Międzynarodowa praca i doświadczenia wprost z polskiego biurka – to hasło, którym pracodawcy coraz częściej starają się kusić kandydatów. Co się jednak za nim kryje? W biurach nad Wisłą i na całym świecie zwiększa się liczba wirtualnych zespołów, w których Polacy współpracują z osobami z innych miast, krajów, a nawet kontynentów. Według badań Nemetres Research Group liczba „pracowników wirtualnych” wzrosła w ciągu ostatnich 5 lat aż ośmiokrotnie. Z kolei CultureWizard dodaje, że 85% pracowników międzynarodowych firm należy do globalnych zespołów wirtualnych, a 20% poświęca na interakcje w nich ponad połowę swojego czasu pracy.
Ostatnie lata to okres głębokich i istotnych przemian w sferze funkcjonowania firm. Coraz częściej zmiany te idą w stronę wirtualnego zarządzania i tworzenia wirtualnych zespołów, głównie w organizacjach opartych na wiedzy. Z globalnej ankiety Regus Global Economic Indicator, w której udział wzięło 26 tys. przedstawicieli kadry kierowniczej z ponad 90 krajów świata wynika, że prawie połowa z osób pełniących menedżerskie stanowiska ma możliwość pracy na odległość przez przynajmniej połowę dni roboczych.
– Organizacje wirtualne stały się obecnie formą prowadzenia biznesu, co często przynosi firmie wymierne korzyści. Charakteryzują się one dużo większą szybkością działania i elastycznością. Poprzez tworzenie zespołów składających się ze specjalistów z różnych dziedzin firma ma możliwość lepszego wykorzystania posiadanej wiedzy i zdolności, a także możliwość skorzystania z rzadkiej i specjalistycznej wiedzy pracowników z innych państw – opowiada Maciej Wituszyński, Menedżer ds. Rekrutacji w Shell Business Operations Kraków. W tym jednym z siedmiu strategicznych ośrodków biznesowych Shella na świecie całkowicie wirtualne stanowiska zajmuje aż 150 osób.
Jak wynika z opublikowanego w czerwcu raportu „Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey” 60% europejskich firm decyduje się na tworzenie wirtualnych zespołów, których charakterystyczną cechą jest tymczasowość. Jest ona związana z okresem realizacji danego zadania. W takim modelu wirtualna grupa specjalistów jest tworzona na potrzeby danego projektu, a po jego zakończeniu pracownicy wchodzą w nowe grupy projektowe.
Wirtualne rozwiązania i realne korzyści
W pracy wirtualnych zespołów wykorzystuje się liczne narzędzia komunikacyjne, z których większość jest już znana pracownikom współczesnych biur.
– Najczęściej wykorzystuje się Skype, e–mail, wideokonferencje czy komunikatory, przydatne głównie w komunikacji wewnętrznej firmy. Wspomniane wideokonferencje dają możliwość odbycia rozmowy w dowolnym miejscu i w dowolnym czasie, bez konieczności podróżowania, co bardzo obniża koszty współpracy. 74% spośród 3000 menedżerów biorących udział w badaniu CultureWizard „2016 Trends In Global Virtual Teams” uważa, że takie rozmowy w znacznym stopniu poprawiają wydajność wirtualnych zespołów. Dodatkowo ich uczestnicy mają wrażenie rozmowy twarzą w twarz. Z innych narzędzi bardzo popularne są również narzędzia Google Hangout lub NetMeeting, czyli prowadzenie rozmowy między dwiema osobami z wykorzystaniem głosu i obrazu z kamery internetowej oraz chat roomy – wylicza Maciej Wituszyński.
Ciekawym przykładem rozwiązania dla wirtualnych zespołów jest tzw. Virtual Coffee, organizowane przez Shell. To nieformalne rozmowy, dzięki którym członkowie grup roboczych mogą się poznać i porozmawiać. Takie spotkania pozwalają zbudować relacje, które sprzyjają dalszym kontaktom biznesowym. Inną formą podtrzymywania takich kontaktów są też „get to know you”, czyli zaproszenia on–line na krótką rozmowę, podczas której przedstawia się swoją osobę i obszar zainteresowań. Dzięki temu pracownicy wiedzą dokładnie czym zajmują się inni wirtualni specjaliści w firmie.
Odległość geograficzna generuje czasem trudność w pogodzeniu efektywnej pracy z różnicami stref czasowych. Pracodawcy starają się przekuć to wyzwanie w zaletę. Przy tworzeniu międzynarodowych zespołów wirtualnych wiele firm korzysta ze strategii o nazwie „follow the sun” (podążaj za słońcem). Pracownicy w zależności od strefy czasowej, mogą na zmianę, niemal przez całą dobę monitorować przebieg projektu.
Zarządzanie wirtualnym tyglem
Zarządzanie wirtualnym zespołem jest szczególnym wyzwaniem dla menedżerów w organizacji. Badania CultureWizard pokazują, że najważniejszymi wyzwaniami w porównaniu do bezpośrednich kontaktów są dla nich w tym wypadku zarządzanie konfliktami (54%), procesami decyzyjnymi (55%) czy też umożliwianie swobodnego wypowiadania własnych opinii przez członków zespołu (53%). Dlatego zarówno menedżerowie, jak i pracownicy muszą wykazywać się specyficznym zestawem kompetencji.
– Od menedżerów zarządzających zespołami wirtualnymi wymaga się nie tylko wiedzy specjalistycznej, ale też umiejętności z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. w obszarze umiejętności coachingowych. Podstawą jest także wiedza dotycząca najnowszych technologii oraz umiejętność wykorzystywania narzędzi IT, stanowiących główny środek komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Pracownicy rekrutowani do międzynarodowych zespołów wirtualnych oceniani są przede wszystkim pod kątem posiadanej wiedzy eksperckiej, ale również pod kątem istotnych w zarządzaniu kompetencji miękkich. Takich, jak umiejętności komunikacyjne i pracy w zespole, zaangażowanie i zdolność do motywacji innych – podsumowuje Maciej Wituszyński.
