Z raportu KPMG w Polsce, przygotowanego we współpracy z Klubem CFO wynika, że prawie połowa CFO (Chief Financial Officer) oczekuje od szefów działów biznesowych przede wszystkim regularnej i klarownej komunikacji. Z kolei od dyrektorów finansowych oczekuje się szerszego wsparcia w planowaniu i budżetowaniu. Przy tempie zmian obserwowanym w ostatnich latach, dostosowanie budżetów do bieżącej sytuacji jest jednym z kluczowych zadań, w realizacji którego pomagają technologie cyfrowe, z których w większym stopniu powinni korzystać CFO. Tymczasem dwóch na trzech zarządzających działami finansowymi nie wykorzystuje innych narzędzi niż arkusz kalkulacyjny w procesie budżetowania.
Odpowiedzialni za działy finansowe respondenci zdają sobie sprawę, że CEO (Chief Executive Officer) wymaga od nich przede wszystkim samodzielności w działaniu oraz proaktywności. Ponad 40% CFO zależy natomiast głównie na zapewnieniu przez CEO możliwości udziału w decyzjach strategicznych. Z kolei szefowie działów biznesowych wymagają od funkcji finansowej większego wsparcia w procesie planowania i budżetowania. Aż 71% samych CFO uznało, że proces planowania jest nieoptymalny, a zdecydowana większość przedstawicieli działów biznesowych narzeka na jakość otrzymywanej informacji zarządczej. Warto przy tym wspomnieć, że tylko jedna trzecia CEO jest zadowolonych z jakości informacji zarządczej w swoich organizacjach.
Obecnie w firmach dane zarządcze powstają najczęściej poprzez manualne dostosowywanie danych księgowych. Z badania KPMG i Klubu CFO wynika, że jedynie 17% działów finansowych posiada zautomatyzowaną większość procesów związanych z przygotowaniem informacji zarządczej i finansowej.
Działy finansowe są tymi, które z jednej strony biorą kluczowy udział w podejmowaniu decyzji o transformacji cyfrowej przedsiębiorstw, ale także same czerpią z dostępności danych, automatyzacji i jakości analiz. W tym kontekście cieszy fakt, że 58% CFO zadeklarowało ścisłą współpracę z działem IT i CIO. Jest ona niezbędna, aby skutecznie automatyzować powtarzalne procesy, a tym samym przyspieszać proces zamknięcia miesiąca i szybciej otrzymywać wartościowe informacje z danych finansowych – mówi Dagmara Wojnar, Partner Associate, Szef Zespołu CFO Advisory w KPMG w Polsce.
Komunikacja kluczem do usprawnienia relacji z biznesem
Aby skutecznie reagować na nowe wyzwania i dostarczać wartość strategiczną, której coraz częściej wymagają zarządzający firmą, pion finansowy musi ściśle współpracować z biznesem. Ponad połowa badanych osób na stanowiskach CFO (54% wskazań) uznała, że realizuje cele biznesu w sposób ciągły. Inaczej sytuacja wygląda z perspektywy CEO i biznesu – obie grupy były zgodne, wskazując najczęściej, że dział finansowy tylko sporadycznie realizuje cele działów biznesowych. Choć ankietowani reprezentowali różne firmy, tak duża rozbieżność pokazuje, że oczekiwania wobec realizacji celów biznesu przez funkcję finansową są wyższe niż dostarczane wyniki, bądź też nie są dostatecznie dostrzegane i doceniane w organizacji.
Szefowie działów biznesowych oczekują większego wsparcia w procesie planowania
Respondenci badania odpowiedzialni za działy produkcyjne i sprzedażowe dzieląc się swoimi oczekiwaniami dotyczącymi roli CFO, w zdecydowanej większości wskazali na konieczność większego wsparcia w procesie planowania i budżetowania (62%). To również obszar najczęściej wybierany przez CFO (35%), natomiast próbując zidentyfikować oczekiwania biznesu, dyrektorzy finansowi wskazywali znacznie częściej na wsparcie w relacji z CEO (32% odpowiedzi CFO i 14% odpowiedzi szefów działów biznesowych) i szybsze dostarczanie raportów (12% wobec 5%).
