Kandydatów na stanowiska menedżerskie do polskich spółek właścicielskich przyciąga przede wszystkim system bonusowy. Jest to nie tylko premia roczna czy długoterminowe programy motywacyjne (LTI), ale też możliwość posiadania własnych udziałów w firmie. Osoby te cenią sobie również elastyczność, stopień odpowiedzialności i dostosowaną rolę lidera. W minionym roku to właśnie tego rodzaju firmy wyróżniły się w skutecznym pozyskiwaniu talentów do organizacji – wynika z badania Page Executive, firmy rekrutującej kadrę kierowniczą. Czy każdy doświadczony menadżer sprawdzi się w roli lidera w spółce właścicielskiej? Jakie cechy powinien mieć taki przywódca?
Na polskim rynku funkcjonuje wiele firm właścicielskich, zróżnicowanych pod kątem formy własności danej spółki. Mogą to być przedsiębiorstwa posiadające jednego lub kilku inwestorów – instytucjonalnych i prywatnych, z różną koncentracją udziałów. Tak często bywa w firmach rodzinnych lub takich, które zaczynały w ten sposób. Warto przy tym zwrócić szczególną uwagę na charakter pracy w tego typu organizacjach.
Współpraca i dopasowanie
W rekrutacjach do zarządu spółek właścicielskich brany jest pod uwagę określony zestaw cech osobowych lidera, co często odbiega od podejścia stosowanego przez działy HR w innego rodzaju firmach. Punktem wyjścia jest dopasowanie w kontekście budowania zaufania między pracodawcą a podwładnymi. Hierarchiczność wynikająca ze struktur korporacyjnych w pewnym stopniu narzuca taką relację, natomiast w przypadku rodzinnej spółki właścicielskiej zarządzanie pracownikami nie jest tak zero-jedynkowe. Ponieważ występują w niej zarówno formalne, jak i prywatne współzależności, np. między dyrektorem generalnym a prezesem zarządu czy radą nadzorczą, rola menedżera polega w istocie na umiejętnym budowaniu relacji i współpracy. W większości przypadków dotyczy również wspierania rozwoju, wykorzystywania i budowania potencjału, a także zwiększenia efektywności działania.
– W sytuacji rozwoju czy sukcesji zachodzącej w spółce celem każdego świadomego właściciela jest zatrudnienie tzw. menadżerów najemnych, doświadczonych pod kątem merytorycznym i przywództwa. Elementem ich pracy jest kształtowanie potencjalnej osoby, która jest wpisana w plan sukcesji – przeważnie potomka właściciela. Rola tych menadżerów jest więc nie tylko probiznesowa, ale i mentoringowa czy wspierająca. Kandydat musi spełniać oczekiwania właścicieli co do umiejętności twardych i miękkich, co przełoży się na dopasowanie do kultury pracy całej organizacji – mówi Marta Grochal, Senior Partner & Head of Page Executive Poland & Baltics.
Spółka właścicielska vs. korporacja
Istotne jest również, że organizacje rodzinne szukają liderów, którzy mieli już wcześniejsze doświadczenie z firmami właścicielskimi. Praca w takiej spółce jest bardziej dynamiczna i zmienna niż w przypadku korporacji. Od menedżera wymaga się więc dużej elastyczności oraz umiejętności dostosowania i dopasowania się, nie tylko biznesowego, ale również emocjonalnego. Dlatego osoby, które nie mają doświadczenia z takimi miejscami zatrudnienia, są rzadziej rekrutowane.
– Jeśli do przeprowadzenia jest dany projekt biznesowy, który ma kilku interesariuszy i załóżmy, że dwaj z nich to osoby mające zdanie odbiegające w pewnym stopniu od wizji ogólnej tego projektu – przedsięwzięcie może zostać opóźnione lub w najgorszym wypadku nie dojść do skutku. Menadżer czy lider musi mieć więc świadomość, że jeżeli chce zrealizować daną inicjatywę, w pierwszej kolejności powinien zrozumieć interesariuszy. Musi też zbudować przestrzeń, zaufanie i autorytet po swojej stronie. Dopiero później realizować przedsięwzięcie – komentuje Marta Grochal, ekspertka Page Executive.
W korporacji proces ten wygląda zgoła inaczej. Członkowie danego projektu zazwyczaj znają opisany procedurami sposób postępowania. W przypadku prywatnych spółek właścicielskich ta droga może być dłuższa i za każdym razem inna. Wynika to z faktu, że najpierw trzeba nakierować interesariuszy na najlepsze w danej sytuacji rozwiązanie oraz wypracować kompromis, a to może być bardziej czasochłonne i powodować większy wydatek emocjonalny. Z drugiej strony, w przeciwieństwie do korporacji, ostateczne decyzje są podejmowane zazwyczaj szybciej.
– To nas sprowadza do podstawowej kwestii – menedżerowie, którzy odnajdują się i są najlepiej dopasowani do spółek właścicielskich, to osoby pracujące i będące z ludźmi na co dzień – podsumowuje Marta Grochal, Senior Partner & Head of Page Executive Poland & Baltics. – Polscy właściciele mają coraz większą odwagę i otwartość do tego, by zachęcić odpowiednie osoby do zaangażowana się w spółkę, co również pokazuje najnowszy Przegląd Wynagrodzeń Page Executive. Jako benefit pozapłacowy oferują im możliwość realnego wpływu na rozwój biznesu i podkreślają poczucie sprawczości. Sukces całej organizacji jest więc też własnym sukcesem menadżera.
Raport Page Executive, Przegląd Wynagrodzeń do pobrania ze strony: https://www.pageexecutive.com/advice/region/continental-europe/salary-survey/poland/2024.
