Co piąta osoba na świecie doświadczyła przemocy lub nękania w pracy, wynika z globalnego badania Międzynarodowej Organizacji Pracy. W Polsce w pierwszym półroczu 2026 r. do Państwowej Inspekcji Pracy (PIP) wpłynęło 1,5 tys. zgłoszeń dotyczących podejrzenia mobbingu, o 7,8% więcej niż rok wcześniej. Problem relacji z przełożonymi widać również w danych Grupy Progres – 49% badanych wskazuje nieukładającą się współpracę z szefem jako jeden z powodów odchodzenia z pracy. Od 5 listopada 2026 r. zmieniają się przepisy antymobbingowe, a minimalne zadośćuczynienie dla pracownika, który doznał mobbingu, wyniesie niemal 30 tys. zł. To oznacza, że określenie „wymagający szef” przestanie być wygodnym usprawiedliwieniem zachowań, które przekraczają granice.
Z badania przeprowadzonego przez Międzynarodową Organizację Pracy (ILO), Lloyd’s Register Foundation i Gallupa wynika, że 22,8% osób na świecie doświadczyło co najmniej jednej formy przemocy lub nękania w pracy. Najczęściej była to przemoc psychiczna, wskazało ją 17,9% badanych. 8,5% doświadczyło przemocy fizycznej, a 6,3% seksualnej.
Niepokojące są również dane z Europy. Wyniki European Working Conditions Survey 2024 –badania obejmującego 35 krajów – pokazują, że skala deklarowanego mobbingu i nękania w pracy wyraźnie różni się między państwami. Najwyższy odsetek odnotowano w Luksemburgu – 10,6% pracowników, a następnie w Belgii – 10,1% i Francji – 8,8%. W pierwszej dziesiątce znalazły się również Litwa (7,9%), Niemcy (7,5%), Finlandia (6,7%), Austria (6,4%), Malta (6,3%), Holandia (6%) i Szwecja (5,9%). Polska uplasowała się na 21. miejscu wśród krajów UE – 2% pracowników zadeklarowało doświadczenie mobbingu lub nękania w ciągu 12 miesięcy poprzedzających badanie. Średnia unijna wyniosła 5%. Sama liczba zgłoszeń nie oddaje jednak w pełni skali zjawiska. Z badania ILO wynika, że tylko około połowa osób, które doświadczyły przemocy lub nękania w pracy, ujawniła to komuś. Wśród powodów milczenia badani wymieniali m.in. niejasne procedury zgłaszania, brak zaufania do instytucji oraz obawę przed negatywnymi konsekwencjami w miejscu pracy.
– W wielu firmach niewłaściwe zachowania wobec pracowników przez długi czas pozostają bez reakcji. Pracodawcy nie zawsze mają odpowiednie procedury, nie wiedzą, jak reagować na sygnały od pracowników, kto powinien zająć się sprawą i jak zapewnić bezstronne wyjaśnienie sytuacji. Wciąż zbyt często pokutuje też przekonanie, że „szef już taki jest”, że podniesiony głos, publiczne krytykowanie czy podważanie kompetencji to po prostu element zarządzania. Tymczasem nie można normalizować zachowań, które naruszają godność pracownika, tylko dlatego, że pochodzą od osoby zajmującej wyższe stanowisko. Potrzebne są nie tylko jasne regulacje, ale też gotowość do reagowania i konsekwentne budowanie środowiska, w którym pracownik może bez obaw zgłosić problem. Sama procedura nie wystarczy, jeśli organizacja nie daje sygnału, że traktuje takie sytuacje poważnie – mówi Magda Dąbrowska, prezeska Grupy Progres.
Coraz więcej zgłoszeń do PIP, setki spraw w polskich sądach
W Polsce rośnie liczba sygnałów dotyczących mobbingu. W 2025 r. do PIP wpłynęło 2626 skarg dotyczących podejrzenia takich zachowań, o 34% więcej niż rok wcześniej, gdy odnotowano ich 1959. W następstwie zgłoszeń inspektorzy podjęli 1569 czynności kontrolnych, o 18,8% więcej niż w 2024 r. Za zasadne uznano 129 skarg, wobec 131 rok wcześniej.
