Forrester Consulting na zlecenie IBM zbadała efekty stosowania design thinking w amerykańskiej firmie informatycznej. Wyniki audytu jednoznacznie potwierdzają skuteczność metody. Po 3 latach od wdrożenia oszczędności na realizowanych przez IBM projektach urosły do 20,6 mln dolarów, a wszystkie korzyści płynące z zastosowania design thinking wyceniono na ponad 50 mln dolarów.
Design thinking cieszy się coraz większą popularnością. Rozpowszechniona w latach 90. przez amerykańską firmę konsultingową IDEO metoda tworzenia innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów przyczyniła się do powstania rozwiązań, na których firmy łącznie zarobiły miliardy dolarów. Na czym polega jej fenomen? – Design thinking stawia użytkownika końcowego w centrum procesu projektowego. Rozwiązania powstają pod realne potrzeby odbiorców. Metoda ma bardzo szerokie zastosowanie, a składa się z pięciu etapów: empatii, syntezy, generowania pomysłów, prototypowania oraz testowania. Każdy z nich charakteryzuje się innym celem, sposobem myślenia i szczególnymi narzędziami – tłumaczy Alicja Bartkiewicz z firmy DT Makers.
Efekty jak po dopingu
IBM to jedna z wielu korporacji, które zdecydowały się na korzystanie z tej metody w procesie projektowania. Aby zbadać jej skuteczność, zwróciła się ona do firmy badawczo-doradczej Forrester Consulting, która na zlecenie IBM przeprowadziła badanie Total Economic Impact™, mające m.in. określić całkowity zwrot z inwestycji w design thinking. Okazuje się, że od momentu implementacji metody przez zespoły projektowe korzyści z niej płynące systematycznie rosły. Po 3 latach wygenerowała ona oszczędności w wysokości 20,6 mln dolarów, a płynące z niej korzyści ekonomiczne wyceniono na prawie 50 mln dolarów.
Na taką kwotę składa się wiele czynników, z których na szczególną uwagę zasługuje szybkość działania. Dzięki design thinking IBM skrócił czas projektowania rozwiązań aż o 75 proc. – Szybkość pracy poprawiają narzędzia, którymi posługujemy się, pracując metodą design thinking. Nie tylko diametralnie przyspieszają proces podejmowania decyzji, lecz również pomagają spojrzeć na problem z różnych stron i sprawiają, że spotkania są dużo bardziej efektywne, co pozwala zmniejszyć ich liczbę o co najmniej o połowę – wyjaśnia Alicja Bartkiewicz. Jej zdaniem istotną rolę odgrywa tu tzw. iteracja. Prototypując i testując rozwiązania lub ich poszczególne elementy, zespoły projektowe szybko wyłapują błędy i wprowadzają stosowne udoskonalenia. – Dużo lepiej odkryć je samemu na początkowym etapie projektowania niż dowiedzieć się o nich od niezadowolonego klienta – dodaje ekspertka z DT Makers.
Jak przyznają przepytani przez Forrester Consulting klienci IBM, praktyki stosowane przez przedsiębiorstwo są wyjątkowo rozwinięte i dopracowane, co przekłada się na doskonałe rezultaty. To za ich sprawą zespołom udało się zredukować okres projektowania ze standardowych 16 tygodni do średnio 4, oszczędzając w ten sposób 196 tys. dolarów przy mniejszych projektach i 872 tys. dolarów przy sporych przedsięwzięciach.
Na tym nie kończą się oszczędności wynikające z dynamiki prowadzonych działań. Za sprawą design thinking IBM dwukrotnie skrócił czas od rozpoczęcia prac nad projektem do wprowadzenia na rynek gotowego rozwiązania. Skupianie się na użytkowniku końcowym, którego potrzeba nadaje sens każdemu zadaniu, pomaga skrócić czas projektowania, realizacji i testowania. Mniejsze projekty, trwające wcześniej po 40 tygodni, udało się realizować w zaledwie 20, co daje oszczędności rzędu 182 tys. dolarów. W przypadku tych większych 100-tygodniowy czas realizacji skrócono do 50 tygodni, oszczędzając każdorazowo po 1 050 240 dolarów. – Skupienie na użytkowniku końcowym pozytywnie wpływa na morale zespołu. Jego członkowie wiedzą, dla kogo projektują i na jaką potrzebę starają się odpowiedzieć. Taki nastawienie nadaje sens nawet tym najnudniejszym działaniom – przekonuje Bartkiewicz.
Mniej błędów i pewniejsze inwestycje
Na uwagę zasługuje również fakt, że rozpowszechniona przez IDEO metoda projektowania innowacji pozwoliła prowadzonej przez Ginni Rometty korporacji znacząco zredukować liczbę błędów i defektów zgłaszanych po rynkowym debiucie produktów, których naprawa według Forrester Consulting jest w tym okresie o 3–4 razy droższa. Przy mniejszych projektach liczba takich błędów zmalała z 30 do 15. W przypadku większych zredukowano je z poziomu 60 do 30. Zakładając, że naprawa każdej wady wymaga około 100 godzin pracy programisty, oszczędności w każdym niewielkim projekcie wyniosły po 76 628 dolarów, a dużym – po 153 255.
– Od dziecka wpajano nam, że nie można popełniać błędów, co mocno ogranicza naszą kreatywność i okrada nas z odwagi przed tworzeniem nowych rozwiązań, wymykających się z utartych konwencji. Tymczasem filozofia design thinking różni się od sposobu myślenia, w którym dorastaliśmy. Kierując się nią, chcemy popełniać błędy, bo w ten sposób odkrywamy nowe perspektywy i doskonalimy nasze rozwiązania. Celem prototypowania jest szybka porażka, która poskutkuje dalszym rozwojem koncepcji lub zmusi zespół do skupienia się na innym pomyśle – mówi Bartkiewicz.
Amerykańskie przedsiębiorstwo informatyczne z siedzibą w położonej niedaleko Nowego Jorku miejscowości Armonk poszło, wykorzystując design thinking, również w stronę selekcji potencjalnych inwestycji. Metoda okazała się niezwykle skuteczna w określaniu, które projekty należy realizować, a które odrzucić lub zakończyć. W ten sposób wprowadzono na rynek 27 ze 100 możliwych produktów. Wybrane w ten sposób rozwiązania w ciągu 3 lat przyniosły organizacji o 30 mln dolarów większe zyski niż pozostałe elementy oferty.
