Aż 43% pracowników nie posiada żadnego planu rozwoju zawodowego, a tylko 4% ma jasno określoną i udokumentowaną ścieżkę kariery. Zaledwie niewielka część pracowników (15%) czuje, że ich organizacja realnie pomaga im rozwijać się i budować kolejne kroki zawodowe – wynika z opublikowanego dziś globalnego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Imperative: Why Employee Growth Is the Smart Bet for Business Resilience”.
Aż 43% pracowników deklaruje, że nie ma żadnego planu kariery. Jedynie 4% zatrudnionych wskazuje na posiadanie sformalizowanego i udokumentowanego planu rozwoju. Większość talentów rozwija się dziś niezależnie od strategii firmy – aż 32% pracowników podkreśla, że kształtując swoją ścieżkę kariery, kieruje się własnymi zainteresowaniami i/lub priorytetami osobistymi. Kolejne 29% zdobywa nowe kompetencje samodzielnie lub poprzez szkolenia, a 27% korzysta z pojawiających się okazji zawodowych. Blisko co piąta osoba (19%) decyduje się natomiast na naukę metodą prób i błędów.
– Niski odsetek pracowników posiadających sformalizowany plan rozwoju kariery wynika głównie z ograniczonego wsparcia ze strony organizacji i menedżerów. Tylko 15% pracowników dostrzega wyraźne wskazówki od swojej firmy, a zaledwie co piąty czuje, że jego przełożony aktywnie wspiera go w planowaniu kariery. Nie bez znaczenia jest również przeciążenie liderów, wielu z nich jest przytłoczonych codziennymi obowiązkami i nie dysponuje ani czasem, ani przygotowaniem do prowadzenia rozmów o karierze ze swoimi współpracownikami – mówi Szymon Rudnicki, dyrektor Talent Solutions w Polsce. Zdaniem eksperta zmienia się również sama definicja sukcesu zawodowego. – Tradycyjna drabina kariery traci na znaczeniu. Pracownicy częściej szukają elastyczności, rozwoju umiejętności i pracy zgodnej z ich wartościami niż awansu na stanowiska kierownicze. Rośnie także popularność samodzielnego podejścia do rozwoju. Wielu pracowników działa intuicyjnie, ucząc się na własną rękę, podejmując ryzyko i testując różne ścieżki bez strukturalnego wsparcia – dodaje Szymon Rudnicki.
– Aby realnie wspierać pracowników w planowaniu ich ścieżki kariery warto zredefiniować rolę menedżera z kontrolera w aktywnego partnera kariery, wyposażonego w odpowiednie narzędzia, dane o umiejętnościach i czas na wspieranie rozwoju. Zamiast sztywnych planów można opracować eksperymentalne ścieżki kariery, oferując krótkoterminowe projekty i role, które pozwalałyby pracownikom testować kompetencje bliskie ich oczekiwaniom. Istotne jest również wzmocnienie roli mentoringu, tworzenie projektów międzydziałowych, pilotaży AI oraz promowanie uczenia się od współpracowników. Warto zwiększyć dostępność i widoczność programów rozwojowych, a także inwestować w te, które pracownicy cenią szczególnie, takie jak mobilność wewnętrzna, mentoring, coaching i formalne programy rozwojowe, które w wielu organizacjach pozostają wciąż niedofinansowane – zauważa ekspert Talent Solutions.
Czego pracownicy potrzebują, żeby się rozwijać?
Z perspektywy pracowników, najskuteczniejsze sposoby wsparcia ich kariery w ciągu najbliższych dwóch lat to między innymi możliwość zmiany stanowiska w ramach organizacji (20%) oraz dostęp do formalnych programów rozwojowych (19%). W dalszej kolejności wskazywane są stacjonarne programy rozwojowe prowadzone w formie bezpośrednich spotkań (15%), regularne oceny wyników pracy (15%) oraz mentoring (15%). To szczególnie istotne w kontekście faktu, że w ciągu najbliższych pięciu lat aż 39% obecnych kompetencji stanie się nieaktualnych, co oznacza, że wsparcie rozwoju pracownika staje się dziś kluczowym warunkiem budowania odporności organizacji.
– Pracownicy chcą rozwijać się poprzez praktykę, a nie tylko teorię. Formalne programy rozwojowe dają pracownikom realne doświadczenie, z kolei mobilność wewnętrzna oferuje pracownikom możliwość zdobywania nowych kompetencji w ramach organizacji. Dodatkowo programy te są konkretne, mierzalne i pozwalają odczuć faktyczny postęp. W obecnych czasach, gdzie 39% obecnych umiejętności może wkrótce stać się nieaktualna, pracownicy szukają wsparcia w adaptacji do nowych wymagań. Tego typu inicjatywy budują poczucie bezpieczeństwa i przynależności, co w efekcie może zwiększyć ich zaangażowanie i lojalność – podkreśla Szymon Rudnicki.
Według eksperta, aby skuteczniej projektować ścieżki rozwoju i odpowiadać na bieżące oczekiwania pracowników warto zastąpić tradycyjną drabinę kariery na mapę możliwości. – Powinniśmy umożliwić rozwój nie tylko pionowy, ale też poziomy, poprzez różnorodne projekty i role. Kluczowe jest umożliwienie pracownikom śledzenia swojego postępu oraz wyposażenie menedżerów w narzędzia do lepszego dopasowywania talentów do zadań. Warto budować kulturę eksperymentowania i zachęcać do testowania nowych ról i kompetencji w bezpiecznym środowisku. Niezbędne jest też zintegrowanie rozwoju z celami biznesowymi, tak, aby projekty strategiczne wspierały rozwój kompetencji, a rozwój pracowników realnie wzmacniał organizację. Idealnym kierunkiem jest większa elastyczność i personalizacja ścieżek kariery, dostosowanych do indywidualnych celów, wartości i stylu pracy pracownika – podsumowuje Szymon Rudnicki.
Raport powstał na podstawie badania przeprowadzonego między 24 marca a 25 kwietnia 2025 roku wśród 1 029 liderów i 2 402 pracowników z ośmiu krajów, m.in. Wielkiej Brytanii, Francji, USA. Publikacja bazuje na badaniach Right Management The State of Careers i przedstawia kluczowe wyzwania rynku pracy oraz nowe perspektywy dotyczące rozwoju kariery.
