Wysokie obłożenie dobrze wygląda w raporcie sprzedaży. O rentowności hotelu rozstrzyga jednak także cena, koszt pozyskania rezerwacji i organizacja obsługi. Dwa scenariusze mogą przynieść identyczny przychód z pokoi oraz ten sam RevPAR, a pozostawić zupełnie inną kwotę na pokrycie dalszych kosztów.
Cena i obłożenie trzeba czytać razem
Hotel sprzedaje ograniczoną liczbę pokoi w konkretnym terminie. Niesprzedanej nocy nie przeniesiemy na następny miesiąc. To uzasadnia uważną pracę nad obłożeniem, ale nie zwalnia z pytania, ile kosztowało jego zwiększenie.
ADR pokazuje średni przychód z jednej sprzedanej pokojonocy. RevPAR odnosi przychód pokojowy do wszystkich dostępnych pokojonocy, łącząc efekt ceny i obłożenia. W miesięcznej analizie pokój dostępny przez 30 dni oznacza 30 dostępnych pokojonocy. Oba wskaźniki opisują przychód; nie odejmują kosztów [1].
Dlatego na spotkaniu o wynikach zapytałbym najpierw, czy wzrost obłożenia wynika z większego popytu, obniżenia ceny, zmiany kanału sprzedaży czy innej struktury gości. Każda z tych odpowiedzi prowadzi do innej decyzji. Sam procent zajętych pokoi tego nie wyjaśni.
Ten sam RevPAR przy innym koszcie sprzedaży
Przyjmijmy modelowy hotel ze 100 pokojami dostępnymi przez 30 dni. Mamy 3000 dostępnych pokojonocy. Porównujemy dwa alternatywne scenariusze tego samego miesiąca. Kwoty przychodów podaję bez VAT i wyłącznie za nocleg, bez usług dodatkowych. W modelu nie ma pokoi wyłączonych ze sprzedaży ani pobytów bezpłatnych.
Dla uproszczenia koszt dystrybucji obejmuje łącznie przypisane tej sprzedaży prowizje, reklamę oraz opłaty systemowe i transakcyjne. Przyjęte 8% i 14% są założeniami dydaktycznymi. Nie są stawkami rynkowymi ani danymi konkretnego obiektu.
| Pozycja | Wariant A | Wariant B |
|---|---|---|
| Obłożenie | 80% | 90% |
| Sprzedane pokojonoce | 2400 | 2700 |
| ADR | 450 zł | 400 zł |
| Przychód pokojowy | 1 080 000 zł | 1 080 000 zł |
| RevPAR | 360 zł | 360 zł |
| Założony koszt dystrybucji | 8% przychodu | 14% przychodu |
| Koszt dystrybucji | 86 400 zł | 151 200 zł |
| Kwota pozostała po kosztach dystrybucji | 993 600 zł | 928 800 zł |
Źródło: obliczenia własne na jawnych założeniach modelowych. Ostatni wiersz nie przedstawia zysku hotelu.
Wariant B sprzedaje o 300 pokojonocy więcej. Przychód pokojowy i RevPAR pozostają takie same, ale po odjęciu wskazanych kosztów dystrybucji zostaje o 64 800 zł mniej. To konsekwencja przyjętej struktury sprzedaży, a nie dowód, że samo wyższe obłożenie szkodzi hotelowi.
Jeśli dodatkowo założymy 80 zł wybranych kosztów zmiennych obsługi jednej sprzedanej pokojonocy, w wariancie A odejmiemy 192 000 zł, a w B 216 000 zł. Po obu wskazanych grupach kosztów pozostanie odpowiednio 801 600 zł i 712 800 zł. Różnica wzrośnie do 88 800 zł. Nadal nie obliczyliśmy zysku operacyjnego ani netto: nie uwzględniliśmy wszystkich przychodów i kosztów hotelu.
Szerszy zestaw definicji, obliczeń i przykładów interpretacji zebrałem w opracowaniu dotyczącym wskaźników hotelowych. Przydaje się zwłaszcza wtedy, gdy sprzedaż, operacje i finanse używają tych samych skrótów, ale rozumieją pod nimi różne zakresy danych.
Każdy kanał sprzedaży ma własny rachunek
Model nie dowodzi, że można po prostu podnieść cenę i zachować potrzebny popyt. Wariant A musi być osiągalny na danym rynku, dla konkretnego produktu i terminu. Dodatkowa rezerwacja po niższej cenie może być opłacalna, jeśli pozostawia dodatni wkład po kosztach, które rzeczywiście wywołuje, i nie wypiera lepszej sprzedaży.
