Przywództwo w dobie zmieniającego się świata. Sylwetka współczesnego Prezesa w Polsce i na świecie na podstawie danych „Route To The Top 2025” firmy Heidrick&Struggles.
W ostatnich latach ścieżka kariery na stanowisko CEO przeszła znaczącą transformację. Zmieniły się zarówno wymagania kompetencyjne, jak i sama filozofia przywództwa na najwyższym szczeblu. Kim jest więc obecnie statystyczny CEO? Według najnowszego badania „Route to the Top 2025”*[1] firmy Heidrick & Struggles, typowy profil polskiego CEO to 50-letni menedżer, który przeszedł wewnętrzną ścieżkę awansu, budując swoją pozycję dzięki konsekwencji, dogłębnej znajomości rynku oraz wysokim zdolnościom adaptacyjnym, co pozwala mu skutecznie odpowiadać na dynamicznie zmieniające się wymagania rynku. Co więcej, dane[2] pokazują, że 57% prezesów i członków zarządów wyraża stosunkowo niskie zaufanie, że proces planowania sukcesji dobrze przygotuje ich organizację na przyszłość. Jednocześnie wśród rad nadzorczych, szczególnie w spółkach giełdowych, obserwujemy rosnący trend zwiększania inwestycji w planowanie sukcesji. Rady coraz częściej poszukują liderów, którzy wykazują się m.in. chęcią ciągłego uczenia się, pokorą oraz umiejętnością prowadzenia ludzi ponad podziałami.
Działająca od ponad 70 lat firma Heidrick & Struggles, wiodący globalny dostawca doradztwa i usług w obszarze rozwoju przywództwa oraz rekrutacji kadry zarządzającej opublikowała badanie Route to the Top 2025 analizujące trendy wśród nowych prezesów firm notowanych na giełdzie na największych światowych rynkach – uwzględniając ich wcześniejsze doświadczenia funkcjonalne, wiek, długość kadencji, rasę lub pochodzenie etniczne, płeć, wykształcenie, sposób nominacji (awans wewnętrzny czy zatrudnienie z zewnątrz) i inne czynniki.
Polski model przywództwa: silny wewnątrz, umiarkowany globalnie
Profil polskiego prezesa firmy notowanej na giełdzie odzwierciedla specyfikę rodzimego rynku pracy oraz dominujące podejście do rozwoju przywództwa. W odróżnieniu od innych krajów, w Polsce wyraźnie dominuje model sukcesji wewnętrznej (55%) – czyli przekazania zarządzania w ręce członków rodziny lub osób już należących do firmy. Ta praktyka plasuje nasz kraj na trzecim miejscu na świecie pod względem przekazywania władzy. Średnia wieku nowomianowanego na to stanowiska kandydata oscyluje wokół 50 lat.
Udział kobiet na najwyższych stanowiskach zarządczych nadal pozostaje niski. Polska
z wynikiem 9% minimalnie wyprzedza globalną średnią, która wynosi 8%. Ten symboliczny sygnał może wskazywać na powolne zmiany w kierunku większej różnorodności w strukturach zarządczych.
Cechą charakterystyczną polskich liderów jest stosunkowo rzadkie posiadanie dyplomu MBA – tylko 23% prezesów może się nim pochwalić, podczas gdy średnia globalna wynosi 33%.
W Polsce wciąż większe znaczenie przypisuje się praktyce, lojalności wobec firmy oraz konsekwentnie zdobywanemu doświadczeniu zawodowemu. Taki model promuje liderów, którzy dobrze znają kulturę organizacyjną, mechanizmy działania firmy oraz potrzeby zespołu. Polski CEO to menedżer, który awansował wewnętrznie, budował swoją pozycję latami i osiągnął sukces zawodowy dzięki konsekwencji, i znajomości rynku.
– W Polsce wciąż dominuje model kariery oparty na długoterminowym rozwoju wewnątrz jednej organizacji, co odróżnia nas od krajów anglosaskich, gdzie częstsze są zmiany firm
i szybka rotacja kadr. Polscy prezesi są mocno osadzeni w realiach firm i branż, którymi zarządzają – ale choć wielu z nich zdobywa międzynarodowe doświadczenie, rzadziej mają oni za sobą edukację czy karierę w kilku różnych środowiskach biznesowych. Budowa nowoczesnego modelu przywództwa w Polsce może więc opierać się na połączeniu silnych lokalnych kompetencji z większym otwarciem na różnorodne doświadczenia zdobywane także poza krajem – mówi Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający, Heidrick & Struggles Polska.