Ponad 70% dyrektorów finansowych uważa, że procesy planowania finansowego w ich organizacjach wymagają dostosowania i skrócenia – są przy tym bardziej krytyczni niż CEO i szefowie działów biznesowych.
Relacja CEO – CFO powinna być jak sprawnie działająca maszyna. Każda z tych osób wnosi bowiem do organizacji własne, niepowtarzalne kompetencje. CEO i CFO powinni więc uzupełniać się wzajemnie w każdym aspekcie swojej działalności. W wielu przypadkach za spektakularnymi sukcesami dyrektora generalnego leży ciężka praca dyrektora finansowego. I chociaż CEO i CFO często pracują niezależnie od siebie, mają jeden wspólny cel, jakim jest opracowanie strategii firmy i monitorowanie, czy podąża ona w założonym kierunku – mówi Urszula Wysocka, opiekun merytoryczny, ekspert Klubu CFO ICAN Institute.
CFO i CEO są zgodni, że automatyzacji wymaga przede wszystkim proces raportowania
Zarówno dyrektorzy finansowi jak i szefowie działów biznesowych są zdania, że raportowanie finansowe jest najważniejszym obszarem, który w większości firm powinien być bardziej zautomatyzowany. Drugim najczęściej wskazywanym obszarem przez CFO i CEO jest księgowanie (21% wskazań wobec 17%). Na kolejnych miejscach znalazło się pozyskiwanie danych oraz planowanie.
Transformacja cyfrowa w obszarze finansów
W czasie szybko postępującej transformacji cyfrowej relacja funkcji finansowej i IT wydaje się kluczowa dla zdobycia przewagi konkurencyjnej firmy. 77% dyrektorów finansowych uważa, że ich dział finansowy jest w trakcie procesu transformacji cyfrowej. Niespełna 9% z nich uznało, że jest on zakończony, co może oznaczać, że nie zamierzają w najbliższym czasie wdrażać kolejnych rozwiązań technologicznych. Dodatkowo niewielki odsetek respondentów przyznał, że w ogóle nie rozważa cyfryzacji działu finansów. W przypadku 13% firm transformacja cyfrowa funkcji finansowej jest dopiero rozważana lub planowana.
Nowoczesny dyrektor finansowy, poza tradycyjnymi obszarami, musi się skupiać także na identyfikacji nowych produktów, kanałów zbytu i rynków czy poprawie sprzedaży. Aby było to możliwe, konieczne jest z jednej strony czerpanie jak najwięcej z potencjału dostępnych danych, a z drugiej odciążenie zasobów pracy skupionych na powtarzalnych zadaniach. W firmach, w których zautomatyzowano większość procesów finansowych i jednocześnie wykorzystuje się zaawansowane narzędzia wspierające proces budżetowania, CFO mogą skutecznie wyjść poza tradycyjny schemat sprawozdawczości finansowej i księgowości. Dzięki temu mogą dostarczać wartość strategiczną dla swoich organizacji – mówi Dagmara Wojnar, Partner Associate, Szef Zespołu CFO Advisory w KPMG w Polsce.
****
O PUBLIKACJI:
Badanie zostało przeprowadzone przez KPMG w Polsce i Klub CFO we wrześniu 2022 roku. Wzięło w nim udział 126 CFO zarządzających działami finansowymi. Aby zyskać szerszą perspektywę przebadano także 56 osób na najwyższych stanowiskach kierowniczych, odpowiedzialnych za inne funkcje niż finansowa Wśród nich znalazło się 35 dyrektorów generalnych, co pozwoliło na zestawienie perspektywy CFO z CEO, a grupa 21 ankietowanych szefów działów sprzedażowych i produkcyjnych pozwoliła na pokazanie spojrzenia biznesu na współpracę z CFO. Łącznie badanie objęło 182 osób, przedstawicieli firm prowadzących działalność w Polsce o charakterze usługowym (54%), produkcyjnym (32%) lub handlowym (22%).