Podobnie warto oceniać pośredników. Prowizja jest widocznym kosztem, lecz sprzedaż bezpośrednia także wymaga nakładów: reklamy, obsługi zapytania, systemu rezerwacyjnego i płatności. Porównanie powinno obejmować podobny zakres kosztów oraz uwzględniać anulacje, długość pobytu i wykorzystanie usług dodatkowych.
Decyzja o przyjęciu grupy ze zniżką wygląda inaczej w słaby wtorek, a inaczej w terminie, który ma szansę wypełnić się droższymi rezerwacjami. Przy analizie konkretnego zapytania liczyłbym przychód z całego pobytu, dodatkowe koszty obsługi i wartość sprzedaży, z której hotel musiałby zrezygnować. Miesięczna średnia jest punktem wyjścia, nie gotową odpowiedzią.
Gastronomia i SPA wymagają spojrzenia na wynik
W resorcie same pokoje pokazują tylko część działalności. TRevPAR odnosi całkowite przychody operacyjne hotelu do dostępnych pokojonocy. GOPPAR wykorzystuje w tym mianowniku wynik operacyjny GOP. To dwa różne poziomy analizy: sprzedaż całego obiektu i jego wynik operacyjny [1].
Do oceny restauracji, SPA czy konferencji potrzebne są przychody oraz przypisane im koszty. Większa sprzedaż usług może wymagać dodatkowych godzin pracy, surowców i dostawców. Dopiero po uwzględnieniu kosztów działowych i wspólnych kosztów operacyjnych można rzetelnie wyliczyć GOP. Odjęcie prowizji od przychodu pokojowego nie wystarczy.
GOP nie jest też zyskiem netto właściciela. Między wynikiem działalności operacyjnej a pieniędzmi pozostającymi do dyspozycji są jeszcze pozycje zależne od struktury biznesu i finansowania. Dlatego raport powinien jasno nazywać, jaki wynik pokazuje, oraz zachowywać tę samą definicję między okresami.
Opinie gości pomagają sprawdzić koszt oszczędności
Do rozmowy o kosztach dołączyłbym doświadczenie gościa. Redukcja godzin pracy może poprawić jedną pozycję w raporcie, a jednocześnie wydłużyć kolejkę do recepcji lub czas przygotowania pokoju. Wtedy warto sprawdzić również reklamacje, rekompensaty i powtarzające się uwagi o obsłudze. Same oszczędności płacowe nie wyjaśnią całego skutku decyzji.
Opinia o kolejce na śniadaniu jest użyteczną wskazówką do zestawienia z liczbą gości, godzinami ich przyjścia i organizacją serwisu. Pojedynczy komentarz nie dowodzi problemu systemowego. Powtarzalny wzorzec zasługuje już na sprawdzenie w danych i rozmowę z zespołem.
Publiczna odpowiedź powinna odnosić się do konkretnego doświadczenia. Wewnątrz hotelu potrzebne są osoba odpowiedzialna za sprawę i decyzja, co poprawić. Ten proces oraz przykłady reakcji opisuję szerzej w poradniku o odpowiadaniu na opinie gości hotelowych. Ładnie napisane przeprosiny nie skrócą kolejki, jeżeli organizacja śniadań pozostanie taka sama.
Raport powinien kończyć się decyzją
Na następną odprawę proponuję przygotować jedną wspólną analizę: co zmieniło przychód, ile kosztowała ta sprzedaż i jaki był jej wpływ na wynik oraz jakość obsługi. Dla każdej większej różnicy warto wskazać działanie, odpowiedzialną osobę i termin sprawdzenia efektu.
Jeśli problemem jest koszt pozyskania rezerwacji, pracujemy nad kanałami i konwersją. Jeżeli niska marża pakietu, sprawdzamy jego skład oraz cenę. Gdy rośnie obciążenie zespołu, przyglądamy się organizacji pracy. Raport pomaga zarządzać dopiero wtedy, gdy wiadomo, którą z tych decyzji trzeba podjąć.
O autorze
Maciej Straus — przedsiębiorca z branży turystycznej, analityk i wykładowca akademicki. Zajmuje się rentownością, e-commerce i cyfryzacją procesów w hotelarstwie. Prowadzi zajęcia na Akademii Leona Koźmińskiego i Uniwersytecie SWPS. Publikuje analizy i poradniki dla osób zarządzających biznesem turystycznym.
[1] Definicje ADR, RevPAR, TRevPAR i GOPPAR: CoStar STR Benchmark — Glossary. Liczby w przykładzie są obliczeniami własnymi na założeniach opisanych w tekście.