Jaka ścieżka prowadzi na szczyt w Polsce? Jak wygląda w innych krajach?
Drogi prowadzące na szczyt hierarchii korporacyjnej wyraźnie różnią się w zależności
od regionu. Polski model przywództwa, mniej niż inne regiony świata, premiuje wcześniejsze doświadczenie na wysokich stanowiskach – posiada je 59% CEO, co jest wynikiem niższym w porównaniu z wieloma innymi krajami. Również pod względem poziomu wykształcenia polscy liderzy sytuują się pośrodku stawki – 68% z nich może pochwalić się dyplomem uczelni wyższej. To mniej niż w Belgii czy Finlandii, gdzie wskaźnik ten sięga niemal 100%, ale więcej niż w krajach takich jak Portugalia czy Hiszpania.
Na tle globalnym Polska prezentuje odmienny profil kariery lidera. W Ameryce Północnej
na pierwszy plan wysuwają się długoletni staż i doświadczenie operacyjne, w Europie Zachodniej – elastyczność i różnorodność międzynarodowych doświadczeń, a w krajach Azji i Pacyfiku – silniejsza obecność kobiet na najwyższych stanowiskach. Te różnice dobrze oddają zróżnicowanie kultur korporacyjnych, wartości społecznych oraz dynamiki rozwoju środowisk biznesowych w poszczególnych regionach świata.
Kluczowe cechy współczesnego CEO
Na podstawie analizy danych z 27 rynków, wyróżniamy trzy kluczowe cechy definiujące profil CEO w XXI wieku:
- Przywództwo ponad granicami i podziałami– zdolność do budowania synergii między działami, kulturami i rynkami. Przykładem jest Satya Nadella z Microsoftu, którego empatyczne, inkluzywne podejście przyniosło wzrost wartości firmy o niemal 1000%. W Polsce, gdzie 55% prezesów awansuje przez sukcesję wewnętrzną, konieczne jest pogłębienie doświadczeń międzynarodowych i międzysektorowych.
- Ciągłe uczenie się i pokora intelektualna– gotowość do kwestionowania status quo i zdobywania nowych umiejętności, co udowodnił Keith Barr w IHG Hotels & Resorts, ucząc się od podstaw cyfrowej transformacji. Choć w Polsce tylko 23% CEO posiada tytuł MBA (wobec 33% globalnie), firmy stawiają na rozwój praktycznych umiejętności i zdolność szybkiej adaptacji.
- Autentyczność i silny charakter– transparentność, konsekwentna realizacja jasno określonych wartości oraz motywowanie zespołu do osiągnięcia wspólnego celu. Przykładami takiego przywództwa są Vicki Hollub (Occidental) czy Bill Thomas (EOG). W Polsce wysoki wskaźnik sukcesji wewnętrznej daje przyszłym liderom czas
na zbudowanie reputacji i relacji z kluczowymi interesariuszami[3].
Jak zostać CEO? Kroki milowe
Analiza karier prezesów z Polski i świata pozwala wyróżnić kilka kluczowych etapów zwiększających szanse na osiągnięcie roli CEO:
- Budowanie solidnej bazy kompetencji funkcjonalnych– globalnie 77% CEO ma doświadczenie w kierowaniu kluczowymi obszarami firmy, podczas gdy w Polsce odsetek ten wynosi 59%.
- Rozwój umiejętności przywódczych i strategicznych– rady nadzorcze cenią liderów otwartych na ciągłe uczenie się, a wysoka sukcesja wewnętrzna (55%
w Polsce) wskazuje na wartość długofalowego zaangażowania. - Budowanie sieci wsparcia i widoczności– transparentność procesów sukcesji wymaga aktywnej współpracy z kluczowymi interesariuszami, mentoringu oraz udziału w branżowych inicjatywach.
- Zdobycie doświadczenia w zarządzaniu transformacją– umiejętność prowadzenia zmian i zarządzania kryzysowego jest kluczowa, szczególnie na względnie młodym, polskim rynku kapitałowym.
