Wewnątrzfirmowe konstytucje w przedsiębiorstwach rodzinnych

0

Według danych PARP, firmy rodzinne prowadzone w formie spółki mogą stanowić 36 proc. wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, a biorąc pod uwagę również podmioty prowadzone w formie działalności gospodarczej i niezatrudniające pracowników może być to nawet 78 proc. Jednocześnie jak wynika z dyskusji zorganizowanej przez DeloitteFirmy rodzinne w Europie”, która odbyła się podczas ostatniego Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, polskim firmom rodzinnym brakuje profesjonalizacji w zarządzaniu oraz wypracowania planów sukcesyjnych.

Kilka miesięcy temu Rada Firm Rodzinnych działająca przy Konfederacji Lewiatan przygotowała projekt zmian w przepisach prawnych, które mają ułatwić proces sukcesji w firmach rodzinnych. Jest to szczególnie ważne w przypadku podmiotów prowadzonych w formie działalności gospodarczej.

„W momencie śmierci właściciela NIP firmy umiera razem z nim. Ile mamy biznesów o wielomilionowych obrotach, które zatrudniają 200-300 osób, działających nadal w formie jednoosobowych działalności gospodarczych? Brakuje przepisów prawnych regulujących kwestię sukcesji w przedsiębiorstwach tego typu, dlatego zwróciliśmy się do legislatorów z apelem, że należy wypełnić tę lukę” – mówił w Katowicach Artur Czepczyński, Prezes Zarządu ABC-Czepczyński.

Zdaniem eksperta firmy Deloitte proces ten należy ułatwić i zaplanować na tyle wcześnie, by sukcesja przebiegła w sposób naturalny. „Służy temu konstytucja firmy rodzinnej. Jest to umowa zawarta przez członków rodziny, zaangażowanych w zarządzanie firmą, w której określają jak wyobrażają sobie jej funkcjonowanie w przyszłości. Umowa taka powinna mieć charakter formalny i być zawarta przed notariuszem” – wyjaśniał Adam Chróścielewski, Partner, liderem grupy Family Business Network w Deloitte.

Jak dowodzili rozmówcy, firmy rodzinne posiadające konstytucję osiągają lepsze wyniki finansowe, bo osoby nimi zarządzające kierują się planem i zawartymi w konstytucji wytycznymi, a nie emocjami. Konieczne jest jednak, by umowa taka była konstruowana wtedy, gdy w firmie istnieje zgoda co do planów sukcesyjnych właściciela, bo gdy takie konflikty wystąpią, na consensus bywa już często za późno.

Czytaj również:  Rynek europejskiej piłki nożnej jest już wart prawie 25 mld euro

„Sam proces sukcesji nie powinien następować dopiero wtedy, gdy w grę wchodzą względy zdrowotne i wiekowe właściciela, ale wtedy, gdy założyciel coraz słabiej sobie radzi z rzeczywistością biznesową i nowoczesnymi technologiami, które mają coraz większy wpływ na prowadzenie firmy. Sukcesja nie może być jedynie prostą kontynuacją, ale powinna być również otwarciem nowego rozdziału w życiu firmy. To jest moment na zasilenie firmy nowymi osobami i świeżymi pomysłami” – argumentował Dariusz Stasik, Prezes Wielkopolskiego Przedsiębiorstwa Inżynierii Przemysłowej.