Promować pracownika z wewnątrz organizacji czy zatrudnić specjalistę z rynku – to pytanie, które zadaje sobie wiele firm, zwłaszcza gdy chodzi o obsadzenie stanowiska o strategicznym znaczeniu. Eksperci Gi Group Holding podkreślają, że nie ma jednej, uniwersalnej odpowiedzi – decyzja zależy od dostępnych w firmie kompetencji, dynamiki zespołu, celów biznesowych, a także od kosztów, nie tylko finansowych.
Nowe kompetencje, nowe pomysły – siła rekrutacji zewnętrznej
Rekrutacja osoby z zewnątrz daje dostęp do szerszego grona kandydatów i umożliwia pozyskanie unikalnych kompetencji, których brakuje wewnątrz organizacji, szczególnie w obszarach wymagających specjalistycznej wiedzy lub doświadczenia. Często oznacza również pozyskanie nowej energii, inspiracji oraz gotowości do zmiany dotychczasowych sposobów działania – zatrudnienie osoby z zewnątrz może przyczynić się do przyspieszenia procesów transformacyjnych oraz wzrostu innowacyjności zespołu. W wielu przypadkach pozwala to także uniknąć napięć związanych z awansami wewnętrznymi – zwłaszcza gdy o stanowisko ubiega się kilku równie dobrze ocenianych pracowników.
Z perspektywy długofalowej strategii HR, zewnętrzna rekrutacja to nie tylko sposób na uzupełnianie luk kompetencyjnych, lecz także skuteczne narzędzie budowania kultury organizacyjnej otwartej na zmianę, różnorodność doświadczeń i ciągłe doskonalenie.
– Osoby pozyskane z rynku często potrafią dostrzec obszary wymagające usprawnień, które dla osób od lat pracujących w danej firmie mogą być niewidoczne. To właśnie oni najczęściej inicjują zmiany, kwestionują utarte schematy i wnoszą nowe pomysły. Z zewnątrz łatwiej zauważyć, co można zrobić lepiej. Warto jednak pamiętać, że skuteczna rekrutacja zewnętrzna wymaga nie tylko trafnego dopasowania kompetencyjnego, ale również kulturowego – podkreśla Michał Piernik, rekruter i trener w Grafton Recruitment oraz prowadzący podcast Stacja HR.
Docenić potencjał – siła rekrutacji wewnętrznej
Rekrutacja wewnętrzna pozwala na bardziej świadomą i trafną ocenę dopasowania danej osoby do nowej roli. Organizacja zna już potencjał kandydata, jego dotychczasowe osiągnięcia, styl pracy, kompetencje oraz zgodność z kulturą firmy. Taki awans skraca czas wdrożenia na nowym stanowisku, tym samym zwiększa efektywność operacyjną. Dodatkowo działa motywująco na pozostałych pracowników – stanowi czytelny sygnał, że firma dostrzega zaangażowanie i inwestuje w rozwój zatrudnionych.
– Wewnętrzne awanse budują pozytywną atmosferę, wzmacniają poczucie sprawczości oraz tworzą jasne ścieżki kariery, co jest szczególnie istotne w kontekście długofalowego zarządzania ludźmi. Pracownicy widzą, że ich wysiłek, rozwój i inicjatywa są zauważane i realnie przekładają się na możliwości rozwoju kariery. To z kolei buduje trwałe relacje z organizacją i znacząco zmniejsza poziom rotacji – mówi Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.
Potwierdzają to badania. Z tegorocznego „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding wynika, że jednym z kluczowych czynników skłaniających pracowników do zmiany pracy jest ograniczona ścieżka rozwoju zawodowego. Wśród najczęściej wskazywanych powodów znalazły się: niesatysfakcjonujące wynagrodzenie (37%), chęć zmiany lub znudzenie obecną pracą (27%), brak możliwości rozwoju kompetencji (26%) oraz brak realnych szans na awans (24%). Warto przy tym podkreślić, że 43,6% badanych planuje zmianę pracy w ciągu najbliższych dwóch lat, a rotacja pracowników jest jednym z głównych wyzwań dla firm – 47,1% organizacji deklaruje, że w ostatnich miesiącach zmagało się z odejściami przynajmniej jednej grupy pracowników.
