, finansującej się z własnych środków, jak i firmy z dużym potencjałem rozwojowym, nastawionej na wzrost i prowadzącej aktywną działalność na rynkach zagranicznych, która ma duże potrzeby w zakresie finansowania bieżącego, inwestycyjnego i finansowania handlu. „Dostosowanie modeli jest konieczne, aby zapewnić odpowiedni balans pomiędzy potrzebami klienta a oczekiwaniami banku. Pierwszym krokiem do różnicowania modeli obsługi powinna być kompleksowa segmentacja behawioralna, odzwierciedlająca rzeczywiste zróżnicowanie MŚP” – wskazuje Andrzej Lachowski, Partner, Lider Grupy Doradztwa dla Sektora Instytucji Finansowych Deloitte.

Badanie Deloitte zrealizowane przy wsparciu Millward Brown sprawdzało preferencje i oczekiwania firm w zakresie korzystania z produktów bankowych, preferowanych kanałów dostępu, preferencji cenowych oraz ich relacji z bankami. Na podstawie wyników ankiet eksperci Deloitte dokonali bardzo szczegółowej i złożonej segmentacji klientów.

Spośród 10 zidentyfikowanych podsegmentów MŚP, przeszło dwie trzecie klientów należy do czterech pierwszych podsegmentów korzystających jedynie z podstawowej oferty produktowej. W konsekwencji, podsegmenty te odpowiadają jedynie za około 25 proc. całego potencjału przychodowego MŚP. Dla przykładu, firma z podsegmentu Nieaktywni, która poza rachunkiem bieżącym i podstawowym zestawem transakcji (np. przelewy krajowe, wpłaty gotówki) nie korzysta praktycznie z żadnych produktów złożonych i nie finansuje się kredytem bankowym, generuje przeciętnie niewiele ponad 300 zł miesięcznego przychodu dla banku. Równocześnie klienci ci relatywnie dużą wagę przywiązują do oddziału bankowego, są wrażliwi cenowo oraz oczekują prostych procedur i uproszczonych formalności. Pod wieloma względami jest to grupa klientów o zbliżonej charakterystyce do mikroprzedsiębiorstw i wymaga od banków podobnego, prostego i efektywnego kosztowo modelu obsługi.

Tymczasem na drugim końcu skali znajdują się klienci najbardziej uproduktowieni, realizujący inwestycje finansowane bankowym kredytem. Stanowią oni 3 proc. całego segmentu, jednak każdy z nich generuje średnio prawie 50 tys. złotych przychodu dla banku miesięcznie.

Grupa 30 proc. klientów w najbardziej uproduktowionych podsegmentach, odpowiada za 75 proc. oszacowanego potencjału MŚP. Klienci ci na szeroką skalę wykorzystują szerokie spektrum produktów bankowych, od transakcyjnych przez walutowe po finansowanie obrotowe, inwestycyjne oraz handlu. Zakres i charakter potrzeb tych klientów oraz generowany przez nich potencjał dla banku uzasadnia droższy, bardziej zindywidualizowany model obsługi z dedykowanym doradcą, stanowiącym dla zarządzających firmą partnera do rozmów o ofercie banku.

Kierując się potrzebami przedsiębiorstw oraz patrząc z perspektywy możliwości ich efektywnego zaspokojenia przez banki, eksperci Deloitte wyodrębnili 4 główne modele obsługi:

