Schneider Electric wdraża systemy optymalizacji w Europie i Azji. Pozwoli to na znaczące usprawnienie procesów w firmie

0


Schneider Electric wdraża systemy Lean Management w swoich centrach usług wspólnych w Polsce, Indiach, Chinach i na Filipinach. Metoda ta pozwala efektywnie zmienić kulturę firmy, w tym zapewnić ciągłe zwiększanie produktywności, podwyższanie jakości, skracanie cyklu realizacji usług i przyciąganie nowych klientów. Po zbudowaniu fundamentów Lean Management w 2015 i 2016 roku, obecnie przygotowywana jest strategia na 2017 rok. Jej kluczowym elementem ma być rozwój menadżerów, pełne wykorzystanie potencjału pracowników i zaangażowanie klientów w prowadzone projekty usprawnieniowe.

– Systemy Lean Management dają ramy i metody pracy, które pomagają danej organizacji stać się organizacją solidną, ciągle uczącą się, poprawiającą przepływy i wykorzystanie zasobów, dążącą do doskonałości i jakości – tłumaczy w rozmowie z agencją informacyjną Newseria Inwestor Teresa Rondomańska, Leanergy Director Global Finance Shared Services, odpowiedzialna za wdrażanie systemów Lean w Schneider Electric.

Zdaniem ekspertki głównym problemem organizacji usługowych jest przede wszystkim brak przejrzystości danych i systematycznego zaangażowania pracowników w poprawę procesów. W wielu organizacjach panuje przekonanie, że pewne rzeczy są jakie są, nie można ich zmienić i należy akceptować chroniczne problemy. Efekty usprawnień często nie są mierzone. Dużym wyzwaniem jest też włączenie wszystkich pracowników w systematyczne usprawnianie ich własnej pracy. Nie mówiąc już o procesach wykraczających poza odpowiedzialność danego zespołu.

– Stosujemy metodę małych kroków, żeby tworzyć nowe nawyki. Lean to zarządzanie zmianą. Wymaga stopniowego wdrażania, jeśli chcemy zmienić kulturę firmy. Pierwszy krok to uzyskanie klarownego obrazu tego, co robimy, popartego danymi i zrozumienie przez pracowników wszystkich procesów, które wykonują i dostrzeżenie problemów – mówi Rondomańska.

Wdrażany jest system raportowania pracy w czasie rzeczywistym, zespoły spotykają się codziennie. W ten sposób tworzy się nawyk częstego patrzenia na status prac, a członkowie zespołu zaczynają wzajemnie pomagać sobie w usuwaniu barier codziennej pracy. Wiadomo, gdzie pojawia się problem, szukamy wtedy rozwiązań poprzez analizę przyczynowo-skutkową i wdrażamy usprawnienia. Jak podkreśla ekspertka, angażowanie wszystkich członków zespołu stanowi o sile systemu.

Czytaj również:  Przemysł trochę spowolnił, budownictwo trzyma się mocno

– O ile w pierwszym i drugim kroku wdrażania Lean koncentrujemy się na zakresie prac danego zespołu, to w trzecim patrzymy szeroko na procesy, które przechodzą poprzez całą organizację. Rozpoczynamy projekty obejmujące członków różnych zespołów, włączamy również przedstawicieli klienta – tłumaczy Rondomańska.