Opublikowane z końcem kwietnia dane GUS, podsumowujące sytuację w sektorze budowlanym, nie pozostawiają złudzeń – w pierwszym kwartale 2025 roku branża nie poradziła sobie ze skutkami słabej koniunktury roku ubiegłego, a perspektywa istotnego odbicia pozostaje odległa. Jak wskazują rządowi analitycy, w pierwszych trzech miesiącach tego roku liczba mieszkań oddanych do użytkowania spadła o 4,6 proc. r/r, wydano także o 11,6 proc. mniej pozwoleń na budowę niż przed rokiem. W pierwszym kwartale 2025 roku wystartowało też o 7,3 proc. mniej budów w porównaniu z tym samym okresem w 2024 roku. Słabą kondycję sektora potwierdzają też dane dotyczące produkcji budowlano-montażowej, która w marcu br. spadła o 1,1 proc. w ujęciu rocznym.
Na pogorszenie koniunktury budownictwa w pierwszym kwartale tego roku wskazuje też Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH, według którego wskaźnik budownictwie IRG SGH (IRGCON) wyniósł 0,3 punktu, co oznacza spadek o 1,7 pkt. w porównaniu do poprzedniego kwartału. Przebadani przez Instytut przedsiębiorcy wskazują, że sektor boryka się z dużymi wyzwaniami jak rosnące koszty, nadmierne obciążenie podatkowe czy pozostające w trendzie wzrostu ceny surowców i materiałów.
Powyższe dane nie dają podstaw do nadmiernego optymizmu co do zasadniczej i szybkiej poprawy sytuacji w kolejnych miesiącach. Zwracam jednak uwagę, że z trudnymi warunkami sektorowymi mierzymy się nie od dziś, co dla firm z sektora budowlanego nie musi oznaczać absolutnego zatrzymania w rozwoju biznesu. Wyniki finansowe Grupy Selena, która pełen niepewności rok 2024 zamknęła ze znaczącym wzrostem rentowności i podwojonym zyskiem, są tego przykładem. Kluczem do sukcesu okazała się polityka zarządcza, oparta na trzech głównych filarach – fuzjach, dywersyfikacji i optymalizacji. Wykorzystywanie tych narzędzi rekomendowałbym firmom operującym w sektorze budowlanym, w trudnym dla niego czasie.
W obliczu słabej koniunktury istotnym czynnikiem rozwoju są zwłaszcza fuzje i przejęcia – zarówno na poziomie krajowym jak i międzynarodowym. Pozostają one niezmiennie synonimem rozwoju – służą zwiększeniu skali działalności, marży, poszerzeniu obecności na światowych rynkach i tym samym poprawie konkurencyjności przedsiębiorstwa. W dłuższej perspektywie mają one wpływ na rozwój kolejnego, istotnego filaru obranej przez Grupę Selena strategii, czyli dywersyfikacji. Ta zaś, w obliczu potencjalnego kryzysu wywołanego czynnikami makroekonomicznymi, może dawać poczucie niezależności i zachowania elastyczności w polityce zarządczej firmy. Obecna sytuacja w handlu światowym doskonale to obrazuje. Grupa Selena przez ponad 30 lat swojej działalności, zagwarantowała sobie obecność w ponad 100 krajach. Nasze produkty wytwarzane są w zakładach zlokalizowanych na różnych kontynentach. W obliczu zmiennej sytuacji w polityce celnej, taka dywersyfikacja daje nam bezpieczeństwo, możliwość elastycznego reagowania i odpowiadania na dynamiczne zmiany, z zachowaniem stabilności biznesu, w perspektywie globalnej. Wszystko to jest efektem przemyślanej polityki optymalizacyjnej w każdym aspekcie funkcjonowania naszego holdingu i finalnie wpływa na naszą mocną pozycję w branży. W mojej opinii, czerpiąc z dobrych wzorców, podobną może osiągnąć wiele firm związanym z polskim sektorem budowlanym.