– Wielu pracowników rozważających zmianę pracy motywuje swoją decyzję brakiem perspektyw na awans w najbliższym czasie. W praktyce oznacza to, że organizacje nie zawsze doceniają lub wykorzystują ich potencjał. Tymczasem utrata takich osób wiąże się z realnymi kosztami – firma traci doświadczonych pracowników oraz efekty ich długoletniego zaangażowania i relacji, które budowali zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji – wyjaśnia Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.
Pracodawcy, choć coraz częściej podejmują działania mające zapobiegać rotacji, nie zawsze stawiają na rozwój kadr. Tylko 18% firm wskazuje rozwój kompetencji jako element strategii zatrzymywania pracowników, wynika z „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding.
Dobry specjalista to jeszcze nie lider
Jednym z najczęstszych popełnianych błędów popełnianych podczas rekrutacji jest założenie, że świetny ekspert automatycznie sprawdzi się w roli lidera. Tymczasem kompetencje wymagane do skutecznego zarządzania znacząco różnią się od tych, które decydują o efektywności nawet najlepszego eksperta w określonej dziedzinie. Dlatego firmy, które rozważają awanse wewnętrzne stają przed wyzwaniem właściwego dopasowania profilu kompetencyjnego pracownika do wymagań stanowiska menedżerskiego – nie tylko pod kątem wiedzy merytorycznej, ale również umiejętności przywódczych.
– W procesie rekrutacji kluczowe jest rozróżnienie predyspozycji i konkretnych wymagań wynikających z nowej roli. Kompetencje takie jak umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, zarządzania zespołem, w tym budowania relacji są fundamentem efektywnego przywództwa. Niezbędne jest jednak także doświadczenie w strategicznym planowaniu, zdolność do inspirowania i komunikowania wizji – komentuje Karolina Popiel, Associate Partner W Wyser Executive Search.
Tymczasem zgodnie z dostępnymi danymi, zdecydowana większość osób obejmujących stanowiska kierownicze nie ma do tego wcześniejszego przygotowania, głównie w zakresie i praktycznych narzędzi przywódczych. Skutkuje to często trudnościami w adaptacji do nowej roli, błędami decyzyjnymi oraz spadkiem efektywności zespołów.
– Aby awanse wewnętrzne były skuteczne i długofalowo wspierały rozwój organizacji, firmy powinny proaktywnie identyfikować potencjał pracowników i inwestować w ich rozwój jeszcze przed objęciem nowej roli. Odpowiednio zaplanowane programy mentoringowe, coachingowe i rozwojowe nie tylko minimalizują ryzyko nieudanego awansu, lecz także wzmacniają zaangażowanie i zwiększają retencję kluczowych talentów. Takie podejście pozwala ograniczyć ryzyko niepowodzenia oraz uniknąć sytuacji, w której awans – zamiast być szansą – staje się pułapką – dodaje Karolina Popiel.
Inwestycja w transfer czy w rozwój pracownika?
Zarówno rekrutacja wewnętrzna, jak i zewnętrzna mają swoje miejsce w strategii zarządzania talentami. Kluczem jest diagnoza: jakie kompetencje są naprawdę niezbędne, czego potrzebuje zespół i czy organizacja jest gotowa na zmianę.
– Jednym z najczęstszych błędów przy obsadzaniu stanowiska jest opieranie decyzji na schematach – czy to poprzez automatyczne promowanie wewnętrznych kandydatów z założenia, że „zawsze tak było”, czy też poleganie wyłącznie na potencjale „nowej energii”. Tymczasem każda decyzja rekrutacyjna powinna wynikać z rzetelnej analizy aktualnych potrzeb biznesowych oraz dostępnych zasobów. Czasem to rekrutacja zewnętrzna – mimo wyższych kosztów i dłuższego procesu wdrożenia – okazuje się najlepszą inwestycją. Z kolei awans wewnętrzny jest dużą szansą zarówno dla firmy, jak i pracownika, jednak tylko wtedy, gdy firma przygotuje go do nowej roli i zapewni wsparcie w dalszym rozwoju – podsumowuje Michał Piernik, rekruter i trener w Grafton Recruitment oraz prowadzący podcast Stacja HR.