  • model podstawowy, charakteryzujący się standaryzacją i maksymalnym uproszczeniem oferty oraz obsługą klienta bez pośrednictwa dedykowanego doradcy. Nacisk jest położony na obniżenie kosztów obsługi tak, aby odpowiadał ograniczonym możliwościom generowania przychodów przez klientów.
  • model zdalny, oparty o zdalny kontakt z doradcą, oferuje przeważnie standardowy zestaw produktów. Z uwagi na charakter obsługi, możliwość wykorzystania nowoczesnych technologii (np. wideokonferencje) oraz ograniczone potrzeby produktowe klientów, doradca może zaoferować dobrą jakość obsługi relatywnie dużej liczbie klientów w swoim portfelu.
  • model hybrydowy, przypominający obecnie najczęściej wykorzystywane podejście w obsłudze MŚP. Przy umiarkowanie licznych portfelach klientów, doradca ma możliwość rozpoznania ich potrzeb i utrzymywania kontaktów z nim na umiarkowanie intensywnym poziomie, w szczególności na etapie pozyskania i na początkowym etapie rozwoju relacji z klientem. Oferta produktowa może być w większym stopniu niż w dwóch podstawowych modelach dopasowana do indywidualnych potrzeb, w miarę potrzeby przy wsparciu specjalistów produktowych.
  • model korporacyjny, dzięki dalszemu ograniczeniu wielkości portfela doradcy rośnie jego zdolność do precyzyjnego diagnozowania potrzeb i poświęcenia większej uwagi kluczowym klientom, co pozwala wyjść z ofertą zindywidualizowaną wobec każdego z nich, przy pełnym wsparciu specjalistów produktowych. Wysoki poziom kosztów modelu jest uzasadniony potencjałem grupy najlepszych klientów.

„MŚP to bardzo atrakcyjny, ale silnie zróżnicowany i niełatwy dla banków segment. Podstawą sukcesu jest właściwe uchwycenie i odzwierciedlenie zróżnicowania w postaci segmentacji behawioralnej, która powinna być podstawą dla budowania oferty produktowej i dopasowania modelu obsługi – mówi Piotr Sadza. – Podejście oparte o potrzeby i potencjał klientów jest przy tym dużo bardziej precyzyjne niż podejście skupione na wielkości przedsiębiorstwa. Te banki, które będą najlepsze w identyfikowaniu klientów o największym potencjale, a z drugiej strony będą w stanie obsłużyć teoretycznie mniej atrakcyjne grupy w sposób efektywny kosztowo – osiągną sukces. – podsumowuje.

O badaniu:
Badanie ankietowe zostało przeprowadzone w drugiej połowie 2013 r. metodą CAPI (Computer Aided Personal Interview), czyli metodą wywiadów wspomaganych komputerowo z osobami, które mają decydujący wpływ na podejmowanie decyzji finansowych przez przedsiębiorstwa zaliczane w Polsce do sektora MŚP. Dane ankietowe zostały poddane weryfikacji z informacjami uzyskiwanymi z innych źródeł, jak np. wywiadownie gospodarcze czy organizacje branżowe. W ostatecznej grupie badawczej znalazły się 852 ankiety. Ich dobór jest reprezentatywny dla całej populacji jeśli chodzi o strukturę wielkości, położenie geograficzne na terenie kraju czy dobór branżowy.

Młodzi informatycy cenieni na świecie. Firmy walczą o to, by związali przyszłość z Polską

Mateusz Stępień
-
0
Młodzi informatycy cenieni na świecie. Firmy walczą o to, by związali przyszłość z Polską

CEO Magazyn Polska

IT jest jedną z najszybciej rosnących w branż Polsce. Perspektywy na kolejne lata są jeszcze lepsze, głównie dzięki pieniądzom z unijnego budżetu na rozwój innowacji. Już teraz zapotrzebowanie na informatyków rośnie o wiele szybciej niż liczba absolwentów. Specjaliści z Polski są też pozytywnie postrzegani za granicą, a szacuje się, że w Unii Europejskiej w najbliższych latach potrzebnych będzie kilkanaście tysięcy nowych inżynierów informatyki.

Już dziś firmy informatyczne mają w Polsce problem ze znalezieniem odpowiednich pracowników. Dotyczy to również innych rynków europejskich. Komisja Europejska w raporcie „E-skills for job in Europe” wskazała, że popyt na pracowników branży teleinformatycznej rośnie w tempie 4 proc. rocznie, przewyższając podaż.

Dziś na rynku pracy w UE brakuje blisko 275 tys. pracowników z umiejętnościami cyfrowymi. Urzędnicy szacują, że w przyszłym roku wolnych stanowisk będzie ponad 500 tys., a w 2020 roku ta liczba może wzrosnąć do miliona. Rosnące zapotrzebowanie może oznaczać szansę dla specjalistów z Polski, ponieważ są oni wysoko oceniani za granicą.

– Branża nowoczesnych technologii oparła się kryzysowi, ciągle się rozwija. Chcemy promować wśród uczniów szkół średnich studiowanie na kierunkach technicznych i rozwijanie się w tej branży – mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Magdalena Gaj, prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej.

