Skutki geopolitycznej destabilizacji, z którą na bieżąco musi radzić sobie polska gospodarka, widać już na rynku pracy. Firmy coraz częściej zamrażają rekrutacje i ograniczają najmniej efektywne stanowiska, jednocześnie przyspieszając automatyzację procesów. W efekcie rośnie zjawisko „job huggingu”. Pozornie zwiększa to stabilność zespołów i zmniejsza rotację, ale nie przekłada się na produktywność, ani na prawdziwą lojalność. Co więc mogą zrobić pracodawcy? Wyniki badania Trenkwalder pokazują, jakie działania naprawdę wiążą pracownika z organizacją.
Zaburzenia geopolityczne, stagnacja na świecie i pełzająca inflacja sprawiły, że w oczekiwaniu na lepsze czasy, polskie firmy przeszły w tryb optymalizacji, próbując osiągnąć wzrost produktywności poprzez automatyzację i zamrożenie rekrutacji. W lutym br. stopa bezrobocia po raz pierwszy od września 2021 wzrosła do poziomu 6,1 proc., a liczba ofert pracy zgłaszanych do urzędów pracy była o 40 proc. mniejsza niż w ubiegłym roku i wyniosła zaledwie 31,7 tys. To najniższy poziom od 15 lat. Z kolei według danych systemu rekrutacyjnego Element dla Grant Thornton na 50 największych portalach rekrutacyjnych opublikowano o 7 proc. mniej ogłoszeń o pracę niż w analogicznym okresie ubiegłego roku.
OD RYNKU PRACOWNIKA DO RYNKU OSTROŻNOŚCI
Spadek liczby ofert pracy i ostrożniejsze podejście firm do rekrutacji tworzą nową rzeczywistość, w której pracownicy coraz częściej porzucają myśl o zmianie zatrudnienia. Widoczne zaczyna być zjawisko tzw. „job huggingu”, czyli kurczowego trzymania się przez pracowników miejsca zatrudnienia, pomimo braku satysfakcji zawodowej. Wg. najnowszego „Barometru Polskiego Rynku Pracy”, aż 22 proc. Polaków deklaruje, że nic nie jest w stanie nakłonić ich do zmiany obecnego miejsca zatrudnienia – nawet wyższe wynagrodzenie. Pracownicy wybierają strategię bezpieczeństwa, której nie należy mylić z lojalnością.
W raporcie Trenkwalder „Wyzwania pracodawców. Strategie budowanie lojalności pracowników”[1], przeprowadzonym wśród 500 pracodawców i 500 pracowników, zarówno pracodawcy (52,4 proc.), jak i pracownicy (69,4 proc.) wskazali, że wysoka jakość pracy i zaangażowanie w obowiązki zawodowe to dwa najważniejsze czynniki, które świadczą o prawdziwej lojalności pracownika. Realne zaangażowanie, inicjatywa czy gotowość do podejmowania dodatkowej odpowiedzialności pomogą więc odróżnić lojalnego pracownika od job huggersa.
POZORNA LOJALNOŚĆ PRACOWNIKÓW, REALNE PROBLEMY PRACODAWCÓW
Jak wynika z raportu Trenkwalder aż 44,6 proc. pracodawców postrzega obecnie swoich pracowników jako umiarkowanie lojalnych, czyli częściowo zdystansowanych i nie w pełni zaangażowanych w życie organizacji. W efekcie organizacje funkcjonują w warunkach pozornej stabilizacji – zespoły się nie zmieniają, ale ich efektywność i dynamika rozwoju mogą stopniowo słabnąć.
– Zjawisko „job huggingu” warto analizować nie jako przejaw stabilizacji, ale jako sygnał ostrzegawczy. To moment, w którym firmy powinny przyjrzeć się lojalności i zaangażowaniu pracowników i ocenić, czy jest autentyczne, czy to może tylko pozorna gra na przeczekanie. – podkreśla Ewelina Glińska-Kołodziej, CEO agencji zatrudnienia Trenkwalder i Członek Zarządu Polskiego Forum HR.
SEKRETY BUDOWANIA LOJALNOŚCI – CZEGO OCZEKUJĄ PRACOWNICY?
W tej sytuacji kluczowe staje się pytanie, co w praktyce buduje prawdziwą lojalność pracowników – taką, która przekłada się na ich zaangażowanie i efektywność. Badanie Trenkwalder, pokazuje, że dla 53 proc. respondentów kluczową rolę odgrywa stabilne wynagrodzenie oraz bezpieczeństwo finansowe.
To oznacza, że strategie, pomysły i działania HR warto zderzać z piramidą potrzeb Maslowa, aby zrozumieć co zadziała, albo dlaczego nie działa. Według Abrahama Maslowa, amerykańskiego psychologa i autora teorii potrzeb, potrzeby wyższe aktywizują się dopiero wówczas, gdy niższe są już zaspokojone.