W pierwszym półroczu 2026 r. do PIP wpłynęło kolejnych 1,5 tys. zgłoszeń dotyczących podejrzenia mobbingu, co oznacza wzrost o 7,8% rok do roku. Jednocześnie liczba skarg uznanych za zasadne spadła z 97 w pierwszym półroczu 2025 r. do 63 w analogicznym okresie br., czyli o 35,1%. Zmniejszyła się również liczba czynności kontrolnych – z 956 do 664. Wzrósł natomiast udział zgłoszeń anonimowych z 11,6% do 12,8%.
Problem znajduje odzwierciedlenie również w statystykach Ministerstwa Sprawiedliwości. Wynika z nich, że w 2025 r. w sądach rejonowych odnotowano 692 sprawy dotyczące mobbingu. W sądach okręgowych było ich 262. W obu instancjach uwzględniono w całości lub części łącznie 44 roszczenia pracowników. Jednocześnie wiele postępowań pozostawało nierozstrzygniętych – w sądach rejonowych 432 sprawy przesunięto na kolejny okres.
Relacja z szefem może przesądzić o odejściu
Wyniki badania Grupy Progres pokazują, że jakość współpracy z przełożonym ma bezpośrednie znaczenie dla decyzji zawodowych pracowników. 49% badanych wskazuje nieukładającą się relację z szefem jako jeden z powodów odchodzenia z pracy. Jednocześnie nie wszyscy zatrudnieni wiedzą, jakie zasady obowiązują w ich organizacjach. 25% pracowników nie potrafi określić, czy w firmie funkcjonuje Kodeks Etyki, a 23% deklaruje, że takiego dokumentu nie ma. O jego istnieniu mówi 52% respondentów. Luki widać również po stronie pracodawców. 46% badanych firm przyznaje, że nie ma Kodeksu Etyki ani odpowiednich procedur przeciwdziałających nieprawidłowościom, takim jak mobbing.
Badanie pokazuje także, jak pracownicy oceniają codzienny kontakt z przełożonymi. Komunikatywność szefa dostrzega 58% respondentów, jego dostępność – 49%, wyrozumiałość – 46%, a empatię – 39%. Wyniki nie mierzą skali mobbingu i nie przesądzają o występowaniu takich zachowań. Pokazują jednak, że obszar relacji i kompetencji menedżerskich pozostaje ważnym elementem doświadczenia pracowników.
– Granica między wymagającym zarządzaniem a niewłaściwym traktowaniem pracownika nie zawsze jest dla organizacji oczywista. Szef ma prawo egzekwować zadania, rozliczać z efektów i udzielać informacji zwrotnej, ale sposób, w jaki to robi, ma znaczenie. Krytyka powinna dotyczyć pracy, a nie godności człowieka. Problem zaczyna się wtedy, gdy presja, poniżanie, izolowanie czy podważanie kompetencji stają się powtarzalnym sposobem zarządzania. Firmy nie powinny czekać na formalną skargę – potrzebują jasnych zasad, przygotowanych menedżerów i bezpiecznych kanałów zgłaszania nieprawidłowości, a tych w wielu organizacjach brakuje – zaznacza Magda Dąbrowska, prezeska Grupy Progres.
Od 5 listopada zmienia się definicja mobbingu
5 listopada 2026 r. wejdą w życie zmiany w Kodeksie pracy, które modyfikują definicję mobbingu i zwiększają obowiązki pracodawców. Nowe przepisy koncentrują się na uporczywym nękaniu pracownika. Nie będzie już konieczne wykazywanie, że działania miały charakter długotrwały, ani udowadnianie określonych skutków w postaci rozstroju zdrowia, aby dochodzić zadośćuczynienia. Uporczywość będzie oznaczać zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Co do zasady pojedynczy incydent nie będzie wystarczający, by uznać dane zachowanie za mobbing.
