Rodzinne przedsiębiorstwa, które wprowadzają formalne struktury zarządcze, angażują się w działania ESG i strategicznie podchodzą do sukcesji znacznie częściej osiągają ponadprzeciętne wyniki. Jak wynika z raportu KPMG „Global family business report 2025”, 32% firm rodzinnych na świecie deklaruje, że osiąga wysokie wyniki finansowe, a wśród nich dominują te, które wdrożyły rady nadzorcze i zarządy. W ciągu ostatnich trzech lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia – z czego ponad 60% dotyczyło innych firm rodzinnych. Jednocześnie 80% najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju.
Wśród firm o wysokich wynikach 66% posiada formalną radę nadzorczą lub zarząd (dla porównania – średnia dla całej próby to 56%). W Europie ten odsetek sięga nawet 72%. Dodatkowo 80% najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju, co potwierdza, że działania ESG stanowią dziś realną przewagę konkurencyjną.
Ważnym czynnikiem sukcesu w firmach rodzinnych jest przedsiębiorczość międzypokoleniowa – organizacje, które potrafią angażować różne generacje w proces podejmowania decyzji strategicznych, mają o ponad 40% większe szanse na osiąganie ponadprzeciętnych wyników.
W kontekście wyzwań związanych z sukcesją i długoterminowym rozwojem, jedynie 21% badanych liderów zadeklarowało zadowolenie z jakości komunikacji wewnątrz rodziny, podczas gdy 40% wskazało na potrzebę jej poprawy. Jednocześnie 37% respondentów wskazało, że posiada jasno określone role i obowiązki w ramach działalności firmy.
Jednym z kluczowych sposobów, w jaki firmy rodzinne redefiniują pojęcie sukcesu, jest przejście od modelu firmy prowadzonej przez założyciela, przez rodzinny model zarządzania, aż po model własnościowy, w którym rodzina pozostaje właścicielem, ale niekoniecznie zarządza operacyjnie. Każdy z tych etapów odzwierciedla zmieniające się relacje pomiędzy rodziną a przedsiębiorstwem. Transformację tę często określa się mianem przejścia od „rodziny w biznesie” do „biznesowej rodziny”. Typowa biznesowa rodzina przyjmuje bardziej uporządkowany i sprofesjonalizowany model funkcjonowania, kładąc nacisk na struktury zarządcze i ład korporacyjny, a także na rozwój odrębnych rad, służących zarządzaniu sprawami rodzinnymi. W niektórych przypadkach skala działalności rodziny jest już na tyle duża, że udział i reprezentacja w radzie rodzinnej podlegają sformalizowanym zasadom i procedurom. W praktyce biznesowa rodzina to taka, która potrafi świadomie wycofać się z codziennego zarządzania i zaufać kompetencjom zewnętrznych menedżerów, pozwalając im w ten sposób skuteczniej zwiększać wartość majątku rodzinnego – mówi Andrzej Bernatek, Partner w Dziale Doradztwa Podatkowego, Lider doradztwa dla firm prywatnych, KPMG w Polsce.
Z badania KPMG wynika również coraz większa rola fuzji i przejęć. W ciągu ostatnich trzech lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia – z czego ponad 60% dotyczyło innych firm rodzinnych. Dane te pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne coraz częściej traktują M&A jako narzędzie do skalowania działalności i dywersyfikacji ryzyka.
Istotną rolę w strukturze firm rodzinnych aktywnie uczestniczących w procesach M&A odgrywa przedsiębiorczość międzypokoleniowa – około 40% przedsiębiorstw angażujących się w te transakcje wykazywało wysokie zróżnicowanie pokoleń na różnych poziomach działalności biznesowej.
Wzrost firm rodzinnych wymaga nie tylko odwagi strategicznej, lecz także umiejętnego zarządzania ich unikalnym kapitałem – relacjami, wartościami oraz długoterminową perspektywą. W procesie dywersyfikacji źródeł przychodów i ekspansji na nowe rynki nie można pominąć jednej z kluczowych przewag firm rodzinnych: autentycznej tożsamości marki, budowanej na wieloletniej historii i wartościach. To właśnie ona stanowi fundament trwałej lojalności klientów i powinna wyznaczać kierunek dalszych działań strategicznych. Równolegle profesjonalizacja zarządzania – poprzez zatrudnianie menedżerów spoza rodziny oraz współpracę z zewnętrznymi doradcami – poszerza kompetencje organizacyjne i otwiera firmę na innowacyjne modele działania. Z kolei inwestowanie w rozwój talentów, szczególnie w przygotowanie młodego pokolenia do roli sukcesorów, stanowi gwarancję ciągłości i stabilności. Zatem wzrost w firmie rodzinnej to złożony proces, który znacznie wykracza poza same wyniki finansowe – odzwierciedla zdolność do ciągłego uczenia się, dzielenia odpowiedzialnością oraz budowania i pielęgnowania relacji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. To efekt równowagi między tradycją a nowoczesnym zarządzaniem – komentuje Krzysztof Szwaja, Partner, Dział Doradztwa Podatkowego, KPMG w Polsce.
O raporcie:
Global family business report 2025 to wspólna publikacja KPMG Private Enterprise oraz konsorcjum STEP Project Global Consortium, analizująca wyzwania, cele i modele rozwoju firm rodzinnych na całym świecie. Raport powstał na podstawie odpowiedzi 2 683 prezesów firm rodzinnych z 80 krajów i regionów, w tym z Polski. Respondenci reprezentowali przedsiębiorstwa o średnim stażu 42 lat. Publikacja zawiera dane, analizy i rekomendacje dotyczące m.in. sukcesji, ładu korporacyjnego, zrównoważonego rozwoju oraz strategii wzrostu, w tym fuzji i przejęć. Raport pokazuje, w jaki sposób firmy rodzinne mogą budować trwałą przewagę konkurencyjną w kontekście zmieniających się wartości rodzinnych i realiów gospodarczych.