– W organizacjach oznacza to, że pracownik nie rozwinie się, ani nie będzie w pełni zaangażowany, jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa. W praktyce, jeżeli wynagrodzenie pracownika będzie nierynkowe, to benefity pozapłacowe, szkolenia czy warsztaty rozwojowe nie zwiążą go z organizacją, a mogą zadziałać wręcz odwrotnie – zaznacza Ewelina Glińska-Kołodziej. – Pracownik, który ma zapewnione stabilne warunki zatrudnienia i przewidywalność, czyli poczucie bezpieczeństwa, otrzymuje fundament, dzięki któremu może skupić swoją energię na rozwoju, a nie na obawach. – dodaje Ewelina Glińska-Kołodziej.
Blisko 47 proc. ankietowanych zwraca uwagę na zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, a 38 proc. na elastyczny czas pracy. Tym samym pracownicy coraz wyraźniej mówią: chcemy pracować dobrze, ale nie kosztem siebie.
– To pokazuje głęboką zmianę paradygmatu. Dziś praca nie definiuje całego życia, lecz stanowi jego część – ważną, ale nie jedyną, równorzędną z innymi sferami – mówi Ewelina Glińska-Kołodziej.
PRACOWNICY CHCĄ BENEFITÓW I DOCENIENIA ZAMIAST AWANSÓW
Według raportu Trenkwalder, 35 proc. ankietowanych zapytanych o działania pracodawców, które skutecznie zwiększają lojalność, wskazuje na kwestię różnorodności benefitów pozapłacowych, 34 proc. docenia programy zdrowotne i pakiety medyczne, a 32 proc. zwraca uwagę na kwestię szacunku dla doświadczenia i kompetencji pracowników.
Ciekawym wnioskiem jest relatywnie niskie znaczenie awansów czy programów rozwojowych w kontekście lojalności (27 proc. wskazań) – to sygnał, że wielu pracowników nasyciło się już tytułami. Nie chodzi więc o kolejne dodatki, lecz o prawdziwą troskę o dobrostan – równowagę, docenienie i kulturę współpracy.
– Dla pracowników bardzo ważne są potrzeba przynależności, akceptacji, współpracy, otwarta komunikacja i poczucie, że jest się częścią zespołu. To właśnie wtedy zaczyna kiełkować autentyczna więź z firmą. Gdy w kolejnym kroku organizacja konsekwentnie wzmacnia potrzebę uznania poprzez szacunek i docenianie pracownika, daje mu poczucie wpływu na decyzje, możliwość rozwijania kompetencji i budowania autorytetu, pracownik zaczyna postrzegać ją jako miejsce, w którym może się rozwijać – przekonuje Ewelina Glińska-Kołodziej, CEO agencji zatrudnienia Trenkwalder i Członek Zarządu Polskiego Forum HR.
POKOLENIA A SKUTECZNOŚĆ STRATEGII LOJALNOŚCIOWYCH
Badanie Trenkwalder pokazało, że pracownicy w dużym stopniu potwierdzają intuicje pracodawców. Dla „Zetek” najważniejsza jest elastyczność i work-life-balance, a dopiero na trzecim miejscu stabilne wynagrodzenie. Natomiast starsze pokolenia (Milenialsi, Pokolenie X i Baby Boomers) najwyżej cenią sobie stabilne wynagrodzenie i bezpieczeństwo finansowe, ale też szacunek dla swojego doświadczenia zawodowego i kompetencji.
– Firmy, które potrafią to docenić, zyskują nie tylko lojalność, ale i ambasadorów marki pracodawcy. W obliczu starzejącego się społeczeństwa i malejącej liczby kandydatów na rynku pracy, ta umiejętność nabiera strategicznego znaczenia – podkreśla Ewelina Glińska-Kołodziej.
Według danych GUS, współczynnik przyrostu naturalnego w Polsce od stycznia do września 2025 roku wyniósł -4,3%, co potwierdza, że nadchodzi czas, w którym utrzymanie doświadczonych pracowników stanie się jednym z kluczowych wyzwań HR. Dlatego przyszłość lojalności nie będzie należała do tych, którzy oferują najwięcej benefitów, lecz do tych, którzy najlepiej rozumieją potrzeby swoich ludzi – niezależnie od wieku, doświadczenia i etapu życia zawodowego.
Jak zaznacza CEO agencji zatrudnienia Trenkwalder, najtrwalszą lojalność można zbudować na szczycie piramidy Maslowa, czyli tam, gdzie pojawia się kreatywność, poczucie sensu i samorealizacji. Jeśli pracownik widzi, że jego praca ma znaczenie, a cele firmy są spójne z jego wartościami, lojalność staje się naturalną konsekwencją, a nie wymuszoną strategią.
[1] „Wyzwania pracodawców. Strategie budowanie lojalności pracowników”, Trenkwalder, Listopad 2025. Badanie przeprowadzone we współpracy z pracownią badawczą Openfield wśród 500 pracowników i 500 pracodawców
z sektora prywatnego z różnych branż.