Nowelizacja wprowadza również otwarty katalog przykładów zachowań, które mogą stanowić przejaw mobbingu. Wśród nich znajdują się m.in. poniżanie, zastraszanie, ośmieszanie, izolowanie pracownika czy utrudnianie mu komunikacji. Jednocześnie sama krytyczna ocena pracy, egzekwowanie obowiązków lub stawianie wymagań nie będą automatycznie oznaczały mobbingu, znaczenie będzie miał sposób postępowania i kontekst zachowań.
Zmienia się również wysokość minimalnego zadośćuczynienia. Pracownik, który doznał mobbingu, będzie mógł dochodzić od pracodawcy kwoty nie niższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę. Przy płacy minimalnej obowiązującej w 2026 r. oznacza to co najmniej 28 836 zł, a od 1 stycznia 2027 r. już 29 700 zł. Niezależnie od zadośćuczynienia, które ma rekompensować doznaną krzywdę psychiczną i fizyczną, pracownik będzie mógł ubiegać się również o odszkodowanie za poniesione straty majątkowe, np. koszty leczenia czy utracone dochody, o ile wynikają one z mobbingu i zostaną odpowiednio wykazane. Oznacza to możliwość dochodzenia dwóch odrębnych świadczeń – za doznaną krzywdę oraz za poniesioną szkodę. Pracodawca, który wypłaci świadczenie, zyska natomiast możliwość dochodzenia zwrotu od osoby, od której pochodziły zachowania mobbingowe, na zasadach określonych w przepisach.
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 osób będą musieli określić reguły, procedury i częstotliwość działań dotyczących przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji oraz naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracowników, jeżeli odpowiednie rozwiązania nie zostały już uregulowane w układzie zbiorowym lub regulaminie pracy. Na dostosowanie wewnętrznych regulacji firmy będą miały czas do 5 maja 2027 r.
– Zmiana przepisów to także okazja do zrewidowania tego, jak w firmach rozumiana jest skuteczność zarządzania. Wyników nie powinno się osiągać kosztem ludzi, a autorytet przełożonego nie może wynikać wyłącznie z zajmowanego stanowiska, strachu czy możliwości wywierania presji. Dobry lider potrafi stawiać wymagania, podejmować trudne decyzje i prowadzić wymagające rozmowy, nie tracąc szacunku do drugiej osoby. Umiejętność merytorycznego i konstruktywnego rozmawiania o błędach, napięciach czy niezadowalających wynikach jest równie ważna jak egzekwowanie zadań. Właśnie w takich sytuacjach widać, czy firma potrafi łączyć wysokie wymagania z kulturą wzajemnego szacunku – podsumowuje Magda Dąbrowska, prezeska Grupy Progres.
***
Źródła danych wykorzystanych w komunikacie: Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO), Lloyd’s Register Foundation, Gallup. Raport Experiences of violence and harassment at work: A global first survey, opublikowany 2 grudnia 2022 r.; European Working Conditions Survey 2024, badanie realizowane od lutego do listopada 2024 r. w 35 krajach; raport przekrojowy European Working Conditions Survey 2024: Overview report, opublikowany 14 kwietnia 2026 r.; Państwowa Inspekcja Pracy – Sprawozdanie z działalności Państwowej Inspekcji Pracy w 2025 roku, przedstawione 16 czerwca 2026 r. i zestawienie statystyczne PIP za okres styczeń–czerwiec 2026 r.; Ministerstwo Sprawiedliwości. Ewidencja spraw według działów prawa i instancyjności w sądach powszechnych w 2025 roku, dane za okres styczeń–grudzień 2025 r.; Grupa Progres – badanie własne CAWI, 2026 r., obejmujące 1600 pracowników i 510 pracodawców (dane dotyczące relacji z przełożonymi, Kodeksów Etyki i kompetencji menedżerskich).