Tej promocji i wsparciu dla młodych zdolnych ludzi służą takie inicjatywy, jak Ogólnopolska Olimpiada Wiedzy o Internecie Net Masters Cup, organizowana wspólnie przez Allegro, Netię i Cisco, którą Urząd Komunikacji Elektronicznej od lat obejmuje patronatem.

W tegorocznych zawodach udział wzięło 2526 drużyn (ponad 10 tys. osób) z ok. 30 proc. szkół ponadgimnazjalnych z całej Polski. Po dwóch etapach testów online do finału dotarło 21 drużyn oraz jedna drużyna z dziką kartą zdobytą w konkursie magazynu Chip. 

– Jeżeli tyle tysięcy osób wzięło udział w kolejnych edycjach Olimpiady Wiedzy o Internecie, to świadczy to o tym, jak dużym zainteresowaniem cieszy się ten konkurs. A materialny wymiar tej olimpiady to jest wsparcie, jakie firmy organizatorzy, czyli Netia, Allegro i Cisco, dają później tym uczniom: w trakcie studiów czy w początkach kariery, zatrudniając ich u siebie – przekonuje prezes UKE.

– Jako organizatorzy olimpiady Net Masters Cup szukaliśmy projektu, który pokaże rozwój społeczeństwa informacyjnego i kompetencji cyfrowych – mówi Marta Pietranik-Pacuła, koordynator Net Masters Cup. – Ponadto szukamy kontaktów i budujemy relacje z najlepszymi polskimi uczelniami technicznymi. Docieramy także do najlepszych młodych i utalentowanych informatyków, aby przeprowadzić ich przez okres studiów i wykształcić na znakomitych przyszłych pracowników firm z branży IT.

W tym roku I miejsce zajęła drużyna Misiaczki z technikum z Nowej Soli, w składzie: Michał Idzikowski, Maciej Suszko, Igor Koropiecki, pod opieką Moniki Kuś. Zwycięzcy otrzymali pakiet pełnej opieki podczas studiów informatycznych. W jego skład wchodzą stypendium finansowe, staże, praktyki, warsztaty z ekspertami oraz wejściówki na prestiżowe konferencje IT.

– To jest bardzo ciekawa nagroda. Opieka bardzo się przyda, bo będziemy mieli osoby, które się znają, które mogą nam zawsze wytłumaczyć to, czego nie będziemy wiedzieć – mówi jeden ze zwycięzców Michał Idzikowski, uczeń technikum w Nowej Soli. – Bardzo nam się podobał konkurs, bo zadania były trudne, ciekawe. Najbardziej podobało nam się to, że była zacięta rywalizacja, że mogliśmy powalczyć z kimś, kto się na tym zna.

Na każdym z trzech etapów konkursu drużyny rozwiązywały problemy z praktycznie wszystkich obszarów wiedzy o internecie i nowych technologiach.

– Podczas finału zmagali się z trzema zadaniami z obszaru bezpieczeństwa sieci i aplikacji, teorii informacji, programowania i algorytmiki – mówi Pietranik-Pacuła. – Ta olimpiada jest wyjątkowa pod tym względem, że to nie jest konkurs indywidualny, tylko drużynowy. Ci młodzi ludzie pracujący w drużynach, mierząc się z bardzo skomplikowanymi zadaniami praktycznymi, muszą udowodnić, że potrafią pracować zespołowo, potrafią korzystać ze źródeł i narzędzi i rozwiązać dany problem.

W finale udział wzięły drużyny z Warszawy, Radomia, Bydgoszczy, Słupska, Rzeszowa, Dębicy, Gorzowa Wielkopolskiego, Nowej Soli, Krotoszyna, Bytomia, Łodzi, Częstochowy, Wałbrzycha, Trzebnicy, Wrocławia, Krakowa, Tarnowa i Chrzanowa. Poziom rywalizacji był bardzo wysoki – drużyny awansujące do finału zdobyły średnio 23,60 punktów na 30 możliwych. To o pół punktu więcej niż rok temu.

1...6 7446 7456 746...7 190Strona 6 745 z 7 190