- Międzynarodowe i międzysektorowe doświadczenie– Europa przoduje w tego typu awansach, dlatego polscy kandydaci powinni poszukiwać ról zagranicznych
i międzybranżowych. - Formalne wykształcenie i ciągły rozwój– globalnie 33% CEO ma zaawansowany stopień naukowy, podczas gdy w Polsce tylko 23% posiada tytuł MBA.
Sukcesja w organizacjach i rola młodych liderów
Tylko 2/3 dużych firm posiada formalne plany sukcesji CEO. Dla młodych liderów kluczowymi wyzwaniami są: przyspieszony rozwój kompetencji, zarządzanie złożonością i równoważenie innowacji z tradycją organizacyjną. Ich atuty to zrozumienie transformacji cyfrowej, adaptacyjność oraz często wyższy poziom formalnej edukacji.
Efektywne planowanie sukcesji opiera się na:
- ciągłości procesu i rozwijaniu talentów na wszystkich szczeblach,
- przejrzystości kryteriów i zaangażowaniu interesariuszy,
- powiązaniu z długoterminową strategią,
- stałym rozwoju poprzez różnorodne doświadczenia i mentoring[4].
– Współczesna ścieżka przywództwa biznesowego przechodzi metamorfozę. Skuteczny CEO XXI wieku to nie tylko efektywny zarządca operacyjny, ale przede wszystkim integrator zdolny do przełamywania organizacyjnych silosów, promotor kultury ciągłego doskonalenia oraz autentyczny lider demonstrujący spójność między deklarowanymi wartościami
a podejmowanymi decyzjami. Polski ekosystem biznesowy charakteryzuje się wyjątkowo silną tendencją do sukcesji wewnętrznej, co kreuje specyficzne uwarunkowania rozwojowe. Jednocześnie polscy kandydaci na stanowiska prezesów muszą strategicznie inwestować
w międzynarodową ekspozycję zawodową oraz zaawansowaną edukację formalną,
aby zniwelować dystans wobec globalnych benchmarków – podkreśla Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający, Heidrick & Struggles Polska.
Z obserwacji wynika, że wielu dzisiejszych prezesów nie planowało od początku swojej kariery zdobycia najwyższego stanowiska w firmie – kierowała nimi przede wszystkim pasja do pracy i chęć tworzenia wartości. Widać wyraźną zmianę w podejściu do przywództwa: zamiast być indywidualnym „bohaterem”, liderzy coraz częściej pełnią rolę „dyrygentów”, którzy wydobywają potencjał z całych zespołów. To jedna z najważniejszych konkluzji a i wskazówka, w jakim kierunku powinni rozwijać się przyszli liderzy.
* Raport Route to the Top 2025 oparty jest na analizie 1232 prezesów największych firm w 27 krajach. Dane odzwierciedlają dyrektorów generalnych na dzień 1 lutego 2025 r. Badanie Heidrick & Struggles wskazuje, że 57% prezesów i członków zarządów wyraża niskie zaufanie do procesów planowania sukcesji na stanowisku CEO, uznając je za niewystarczająco przygotowujące organizacje na przyszłość. Warto jednak zauważyć, że wiele rad nadzorczych, zwłaszcza w spółkach notowanych na giełdzie, zwiększa inwestycje w ten proces, czyniąc go bardziej ciągłym, przejrzystym i powiązanym z długoterminową strategią. Rady coraz częściej poszukują liderów, którzy charakteryzują się ciągłym uczeniem się, pokorą oraz umiejętnością zarządzania zespołami ponad podziałami. Raport analizuje także doświadczenie prezesów, uwzględniając takie aspekty jak wiek, długość kadencji, wykształcenie oraz sposób nominacji.
[1] “Route to the Top 2025”, April 23, 2025. https://www.heidrick.com/en/insights/chief-executive-officer/route-to-the-top-2025-interactive-dashboard#Cite1
[2] CEO and board confiance monitor, January 17, 2024. https://www.heidrick.com/en/insights/board-of-directors/ceo-and-board-confidence-monitor-a-worried-start-to-2024
[3]https://www.heidrick.com/en/insights/chief-executive-officer/todays-ceo-the-growing-importance-of-character-learning-and-leading-in-a-contested-world.
[4]https://www.heidrick.com/en/insights/chief-executive-officer/todays-ceo-the-growing-importance-of-character-learning-and-leading-in-a-contested-world.
